中小企业绩效管理中存在的问题及对策研究
- 格式：doc
- 大小：109.29 KB
- 文档页数：22
文档推荐
-
绩效管理推进过程中出现的问题及原因页数:4
-
绩效考核中存在的问题及解决的办法页数:4
-
企业绩效管理中存在的问题及对策页数:3
-
绩效管理中存在的问题及对策页数:3
-
企业绩效管理中存在的问题及对策页数:3
-
企业绩效考核中存在问题论文页数:8
下载文档原格式
合集下载
中小企业薪酬管理问题及对策
中小企业薪酬管理问题及对策当公司规模尚小时，负责人能够事事做到亲力亲为，对员工的工作情况能够及时掌握，同时对薪酬的管理分级和考核等具有充足的时间进行处理，员工的薪酬分配具有一定的合理性和公平性。
伴随近些年来经济的飞速开展，中小企业的开展较为迅速，同时中小企业的数量也显著增加，但这些企业管理者的管理理念、能力、水平并没有同步开展与提高，从而带来一系列的管理问题，尤其是薪酬管理方面的问题较为突出，这也直接影响和制约了中小企的进一步开展。
为此本文对中小企业薪酬管理中存在的问题进行统计和总结，制定相关的对策和解决方法。
中小企业的数量显著增加，已经成为我国经济开展中不可或缺的局部，且开展速度非常迅速。
中小企业创立初始经济要求起点低，审批和管理等各方面要求相对简单，存在较高的经济活力，目前已经成为我国经济开展的主体。
中小企业在自身开展的同时，也促进了我国经济的开展和进步，同时也更加有效地改善了当地的劳动力就业情况。
中小企业的开展已经能够明显的影响到当地的经济和人员就业情况。
1.鼓励概述赫茨伯格的“双因素理论”指出影响员工行为的因素主要是保健因素和鼓励因素。
保健因素同工作相关性较高，例如人际关系、政策管理及员工的福利政策等。
员工一旦产生不满，直接会影响到其工作态度和工作积极性;单纯不满其中某一项，可能会导致工作态度，属于中性状态;严重不满时会导致员工离职，导致人力资源的流失。
鼓励因素主要是针对于能够满足于现有的工作状态和薪酬管理情况的员工，其中包括工作中带来的成就感、工作表现时机、因工作完成获得的奖励等。
由于对未来的工作和开展充满希望，激发了员工的工作责任心和工作责任感，从而能够更加积极努力的工作。
按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到双因素与鼓励力之间的关系与变化趋势明显不同。
保健因素是必需的，当保健因素缺失时，员工会产生不满或失望，继而对工作失去兴趣及责任感;即使之后保健因素改善或提高，员工也达不到“满意”状态，其变化趋势与薪酬之间呈负相关。
中小企业员工激励机制存在的问题及对策
中小企业员工激励机制存在的问题及对策正文:一、问题背景中小企业员工激励机制是促进员工积极性和创造力的关键因素。
然而，当前中小企业员工激励机制存在一些问题，如激励不明确、激励方案单一等。
本文将就这些问题进行深入分析，并提出相应对策。
二、激励不明确的问题及对策⒈激励目标不明确：现有的激励机制缺乏明确的目标，难以激发员工的积极性和动力。
对策：制定明确的激励目标，明确员工期望的激励结果。
⒉激励标准不公平：激励标准缺乏公正性，导致员工对激励机制的不信任。
对策：建立公平的激励标准，根据员工的工作表现和贡献程度进行激励。
⒊激励方式单一：激励方式单一化导致员工对激励机制的失去兴趣和动力。
对策：多样化激励方式，如薪酬、福利、晋升等，以满足不同员工的需求。
三、激励方案单一的问题及对策⒈薪酬体系单一：过于依赖薪酬这一激励方式，缺乏其他激励手段。
对策：建立综合的员工激励方案，包括薪酬、晋升、培训等方面。
⒉晋升机制不完善：公司晋升机制不够规范和公正，员工晋升渠道有限。
对策：建立科学合理的晋升机制，注重员工的绩效和能力，确保公平公正。
⒊培训机会缺乏：公司对员工的培训机会有限，难以提升员工的能力和职业发展。
对策：加大培训投入，提供丰富多样的培训课程，提高员工的专业能力和素质。
附件：⒈激励目标设定实施细则⒉公平激励标准划定原则⒊多样化激励方式案例法律名词及注释：⒈劳动法：指规范劳动关系的法律法规。
⒉薪酬管理规定：指公司内部对薪酬制度的管理和规范。
⒊晋升政策：指公司对员工晋升的规定和政策。
⒋培训法规：指相关法律法规对企业培训的要求和规定。
中小企业薪酬管理存在的问题与解决对策
中小企业薪酬管理存在的问题与解决对策中小企业薪酬管理存在的问题有：
1. 薪酬体系不完善：中小企业往往缺乏完善的薪酬体系，导致薪酬标准不明确，员工薪酬差异较大，难以激发员工的积极性和工作动力。
2. 薪酬发放不公平：由于薪酬发放方式不透明或不公正，员工普遍感觉到薪酬不公平，容易引发员工不满和流失。
3. 薪酬与绩效挂钩不紧密：中小企业往往没有建立有效的绩效评估体系，导致薪酬与员工绩效挂钩不紧密，无法准确反映员工的工作表现。
4. 薪酬水平低于市场水平：由于资金有限，中小企业往往无法提供与市场竞争相符的薪酬水平，难以吸引和留住优秀人才。
解决对策如下：
1. 建立完善的薪酬体系：中小企业应制定明确的薪酬政策和标准，根据不同岗位和职级确定相应的薪酬水平，确保薪酬公平合理。
2. 加强薪酬透明度和公正性：中小企业应公开薪酬发放方式和标准，确保员工对薪酬机制有清晰的了解，并建立公正的薪酬评估和发放机制。
3. 建立科学的绩效评估体系：中小企业应建立科学的绩效评估体系，通过定期评估员工的工作表现，将薪酬与绩效挂钩，激励员工提高工作效率和质量。
4. 提供综合福利待遇：中小企业可以通过提供丰富的福利待遇，如培训机会、职业发展规划、弹性工作时间等，来弥补薪酬水平的不足，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 加强市场调研和竞争力分析：中小企业应定期进行市场调研，了解同行业的薪酬水平和竞争对手的薪酬策略，以便及时调整薪酬待遇，提高企业的吸引力和竞争力。
中小企业应用绩效管理中问题和对策
中小企业应用绩效管理中的问题和对策摘要：2012年的经济形势是2008年金融危机以来最难预测、最复杂、最严峻、最困难的一年。
为此，国家提出经济要稳增长，其中稳增长的关键是提振实体经济，只有让实体经济的根基更加坚实，才能摆脱危机。
本文结合绩效管理的相关概念，分析中小企业绩效管理存在的问题及对策。
关键词：稳增长；实体经济；中小企业；绩效管理中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）08-00-012012年以来世界经济整体都处于大动荡、大调整、大变革之中。
全国人大常委会委员、民建中央副主席、著名经济学家辜胜阻在“第四届apec中小企业对话世界500强财富论坛”上发表了“从国内经济形势来看，实体经济面临要素流失与市场萎缩双重夹击，产业面临空心化潜在风险。
只有让实体经济的根基更加坚实，才能摆脱危机，赢得未来”的观点得到了许多与会者的一致认可。
针对目前的经济形势，国家提出经济要稳增长，其中稳增长的关键是提振实体经济。
只有让实体经济的根基更加坚实，才能摆脱危机。
中小企业是市场经济实体之一，在当前确保国民经济适度增长、缓解就业压力、优化经济结构等方面，发挥着越来越重要的作用。
同时，中小企业由于规模相对较小、基础相对薄弱、资源相对匮乏，在当前的经济形势下所受的影响也比较大。
人力资源作为中小企业最重要的资源是企业所有资源中最有可能不断优化组合与改进的部分，绩效管理又是人力资源的一个重要方面。
目前来讲，企业的绩效管理还是一个较新的领域，在不断的探索中，本文分析中小企业在绩效管理方面存在问题，及采取的对策以供中小企业管理者参考。
一、绩效管理的内涵古典管理创始人泰勒在二十世纪初，提出了将科学管理融入人事管理，激发员工积极性、促进工作绩效和社会进步的先进的管理理念。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程．其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
我国中小企业管理中存在的问题及对策
我国小企业管理中存在的问题及对策摘要:随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制，实现国民经济可持续发展的长期需要.但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。
本文就小企业管理方面的问题予以探究，并提出对策。
关键词：小企业管理问题对策一我国中小企业在当前管理中存在的问题（一）小企业融资中存在的问题1．以内部融资为主，企业内部留存收益的积累是有限的，随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。
2。
外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。
虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系，但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因，使得外部融资约束高于大企业。
3.融资成本较高。
调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上(二）小企业资金管理中存在的问题筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本,或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。
2。
筹资渠道不畅，融资方式单一。
小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。
3营运资金运转不灵对货币资金管理不严,造成资金闲置或不足。
应收账款回收困难,造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞.（三）小企业信用低中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础，信用观念薄弱。
中小企业一般都没有完善的管理体制，它们的管理模式比较简单，它们只是期望能获得更多的利益，期望企业的短期利益，不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。
我国中小企业的绩效管理研究分析
绩效是人们所做 的同组织 目标 相关 的、 可观测 的、 具 有可评价要素 的行为 ， 这些行为对个人或组 织效率具有积 极或消极的作用 。 绩效考核 ， 就是 收集 、 分析 、 评价和传 递有关某一个人在其工作岗位上的＿作行为表现和工作结 Ｔ 果方面的信息情况的过程 。 绩效评价在西方被认 为是企业 创新价值的有效的管理手段之一 ， 而在我国 尚未引起企业 管理者的足够重视 。 国企业在人力资源管理模式 过程 中 我 仍面临着许多 问题 ， 尤其在人力资源管理 中的绩效考核方 面还有许多需要改进的地方 。 绩效管理的基本概 念 绩效管理 （ ｒ ｒ ａｃ ａａｅ ｅｔ是企业管理者确保 ｐ ｆ ｍ ｎ ｅ ｎ ｇｍ ｎ） ｅｏ ｍ 员工 的工作 活动和工作产 出与组织 目标保持一致的过程 。 它既是一整套有效管理员工 的方法 ， 使个人业绩 与企业 目 标有机结合 又是员工和直接主管之 间持续不断的交流过 程， 帮助企业员工 明确 目标以及 如何实现这些 目标 。 绩效管理也称 为 目标— —效果 导向管理 ， 有政府 和企 业两个分支 。 简言之 ， 企业绩效管理是一种 以人为 主要对 象， 以绩效 目 的评价为依据的企业管理模式 。 标 其特点： １ 、绩效管理是一 种制度 ，它形成 了 自己的理论和方 法论 ，而不 只是一种技术手段
一
二 、建立绩效 管理系统的重要性 １ 、绩效管理有利于建立劳资合作 机制 管理 学认 为 ，从 静态 看 ，在总利 益一 定 的条 件下 ， 劳资双方存在着利益此 消彼长的问题。但从动态观点看 ， 企业收入增量 是未知数 ， 企业是可 以凭借劳资合作优势 ， 从市场 中获得更 多份额 的。 因此 ， 关键是转变观念 和管理 模式 ， 即通 过合理方式将职＿ 收入与业绩 ， Ｔ 职工个人发展 与企业长期利益联系起来。 绩效管理如何 实现以人为中心 呢？ （ ） １ 在人与物的 管理关系上 ， 劳资双方形成 了内部委托——代 理的契约关 系。 契约产生于平等 主体之间 ， 因而它改变 了以强制性为
吉林省中小企业员工绩效管理的问题及对策研究
一
、
直 以来 致 力 于 开拓 市 场 ，并 未 将 工 作 重 点 放 在 梳 理 组 织 结 构 、
Байду номын сангаас
虽然吉林省 中小企业经济发展态势 良好 ， 但基础还较 为薄 管理流程方面。中小企业大多管理者 以为绩效 管理就是绩效考 弱。由于起步晚 、 底 子薄、 资本积 累时间短 ， 同发达省份和全 国 核 ， 即对 员 工 过 去 的 工 作业 绩进 行 考 核 ， 作 为 扣 发 奖金 的 依 据 。 平均 水平 比， 还有较 大差距。突 出问题是总量 小、 质量不高 、 配 中小企业对绩效管理认识 的缺失 ， 导致 了员工对企业管理 失去
吉林 省 中 小 型 企 业 涉 足 农 、 林、 牧、 渔、 采矿 、 制造 、 软件 、 金融 、 完成 ， 对绩效管理有抵触情绪； 三 是 员工 认 识 不 足 ， 常 常 认 为 绩
批 发零售 、 餐饮住 宿 、 房 地产业 、 租赁和 商务服 务业等 多个 领 效管理是对员工增加压力 ， 对绩效考核结果的公正性也经 常产
吉 林 省 中 小 企 业 对 地 区 生 产 总 值 的贡 献 和 对 就 业 的 贡 献 均 低 员 工 的 工 作 行 为上 ， 局 限 于 人力 资源 管理 中对 员工 业 绩 结 果 目 于全 国 ｌ ０ 个 百分 点 ， 对 税 收 的贡 献 低 于 全 国 １ ５ 个 百分 点 。 尤 标 的 评 价 上 ， 而 没 有 放 在 改 进 员 工 工作 能 力 、 激 发 人 力 资 源 潜 其 在 国 际金 融 危 机 冲 击 考 验 下 ， 吉 林 省 中 小 企业 自身也 暴 露 出 能上 、 完 善企业沟通机制 、 提 高经营管理水平上 ， 造 成 了“ 重 结
中小企业实施绩效管理面临的问题与对策
中小企业实施绩效 管理面临的 问题 与对 策
王艳 芝 （ 定市第三医院 １ 呆 ）
摘要 ： 中小企业建立科学合理的绩效管理体系 ， 对于促进其健康 发展 有 理 理 念 。 先 要 解 决 管 理 层 的 认 识 问题 ， 管 理 层 的认 识 统 一 到绩 首 将 着重要意义 ， 中小企业战略实施过程中 ， 在 绩效管理运用一系列 的管理手段 效管理 的层 面。 管理者必须认识 到绩效管理 不仅仅 是指绩效考核 ， 对组织系统运行效率和结果进行控 制与掌握 ， 以保证 战略目标的实现。本 文 它是一 个闭合的循环 管理 过程， 其最根本 目的在于提高员 工绩效 ， 就是 以建立和完善 中小企业绩效管理体 系为切 入点 ，提高中小企业管理水 从 而 高 效 实 现 组 织 目标 ， 现 企 业 和 员 工 的 共 同发 展 。 效 管 理 不 实 绩 平， 促进中小企业科学发展作 了分析。 仅 仅 是 人 力 资 源 部 门 的职 责 ， 更 是 所 有 员 工 在 绩 效 管理 推 进 过 程 关键词 ： 绩效管理 绩效指标 绩效体系
中 的 重 要 职 责 ， 各 级 管 理 者 也 应 该 把 绩 效 管理 作 为其 职 责 的 － ￣ － Ｉ ］ Ｏ 引 言 分。 我 国 中小 企业 迅 速 成 长 ， 经 济 增长 的贡 献越 来越 大 ， 为扩 大 对 成 ２２ 确定科学 的绩效指标及评估 权重 在确 定中小企业绩效指 ＿ 就业的主渠道 ， 然而 ， 阶段小企业普遍存在资金短缺 ， 现 自身素质不 标 时， 应针对企 业的战略 目标 ， 将细化 的战略 目标层层 分解 ， 结合部 高， 人才匮乏， 管理 混乱 ， 技术创新能力低等缺陷 ， 进而导致企业发展 门职责进行指标 的进一步筛选， 形成部 门绩效指标 。 在确定部 门绩效 受阻。 科学合理的绩效 管理体系是实现企业整体绩效的改善和 提升 ， 指标后 ， 将之分解到个人 ， 管理人员与本部 门员工就其岗位职责和绩 促进 企 业 可持 续 发 展 的 有 力支 撑 。 效指标进行充 分沟通和讨论 ， 在取得共识后 ， 明确本岗位 的主要工作 １中小企业绩效管理存在 的问题 及职责 ， 并形成绩效计划。 在确定指标权重时， 要处理好行为指标 ， 结 中小 企 业 在 绩 效 管 理 中 存 在 诸 多 问题 ， 主要 问题 表 现 在 以 下 几 果 指 标 等 各指 标 之 间 的 关 系 ， 理 分 配 它们 的 权重 。 标权 重 应 能反 合 指 个 方面 ： 映 企 业 对 员工 作 的 引 导 意 图和 价 值 观 念 。 论 企 业级 绩 效 指标 、 门 不 部 １１ 对绩 效 管 理 认识 不到 位 在 一 些 中 小 企 业 中 ， 高 层领 导到 ． 从 级绩效指标还是员工个人绩效指标都 要求指标名称具体化、指标数 普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。有的管理者认 为绩 值数量化 、 指标定义准确化。 效 管 理 只 是 人 力 资 源 管理 部 门 的 工作 ， 部 门管 理 者 作 为绩 效 管 理 各 ２３ 认真选择考评主体 中小企业应建 立民主公开的多重评估 ． 实施 的主体 ， 或不愿意参与绩效管理 的过程 ； 或缺 乏绩效 管理 知识 。 机制 ， 但需要注意的使 由于中小企业业务 变化大 ， 灵活性较强 ， 以 所 有 的 员工 认 为 ， 效 管 理 是 给 自己 找 不 足 ， 此 扣工 资 奖 金 ， 以往 绩 因 所 在员工 日常绩效评估主体的选择上并 不适合选择客户和供应商这一 往 采 取逃 避 的态度 。 主体 ， 应选择 自我评估、 同事的评估 、 上级评估 ， 力资源主管评估等 人 １ 制定的考核指标体系不完善 中小企业人员较少、 ． ２ 组织结构 多项主体评估相结合。 为了提高考评的科 学性 ， 在年度考评 时最好聘 简 单 ， 致在 绩 效 管理 中存 在 简 单 化 、 程序 化和 独 裁 化 现 象。 绩 效 导 非 请 专 家来 进 行 考评 指标 体系往往是领导按行业平均 值为要求 ， 没有对某一特定职 位 在 ２４ 合理 应 用 绩 效 考 评 结 果 绩 效 考 评 结 果 应 当成 为 员 工 的 薪 ． 所要求的职责和权利理清的情况下 ， 使指标 提取的科学性上打了折 酬、 晋升等 的依据。 将绩效考核 的结果与薪酬挂钩是一种激励 的重要 扣， 随意性增 大， 且不能根据企业发展的不同阶段 ， 确定适 当数量 的、 方式 ， 只有将薪酬与绩 效紧密结合的才能够充分调动 员工的积极性。 可执行 的考评指标。这就造成 了考核既缺 乏科学性。 绩效薪酬的核 心就是员工薪酬水平随着个人 、团队或组织绩效的变 １ 实施评 价的主体单一 由于 大部 分中小企业没有正确认 识 ． ３ 化 而 变 化 。 位 薪 酬 、 能 薪 酬 关注 的只 是 向 员工 的职 位 公平 、 职 技 能力 、 绩效 考评 对 其 发 展 的 重 要 意 义 ， 这样 造 成 的直 接结 果就 是 企 业在 考 技 能 付 酬 ； 效薪 酬则 提 供 了动 力机 制 ， 进 入 力 资 源 由存 量 向 流量 绩 促 评 中避重就轻 ， 考评时只关注员工直接上级对 员工工作 的评价 ， 在 被 转变 ， 使员工的能力、 技能切 实转化为对企业有价值的产 出。走出了 评 估 人 仅 仅 作 为 一 个被 动 的客 体 接 受评 估 主体 的 单 向评 价 ， 息来 信 中 小 企业 以往 单 单依 据 亲 疏 远 近和 领 导 个 人 偏 见 ， 因 效应 ， 格 化 首 严 源过于片面 ， 没有全面 的选择评 价主体 ， 多方收集考评信 息 ， 这种单 趋 势 等决 定 员 工 薪 资和 晋 升 的误 区 。 同时 作 为 一种 有 效 的 管理 手段 ， 向的评估模式不但容易造成对评估结果 的误解和 分歧 ，而且也容 易 绩效管理提供 的绝对不仅仅是一个 奖罚手段 ，更重要的意义在于它 导 致评 估 的不 公 正和 腐 败 的滋 生 。 能为企业提供～个促进工作改进和 业绩提高的工具。所以在进行绩 １ 绩效考评结果运用不当 在 中小企业 ， ． ４ 绩效 考评 的评估结果 效考核时 ， 不能停留在绩效考评资料的表面 ， 而在于管理部 门如何综 与 其 他 管理 活 动 关 联 不 大 ， 别 是 没 有 真 正 使 绩 效 考评 与 员 工 的 薪 特 合 分析考核资料并将之作为绩效改进 的一个切入点。管理者应 当通 资状况 ， 培训机会 ， 职位晋升 ， 福利待遇相结合 ， 而这些与员工利益息 过 绩 效 考 评 发 现 问 题 ， 出原 因 ， 帮 助 员工 出谋 划 策 ， 员 工 一 起 找 并 与 息相 关 的 问题 的决 定 往 往 是 制度 以外 的 ，而作 为制 度 内 因素 的绩 效 排 除 问题 。 评 估 却 被 其 他 “ 规 则 ” 淹 没 ， 使 绩 效 考 评 在 中 小企 业 的 发展 中 潜 所 致 参 考 文献 ： ． 没 有起 到 任 何作 用。 … 方振邦 战略性绩效管理中国人民大学 出版社 ２ ０ ０ ８年 ３月 ２ 科 学 合 理 的绩 效 体 系设计 ［】 ２杨东龙 如何评估和考核员工绩效 ． 中国经济 出版社 ２ ０ ０ １年 针对 中小企业的特殊性和存在的种种 问题 ， 我们 以绩效管理 活 ［】 ３胡峻 晨 ， 王天吴 浅析中小企业绩效考核 《 中小企业管理与科技・ 学术 动 的全过程为指导有指向性的对中小企业进行绩效管理 的规范化设 版》 ０ ８ ． ０ 年第 １ ２ ２期 计， 使其摆脱发展 瓶颈。 ｆ 于东阳 小企 业绩 效管理 中存在 的问题 及对策 科 技情报开发与经济 ４ Ｊ
王艳 芝 （ 定市第三医院 １ 呆 ）
摘要 ： 中小企业建立科学合理的绩效管理体系 ， 对于促进其健康 发展 有 理 理 念 。 先 要 解 决 管 理 层 的 认 识 问题 ， 管 理 层 的认 识 统 一 到绩 首 将 着重要意义 ， 中小企业战略实施过程中 ， 在 绩效管理运用一系列 的管理手段 效管理 的层 面。 管理者必须认识 到绩效管理 不仅仅 是指绩效考核 ， 对组织系统运行效率和结果进行控 制与掌握 ， 以保证 战略目标的实现。本 文 它是一 个闭合的循环 管理 过程， 其最根本 目的在于提高员 工绩效 ， 就是 以建立和完善 中小企业绩效管理体 系为切 入点 ，提高中小企业管理水 从 而 高 效 实 现 组 织 目标 ， 现 企 业 和 员 工 的 共 同发 展 。 效 管 理 不 实 绩 平， 促进中小企业科学发展作 了分析。 仅 仅 是 人 力 资 源 部 门 的职 责 ， 更 是 所 有 员 工 在 绩 效 管理 推 进 过 程 关键词 ： 绩效管理 绩效指标 绩效体系
中 的 重 要 职 责 ， 各 级 管 理 者 也 应 该 把 绩 效 管理 作 为其 职 责 的 － ￣ － Ｉ ］ Ｏ 引 言 分。 我 国 中小 企业 迅 速 成 长 ， 经 济 增长 的贡 献越 来越 大 ， 为扩 大 对 成 ２２ 确定科学 的绩效指标及评估 权重 在确 定中小企业绩效指 ＿ 就业的主渠道 ， 然而 ， 阶段小企业普遍存在资金短缺 ， 现 自身素质不 标 时， 应针对企 业的战略 目标 ， 将细化 的战略 目标层层 分解 ， 结合部 高， 人才匮乏， 管理 混乱 ， 技术创新能力低等缺陷 ， 进而导致企业发展 门职责进行指标 的进一步筛选， 形成部 门绩效指标 。 在确定部 门绩效 受阻。 科学合理的绩效 管理体系是实现企业整体绩效的改善和 提升 ， 指标后 ， 将之分解到个人 ， 管理人员与本部 门员工就其岗位职责和绩 促进 企 业 可持 续 发 展 的 有 力支 撑 。 效指标进行充 分沟通和讨论 ， 在取得共识后 ， 明确本岗位 的主要工作 １中小企业绩效管理存在 的问题 及职责 ， 并形成绩效计划。 在确定指标权重时， 要处理好行为指标 ， 结 中小 企 业 在 绩 效 管 理 中 存 在 诸 多 问题 ， 主要 问题 表 现 在 以 下 几 果 指 标 等 各指 标 之 间 的 关 系 ， 理 分 配 它们 的 权重 。 标权 重 应 能反 合 指 个 方面 ： 映 企 业 对 员工 作 的 引 导 意 图和 价 值 观 念 。 论 企 业级 绩 效 指标 、 门 不 部 １１ 对绩 效 管 理 认识 不到 位 在 一 些 中 小 企 业 中 ， 高 层领 导到 ． 从 级绩效指标还是员工个人绩效指标都 要求指标名称具体化、指标数 普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。有的管理者认 为绩 值数量化 、 指标定义准确化。 效 管 理 只 是 人 力 资 源 管理 部 门 的 工作 ， 部 门管 理 者 作 为绩 效 管 理 各 ２３ 认真选择考评主体 中小企业应建 立民主公开的多重评估 ． 实施 的主体 ， 或不愿意参与绩效管理 的过程 ； 或缺 乏绩效 管理 知识 。 机制 ， 但需要注意的使 由于中小企业业务 变化大 ， 灵活性较强 ， 以 所 有 的 员工 认 为 ， 效 管 理 是 给 自己 找 不 足 ， 此 扣工 资 奖 金 ， 以往 绩 因 所 在员工 日常绩效评估主体的选择上并 不适合选择客户和供应商这一 往 采 取逃 避 的态度 。 主体 ， 应选择 自我评估、 同事的评估 、 上级评估 ， 力资源主管评估等 人 １ 制定的考核指标体系不完善 中小企业人员较少、 ． ２ 组织结构 多项主体评估相结合。 为了提高考评的科 学性 ， 在年度考评 时最好聘 简 单 ， 致在 绩 效 管理 中存 在 简 单 化 、 程序 化和 独 裁 化 现 象。 绩 效 导 非 请 专 家来 进 行 考评 指标 体系往往是领导按行业平均 值为要求 ， 没有对某一特定职 位 在 ２４ 合理 应 用 绩 效 考 评 结 果 绩 效 考 评 结 果 应 当成 为 员 工 的 薪 ． 所要求的职责和权利理清的情况下 ， 使指标 提取的科学性上打了折 酬、 晋升等 的依据。 将绩效考核 的结果与薪酬挂钩是一种激励 的重要 扣， 随意性增 大， 且不能根据企业发展的不同阶段 ， 确定适 当数量 的、 方式 ， 只有将薪酬与绩 效紧密结合的才能够充分调动 员工的积极性。 可执行 的考评指标。这就造成 了考核既缺 乏科学性。 绩效薪酬的核 心就是员工薪酬水平随着个人 、团队或组织绩效的变 １ 实施评 价的主体单一 由于 大部 分中小企业没有正确认 识 ． ３ 化 而 变 化 。 位 薪 酬 、 能 薪 酬 关注 的只 是 向 员工 的职 位 公平 、 职 技 能力 、 绩效 考评 对 其 发 展 的 重 要 意 义 ， 这样 造 成 的直 接结 果就 是 企 业在 考 技 能 付 酬 ； 效薪 酬则 提 供 了动 力机 制 ， 进 入 力 资 源 由存 量 向 流量 绩 促 评 中避重就轻 ， 考评时只关注员工直接上级对 员工工作 的评价 ， 在 被 转变 ， 使员工的能力、 技能切 实转化为对企业有价值的产 出。走出了 评 估 人 仅 仅 作 为 一 个被 动 的客 体 接 受评 估 主体 的 单 向评 价 ， 息来 信 中 小 企业 以往 单 单依 据 亲 疏 远 近和 领 导 个 人 偏 见 ， 因 效应 ， 格 化 首 严 源过于片面 ， 没有全面 的选择评 价主体 ， 多方收集考评信 息 ， 这种单 趋 势 等决 定 员 工 薪 资和 晋 升 的误 区 。 同时 作 为 一种 有 效 的 管理 手段 ， 向的评估模式不但容易造成对评估结果 的误解和 分歧 ，而且也容 易 绩效管理提供 的绝对不仅仅是一个 奖罚手段 ，更重要的意义在于它 导 致评 估 的不 公 正和 腐 败 的滋 生 。 能为企业提供～个促进工作改进和 业绩提高的工具。所以在进行绩 １ 绩效考评结果运用不当 在 中小企业 ， ． ４ 绩效 考评 的评估结果 效考核时 ， 不能停留在绩效考评资料的表面 ， 而在于管理部 门如何综 与 其 他 管理 活 动 关 联 不 大 ， 别 是 没 有 真 正 使 绩 效 考评 与 员 工 的 薪 特 合 分析考核资料并将之作为绩效改进 的一个切入点。管理者应 当通 资状况 ， 培训机会 ， 职位晋升 ， 福利待遇相结合 ， 而这些与员工利益息 过 绩 效 考 评 发 现 问 题 ， 出原 因 ， 帮 助 员工 出谋 划 策 ， 员 工 一 起 找 并 与 息相 关 的 问题 的决 定 往 往 是 制度 以外 的 ，而作 为制 度 内 因素 的绩 效 排 除 问题 。 评 估 却 被 其 他 “ 规 则 ” 淹 没 ， 使 绩 效 考 评 在 中 小企 业 的 发展 中 潜 所 致 参 考 文献 ： ． 没 有起 到 任 何作 用。 … 方振邦 战略性绩效管理中国人民大学 出版社 ２ ０ ０ ８年 ３月 ２ 科 学 合 理 的绩 效 体 系设计 ［】 ２杨东龙 如何评估和考核员工绩效 ． 中国经济 出版社 ２ ０ ０ １年 针对 中小企业的特殊性和存在的种种 问题 ， 我们 以绩效管理 活 ［】 ３胡峻 晨 ， 王天吴 浅析中小企业绩效考核 《 中小企业管理与科技・ 学术 动 的全过程为指导有指向性的对中小企业进行绩效管理 的规范化设 版》 ０ ８ ． ０ 年第 １ ２ ２期 计， 使其摆脱发展 瓶颈。 ｆ 于东阳 小企 业绩 效管理 中存在 的问题 及对策 科 技情报开发与经济 ４ Ｊ
中小企业绩效管理问题与对策
销售额 ３００万元及 以上， ，０ 资产总额 ４００ ，０ 万 在 的问题 ， 主要表现在绩 效管理体系 中考核 定
中小 企 业 绩 效 管 理 问题 与 对 策
口文 ／马海 良 訾永成
，０ 或者为了考核而考核， 使考核流于形 提要 随着全 球经济一 体化的不断深化 国中小企业和个体私营企业已超过４ ３ｏ万 于狭窄；
或 考核制 度 占全国企业总数的９ ． 创造的最终产 式 ： 者只是为 了奖金分 配而进行 ， ９ ％； ８ 和我国产业结构的调整， 中小企业间的竞争越 ห้องสมุดไป่ตู้家，
平成为迫在眉睫的任务。
一
的， 更多的是向部门内看， 而没有去关注公司 系列因素。 包括了安全指标、 质量指标、 生产指 的战略和整体的经营绩效。 公司在审核部门提 标、 设备指标、 政工指标等等， 不同专业的管理
、
中小企业绩效管理的概念
中小企 业的概念 划分与 经济发 展水平 有 出的目标时也没有考虑到公司的战略， 可谓是做到 了面面俱 而是针 线独立管理着一套指标 ， 关， 在不同时期， 有不同的划分标准。在现阶 对部门的工作讨论部门的目标， 最终导致“ 战 到。 然而， 在如何使考核的标准尽可能地量化、 段， 根据 《 中华人民共和国中小企业促进法》 略稀释” ， 。绩效管理作为企业战略实施的有效 具有可操作性， 并与绩效计划村 结合等方面却 １
二、 目前中小企业绩效管理存在的问题
（ 绩效考核指标设立不合理。 四） 选择和确
（ 绩效管理与战略实施相脱节。 一） 很多中 定什么样的绩效指标是考核 中一 个重要 的、 同 竞争力， 实现企业可持续发展。尤其对中小企 小企业的目标设立和分解是由各部门每年年 时也是比较难于解决的问题。在实践中， 很多 业而言，一方面人力资源管理综合水平不高； 末提出部门年度目标报公司审核， 审核通过后 中小企业都在追求指标体系的全面和完整， 所 另一方面随着国家产业升级和结构调整， 竞争 就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标 采用 的绩效指标通 常一方面是 经营 指标 的完 更加激励， 因此如何提高中小企业绩效管理水 准时，提出的是本部门能做到的及当前须做 成情况； 另一方面是工作态度、 思想觉悟等一
中小 企 业 绩 效 管 理 问题 与 对 策
口文 ／马海 良 訾永成
，０ 或者为了考核而考核， 使考核流于形 提要 随着全 球经济一 体化的不断深化 国中小企业和个体私营企业已超过４ ３ｏ万 于狭窄；
或 考核制 度 占全国企业总数的９ ． 创造的最终产 式 ： 者只是为 了奖金分 配而进行 ， ９ ％； ８ 和我国产业结构的调整， 中小企业间的竞争越 ห้องสมุดไป่ตู้家，
平成为迫在眉睫的任务。
一
的， 更多的是向部门内看， 而没有去关注公司 系列因素。 包括了安全指标、 质量指标、 生产指 的战略和整体的经营绩效。 公司在审核部门提 标、 设备指标、 政工指标等等， 不同专业的管理
、
中小企业绩效管理的概念
中小企 业的概念 划分与 经济发 展水平 有 出的目标时也没有考虑到公司的战略， 可谓是做到 了面面俱 而是针 线独立管理着一套指标 ， 关， 在不同时期， 有不同的划分标准。在现阶 对部门的工作讨论部门的目标， 最终导致“ 战 到。 然而， 在如何使考核的标准尽可能地量化、 段， 根据 《 中华人民共和国中小企业促进法》 略稀释” ， 。绩效管理作为企业战略实施的有效 具有可操作性， 并与绩效计划村 结合等方面却 １
二、 目前中小企业绩效管理存在的问题
（ 绩效考核指标设立不合理。 四） 选择和确
（ 绩效管理与战略实施相脱节。 一） 很多中 定什么样的绩效指标是考核 中一 个重要 的、 同 竞争力， 实现企业可持续发展。尤其对中小企 小企业的目标设立和分解是由各部门每年年 时也是比较难于解决的问题。在实践中， 很多 业而言，一方面人力资源管理综合水平不高； 末提出部门年度目标报公司审核， 审核通过后 中小企业都在追求指标体系的全面和完整， 所 另一方面随着国家产业升级和结构调整， 竞争 就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标 采用 的绩效指标通 常一方面是 经营 指标 的完 更加激励， 因此如何提高中小企业绩效管理水 准时，提出的是本部门能做到的及当前须做 成情况； 另一方面是工作态度、 思想觉悟等一
中小企业绩效管理中存在的问题及对策
ＣＨ Ｎ０ＬＯＧＹ ＮＦＯＲＭＡＴｌ ｌ ＯＮ
企 业 管 理
中小 企业 绩 效 管 理 中存 在 的 问题 及 对 策
徐 红 霞 （ 北京 中晟泰 科环境科 技发展 有限责 任公司 北京 １ ０ ５ ９ ） ０ １ 摘 要 ： 据 中小企业特 点并对 其缋效 管理体 存在 的 问题 进行 分析 ，并提 出具体 的解 决措 施 。 根 关键 词 ： 中小企业 绩效管理 中图分类号 ： ２ ０ Ｆ ７ 文献标 识码 ： Ａ 文章编号 ：ｌ ７ — ７ ｌ ２ ０ ） ３ ｂ 一 １ ８ ０ ６ ２ ３ ９ （０ ９ｏ （） ０ ４ — １ 中小 企 业 创业 初 期 ， 多 的 是 面 临 企 更 业 如 何 生 存 的 问 题 ， 要 关 注 的 是 如 何抓 主 住 稍 纵 即逝 的 市 场 机遇 ， 着 竞 争 的加 剧 ， 随 完 善 企业 管 理 逐 渐 成 为 企业 的一 项 重 点 工 作， 中小 企 业 逐 渐从 传 统 的 人 事 管 理 转 向 现 代 的 人 力资 源 管 理 ， 始 构 建 适 合 本 企 开 效 缺 乏数 据 收 集 结 果 作 为 支 撑 等 。 （） 理 者 绩 效 管 理 意 识 及 能 力 欠 缺 。 ３管 许 多管 理 者 认 为 绩 效管 理 是 人 力 资 源 管 理 部 门 的 工 作 ， 其 他 部 门 无 关 ， 取 回避 应 与 采 付 的 态 度 。 为 绩 效 管 理 实 施 的 主 体 —— 作 各 部 门 管理 者 ， 不 参 与 绩效 管 理 的 过 程 ； 或 标 体 系 设 置 过 程 中 ， 仅 应 关 心 指 标 与战 不 略 的 一 致 性 及 合 理 性 ， 时 应 关 注 是 否 制 同 定 了 保 证 目标 实 现 的具 体 措 施 ， 体 措 施 具 与 指 标 的 实 现 在 逻 辑 上 保 持 相 关 性 。 确 为 保 指 标 可 能 实 现 ， 业 应 随 时 跟 踪 措 施 的 企 实 施 完 成 情 况 ， 第 三 ， 量 指 标 与 定 性 指 ； 定 标相结合。 中小 企 业 大 多 管理 基 础 薄 弱 ， 在 流 程 管 理 、 息 化 管 理 等 各 个 方 面 都 不 是 信 十分完善 ， 因此 在 制 定企 业 指 标 的 过 程 中 ， 为 了使 绩 效 管 理 更 加 科 学 ， 数 据 收 集 成 在 本 允 许 的 情 况 下 尽 量 量 化 指标 ， 是 指 标 但 设 置 不 能 为 了量 化 而 量 化 ， 对 中 小 企 业 针 管 理 基 础 薄 弱 的 特 点 ， 以制 定 包 括 完 善 可 企 业 流 程 、 度 、 范 等 在 内 各 类 定 性 指 制 规 标。 （） 效 管 理 的 实施 过 程 是 持 续沟 通 的 ４绩 过 程 ， 建 立 开 始 ， 实 施 过 程 ， 需 要 不 从 到 都 断 的 进 行 组织 之 间的 沟 通 及 组 织 与 员工 之 间的 沟通 ， 效 沟 通 既要 有 正 式 的 渠 道 ， 绩 也 要 提 倡 非 正 式 的 渠 道 。 织 内 部 沟 通 包 括 组 组 织 各 单 元 间 的沟 通 及 组 织 与 员 工之 间的 沟 通 。 部 各 单 元 之 间充 分 沟 通 可 以 分 享 组 信 息 ， 同讨 论 目标 的 可 行 性 、 施 情 况 、 共 实 需 要 其 他 人的 配 合 等 ， 以保 证 公 司的 合 力 ， 提 高 效率 、 少 内 部 摩 擦等 。 织 与 员 工的 减 组 沟 通 可 以 使 个 人 目标 与 组 织 目标 保 持 一 致， 同时 使 员工 获 得 即 时的 激 励 、 技能 辅 导 等。 （） 绩效评估 方面 ， 立管理者与 员 ５在 建 工 之 间基 于 公 平 的 心 理 契 约 及 绩 效 文 化 。 倡 导 科学 化 管 理 ， 真正 “ 人 为本 ” 及时 合 以 ， 理 的 评价 员 工业 绩 ， 立 即时 激 励 办 法 ， 建 让 员 工 感 觉 到 所 做 的 贡 献 一 定 会 被 领 导 发 现 ， 且 会 获 得 公 平 的 评价 及 激 励 ， 而 充 并 从 分 调 动 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 立 员工 与 主 建 管 之 产 基 于 公平 的 心理 契 约 及 绩 效 文 化 。 （ ） 强 绩 效 管 理 结 果 的 应 用 ， 高 绩 ６加 提 效 管 理 的 激 励 作 用 。 变 绩效 管 理 只 应 用 改 于 绩 效 奖 金 的 基 本 状 况 ， 要 建 立 完 善 的 需 人 力 资 源 管理 体 系 ， 括 基 本薪 酬 管 理 、 包 员 工 奖 励 、 工 培 训 、 升 等 管 理 办 法 。 合 员 晋 将 理 的 绩 效 考 核 结果 与人 力资 源 体 系 有 机结 合 ， 终 达 到 员工 激 励 的 作 用 。 最
企 业 管 理
中小 企业 绩 效 管 理 中存 在 的 问题 及 对 策
徐 红 霞 （ 北京 中晟泰 科环境科 技发展 有限责 任公司 北京 １ ０ ５ ９ ） ０ １ 摘 要 ： 据 中小企业特 点并对 其缋效 管理体 存在 的 问题 进行 分析 ，并提 出具体 的解 决措 施 。 根 关键 词 ： 中小企业 绩效管理 中图分类号 ： ２ ０ Ｆ ７ 文献标 识码 ： Ａ 文章编号 ：ｌ ７ — ７ ｌ ２ ０ ） ３ ｂ 一 １ ８ ０ ６ ２ ３ ９ （０ ９ｏ （） ０ ４ — １ 中小 企 业 创业 初 期 ， 多 的 是 面 临 企 更 业 如 何 生 存 的 问 题 ， 要 关 注 的 是 如 何抓 主 住 稍 纵 即逝 的 市 场 机遇 ， 着 竞 争 的加 剧 ， 随 完 善 企业 管 理 逐 渐 成 为 企业 的一 项 重 点 工 作， 中小 企 业 逐 渐从 传 统 的 人 事 管 理 转 向 现 代 的 人 力资 源 管 理 ， 始 构 建 适 合 本 企 开 效 缺 乏数 据 收 集 结 果 作 为 支 撑 等 。 （） 理 者 绩 效 管 理 意 识 及 能 力 欠 缺 。 ３管 许 多管 理 者 认 为 绩 效管 理 是 人 力 资 源 管 理 部 门 的 工 作 ， 其 他 部 门 无 关 ， 取 回避 应 与 采 付 的 态 度 。 为 绩 效 管 理 实 施 的 主 体 —— 作 各 部 门 管理 者 ， 不 参 与 绩效 管 理 的 过 程 ； 或 标 体 系 设 置 过 程 中 ， 仅 应 关 心 指 标 与战 不 略 的 一 致 性 及 合 理 性 ， 时 应 关 注 是 否 制 同 定 了 保 证 目标 实 现 的具 体 措 施 ， 体 措 施 具 与 指 标 的 实 现 在 逻 辑 上 保 持 相 关 性 。 确 为 保 指 标 可 能 实 现 ， 业 应 随 时 跟 踪 措 施 的 企 实 施 完 成 情 况 ， 第 三 ， 量 指 标 与 定 性 指 ； 定 标相结合。 中小 企 业 大 多 管理 基 础 薄 弱 ， 在 流 程 管 理 、 息 化 管 理 等 各 个 方 面 都 不 是 信 十分完善 ， 因此 在 制 定企 业 指 标 的 过 程 中 ， 为 了使 绩 效 管 理 更 加 科 学 ， 数 据 收 集 成 在 本 允 许 的 情 况 下 尽 量 量 化 指标 ， 是 指 标 但 设 置 不 能 为 了量 化 而 量 化 ， 对 中 小 企 业 针 管 理 基 础 薄 弱 的 特 点 ， 以制 定 包 括 完 善 可 企 业 流 程 、 度 、 范 等 在 内 各 类 定 性 指 制 规 标。 （） 效 管 理 的 实施 过 程 是 持 续沟 通 的 ４绩 过 程 ， 建 立 开 始 ， 实 施 过 程 ， 需 要 不 从 到 都 断 的 进 行 组织 之 间的 沟 通 及 组 织 与 员工 之 间的 沟通 ， 效 沟 通 既要 有 正 式 的 渠 道 ， 绩 也 要 提 倡 非 正 式 的 渠 道 。 织 内 部 沟 通 包 括 组 组 织 各 单 元 间 的沟 通 及 组 织 与 员 工之 间的 沟 通 。 部 各 单 元 之 间充 分 沟 通 可 以 分 享 组 信 息 ， 同讨 论 目标 的 可 行 性 、 施 情 况 、 共 实 需 要 其 他 人的 配 合 等 ， 以保 证 公 司的 合 力 ， 提 高 效率 、 少 内 部 摩 擦等 。 织 与 员 工的 减 组 沟 通 可 以 使 个 人 目标 与 组 织 目标 保 持 一 致， 同时 使 员工 获 得 即 时的 激 励 、 技能 辅 导 等。 （） 绩效评估 方面 ， 立管理者与 员 ５在 建 工 之 间基 于 公 平 的 心 理 契 约 及 绩 效 文 化 。 倡 导 科学 化 管 理 ， 真正 “ 人 为本 ” 及时 合 以 ， 理 的 评价 员 工业 绩 ， 立 即时 激 励 办 法 ， 建 让 员 工 感 觉 到 所 做 的 贡 献 一 定 会 被 领 导 发 现 ， 且 会 获 得 公 平 的 评价 及 激 励 ， 而 充 并 从 分 调 动 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 立 员工 与 主 建 管 之 产 基 于 公平 的 心理 契 约 及 绩 效 文 化 。 （ ） 强 绩 效 管 理 结 果 的 应 用 ， 高 绩 ６加 提 效 管 理 的 激 励 作 用 。 变 绩效 管 理 只 应 用 改 于 绩 效 奖 金 的 基 本 状 况 ， 要 建 立 完 善 的 需 人 力 资 源 管理 体 系 ， 括 基 本薪 酬 管 理 、 包 员 工 奖 励 、 工 培 训 、 升 等 管 理 办 法 。 合 员 晋 将 理 的 绩 效 考 核 结果 与人 力资 源 体 系 有 机结 合 ， 终 达 到 员工 激 励 的 作 用 。 最
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
*******大学 毕业设计（论文）
题 目：中小企业绩效管理中存在的问题及对策研究
学 院： 专 业： 学生姓名： 指导教师： 摘要
I 摘要 随着社会的发展和中国市场经济的日趋完善，市场竞争愈发激烈。进入21世纪后，我国加入了世界贸易组织，越来越多的外国公司及大型集团加入了中国市场的竞争。因此，提高竞争力已经成为我国企业所面临的迫切问题。人才对于企业的生存和发展有重要意义，作用不言而喻。中小企业的财力和规模有限，无法与大企业比肩，所以优秀人才对它们的生存和发展起着更重要的作用。然而由于种种原因，人才在中小企业中往往难以发挥其才能，人才损失相当严重，给企业带来了难以估计的损失。因此，如何减少人才流失，成为中小企业所面临的一个重要问题。
本文首先描述了我国中小企业人才流失问题的背景，并说明了该问题对企业造成的严重影响，通过对中小企业人才流失的现状及问题原因进行研究分析，针对中小企业中存在的问题，提出一些降低中小企业人才流失率的可行性建议，希望中小企业能够有效地减少人才流失。
关键词：中小企业，人才流失，人员管理 Abstract
II Abstract With the social development and the gradual improvement of China's market economy, the market is more competitive. In the 21st century, China's accession to the World Trade Organization, more and more foreign companies and large groups joined the Chinese market. Therefore, to enhance competitiveness has become an urgent problem faced by enterprises. Talent for survival and development of enterprises is important, the role of self-evident. Limited financial resources and size of SMEs, large enterprises can not shoulder to shoulder, so the talent on their survival and development play a more important role. However, due to various reasons, the talent is often difficult for SMEs to play their talent, talent loss is quite serious, the enterprise has brought incalculable loss. Therefore, how to reduce the brain drain, as SMEs are facing a major problem. This paper first describes the problem of brain drain in the background of SMEs, and illustrates the problems caused by the serious impact of enterprise, small and medium enterprises through the current situation and problems of brain drain study and analyze the reasons for the problems of SMEs, some Reduce the wastage rate of the feasibility of SME proposals in the hope that SMEs can effectively reduce the brain drain.
Key words : SMEs, brain drain, people management 目录
3 摘要---------------------------------------------------------------- I ABSTRACT -------------------------------------------------------- II 第一章 引言 -------------------------------------------------------- 3 1.1 课题的研究背景 ------------------------------------------------ 3 1.2 课题的研究目的和意义 ------------------------------------------ 3 第二章 中小企业人才流失的现状分析 ---------------------------------- 5 第三章 人才流失对我国中小企业的严重影响 ---------------------------- 6 3.1 人才流失造成了企业的技术和经验流失 ---------------------------- 6 3.2 人才流失增加了企业的经营成本 ---------------------------------- 6 3.3 较高的人才流失率使顾客满意度和忠诚度下降 ---------------------- 6 3.4 人才流失会影响企业职员士气 ------------------------------------ 6 3.5 人才流失会影响人才管理和培训 ---------------------------------- 7 3.6 人才流失影响了工作的连续性 ------------------------------------ 7 3.7 人才流失可能会使本企业的竞争压力更大 -------------------------- 7 第四章 中小企业人才流失的原因探讨 ---------------------------------- 8 4.1 中小企业人才流失的内部原因 ------------------------------------ 8 4.1.1 企业的人才管理体制存在弊端 --------------------------------- 8 4.1.2 企业的人才管理理念存在误区 --------------------------------- 8 4.1.3 企业的人才管理策略不科学 ----------------------------------- 9 4.1.4 企业对人才流失的态度也会影响人才流失率的高低 --------------- 9 4.2 中小企业人才流失的外部原因 ----------------------------------- 10 4.2.1 社会价值观影响员工行为 ------------------------------------ 10 4.2.2 社会经济形势影响人员的去留 -------------------------------- 10 4.2.3 劳动市场的供求情况影响人才的流动性 ------------------------ 10 4.2.4 竞争对手的薪酬条件也会影响本企业的人才去留 ---------------- 10 4.3 各层次员工流失原因具体分析 ----------------------------------- 10 4.3.1 第一层次：管理人员 ---------------------------------------- 11 4.3.2 第二层次：专业技术人员与销售人员 -------------------------- 11 4.3.4 第三层次：一线生产人员 ------------------------------------ 11 第五章 解决中小企业人才流失问题的方法分析 ------------------------ 13 5.1 企业内部的措施 ----------------------------------------------- 13 5.1.1 进行管理体制的创新 ---------------------------------------- 13 目录 4 5.1.2 革新企业的人才管理理念 ------------------------------------ 13 5.1.3 运用科学有效的人才管理策略 -------------------------------- 14 5.1.4 加大违约赔偿力度 ------------------------------------------ 14 5.2 企业外部的措施 ----------------------------------------------- 14 5.3 针对不同层次员工的具体措施 ----------------------------------- 14 5.3.1 第一层次：管理人员 ---------------------------------------- 15 5.3.2 第二层次：专业技术人员与销售人员 -------------------------- 15 5.3.3 第三层次：一线生产人员 ------------------------------------ 15 第六章 总结 ------------------------------------------------------ 17 参考文献 ---------------------------------------------------------- 18 致谢 -------------------------------------------------------------- 19