组织中的心理契约

心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。

这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。

心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。

本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。

通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。

二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。

这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。

员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。

心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。

心理契约的内容可以从多个维度进行划分。

常见的维度包括交易维度和关系维度。

交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。

而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。

这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。

心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。

根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。

显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。

而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。

心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。

员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。

组织管理中的心理契约[摘要]市场经济本质上是契约经济，契约是组织存在的基础。

经济模式的转变和全球经济竞争的加剧使员工和企业双方关系和需求发生改变。

经济管理活动中的契约性质更加突出。

如何针对员工和企业相互要求的内容和特点进行管理，已成为当前管理理论和管理实践的重要问题。

标签：心理契约；组织管理；纽带心理契约(psychological contract)，这一概念是为了强调，在员工与组织的相互关系中除了正式的劳动契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和主观理解，正是这些内容对个体行为产生了重要影响。

本文拟对心理契约存在的背景和条件，心理契约的含义、内容，心理契约对组织管理的影响与启示作一个初步探讨。

1心理契约存在的背景和条件现代契约理论认为，由于交易关系的复杂性，长期交易中交易契约总是不完全的。

现代契约理论区分了完全契约和不完全契约概念。

所谓完全契约，是指缔约双方都能完全预见契约期内可能发生的重要事件，愿意遵守双方所签定的契约条款，当缔约方对契约条款产生争议时，第三方(如法院)能够强制其执行。

不完全契约正好相反。

Grossman，G.and Hart O.(1986)将不完全契约定义为：“由于个人的有限理性，外在环境的复杂性、不确定性。

信息的不对称和不完全性，契约当事人或契约仲裁者无法证实或观察到一切变化情况，造成了企业契约的条款不完全状态”。

不完全契约的存在，使得交易各方在契约履行过程中缺少了执行的依据，却为心理契约的自我执行机制留下了余地。

同时，不完全契约的存在，也使得交易的外部规制(第三方规制。

如法律或仲裁)失去了完全的契约基础，心理契约的自我保护机制成为必要的补充。

长期交易关系中契约又总是不完全的。

因此，从更一般的意义上说。

长期交易关系便为心理契约的产生提供了背景，非完全契约(包括不完全的正式契约和口头协议等默示契约)的存在为心理契约发挥作用创造了条件。

雇用关系本质上是一种长期交换关系，而劳动契约也是一种典型的不完全契约。

组织中心理契约研究综述与展望作者：成锦来源：《企业文化》2013年第01期摘要：心理契约是组织和员工之间的一种主观心理约定，本文从心理契约的概念、维度、测量等方面进行综述。

在对国内外心理契约的相关文献进行回顾和评述的基础上，指出现有研究的不足和对未来研究的展望。

关键词：心理契约人力资源管理组织关系心理契约的提出开始于20世纪60年代，进入90年代以来，以经济全球化形势下雇用关系的巨大转变为背景，对心理契约的研究开始兴盛起来。

目前已成为西方尤其是英国和美国人力资源管理和组织行为研究领域的一个热门课题。

1.心理契约概念的提出与发展心理契约概念产生初期被认为是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约、内隐契约或期望（Levinson，Schein，Kotter等），到20世纪80年代后期，出现了关于心理契约广义与狭义两个层面的概念界定。

（1）以Guest，Herriot，Pemberton等人为代表，认为心理契约是雇佣双方对交换关系中彼此责任和义务的主观理解，即广义概念界定，被称为心理契约理论的古典学派。

（2）以Rousseau，Robinson，Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，即狭义概念界定，被称为心理契约理论的Rousseau学派。

目前，两种视角的研究都在进行之中，但由于广义的心理契约存在着雇员个体和组织两个主体，给心理契约的概念化和后续应用研究带来了一定困难，因此，从目前的文献看，基于狭义心理契约基础上的研究远远多于广义基础上的研究。

2.心理契约维度2.1二维结构说最早由Macnell（1985）提出，认为契约关系中包括交易型和关系型两种成分。

Robinsn，Kraatz和Rousseau（1994）证实了交易因子和关系因子。

2.2三维结构说Rousseau和Tsjorimala（1996）提出心理契约中可能包括3个维度：交易维度；关系维度；团队成员维度。

心理契约名词解释
心理契约是指双方在工作中建立的一种心理技术，用来激发和保持双方的一致性、合作性和相互尊重。

通过心理契约，双方可以更好地配合，从而提高组织效益。

因此，心理契约对于组织管理来说是十分重要的。

下面就心理契约名词解释作一简要介绍。

心理契约是指双方在工作中建立的一种心理关系，它是以双方共同参与，以实现双方合作达成的目标为原则的一种心理安排。

心理契约包括两方面：双方同意的客观和实践性的约定以及相应的主观和观念性的约束。

它的规定是双方参与者用语言和行动表达出来的，行动是指双方履行约定以及对外部力量的反应。

心理契约的内涵是指双方参与者共同参与的行动，这种行动包括：建立良好的沟通渠道，互相尊重，互相认可，共同建设和维护一致性，准确、及时地交流信息，定期交流工作目标，寻求解决冲突的方法及保持合作状态。

心理契约在双方参与者之间建立了一种互动的关系，让双方参与者都有责任，有义务参与到共同的行动当中，而这种行动也使双方参与者有机会去学习、交流和实践。

通过双方参与者的相互支持和共同协作，组织可以更快地完成任务，也可以更加有效地激发双方参与者的积极性和创造性。

心理契约不仅可以提高工作效率，也可以增进双方之间的互信。

双方参与者藉由互相支持和尊重，也能学习到团队协作精神，这样有助于彼此之间建立良好的工作关系。

总之，心理契约是一种有效的人际沟通方式，可以帮助双方参与者更好地沟通、协作，提高工作效率，增进彼此之间的互信，从而提升组织的效益。

心理契约：知识创新型员工与企业绩效的纽带随着知识经济的发展，企业越来越重视知识创新型员工对企业绩效的影响。

而心理契约作为员工与企业之间的一种非正式约定，成为知识创新型员工与企业绩效之间的纽带。

本文将从心理契约的概念、知识创新型员工的特点和企业绩效的关系等方面探讨心理契约对知识创新型员工与企业绩效的作用。

一、心理契约的概念心理契约是指员工与企业之间的一种非正式的、隐性的、主观上的、口头或暗示的相互约定。

它是建立在双方信任和理解的基础上，以实现共同目标和利益为目的的一种约定。

心理契约不同于正式的劳动合同，它更多的是基于个人与组织之间的情感、价值观和信任等因素而形成的。

心理契约通常表现为员工对于组织的期望、承诺和诉求，以及组织对员工的待遇、支持和关怀。

心理契约在组织中起着重要的作用，它影响着员工的工作态度、行为表现和绩效水平。

二、知识创新型员工的特点知识创新型员工是指具有丰富知识储备、创新意识和解决问题能力的员工。

他们通常具有以下几个特点：1. 高度专业化：知识创新型员工通常具有高度专业化的知识和技能，能够在特定领域内做出创新性的贡献。

2. 创新意识：知识创新型员工具有敏锐的问题意识和创新意识，能够不断地提出新的观点、方法和解决方案。

3. 团队合作能力：知识创新型员工具有良好的团队合作能力，能够与团队成员共同完成创新性的工作。

4. 学习能力强：知识创新型员工具有强烈的学习动力和学习能力，能够不断地学习新知识和技能，保持自身的竞争力。

知识创新型员工的特点决定了他们对于组织的需求和期望与普通员工有所不同，这也使得心理契约对于他们的影响更为突出。

心理契约对知识创新型员工的影响主要体现在以下几个方面：1. 期望和承诺：知识创新型员工通常希望在组织中得到更多的认可和支持，他们期望组织能够为他们提供更多的自主权和资源，以实现个人的价值和成就。

而心理契约则是他们与组织之间达成的一种期望和承诺，这种期望和承诺的实现程度会直接影响到他们对组织的忠诚度和工作投入度。

心理契约与激励理论员工和组织之间的关系通过相互影响和讨价还价，以求建立并反复重新建立一种确实能起作用的心理契约而表现出来，从而，心理契约对员工态度和行为有着很大的影响。

一、心理契约组织中的“心理契约”是员工－组织关系的重要组成部分，是联系员工与组织之间的心理纽带，它影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率，并最终影响到组织目标的达成效果。

（一）心理契约的概念心理契约这一术语是由Schein等人首先提出和使用的。

心理契约的意思是说，“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望在起作用。

”“心理契约的定义是，雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。

”到了20世纪60年代组织行为学家Argris等人首先用心理契约来说明员工和组织之间的关系。

他们将心理契约界定为员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体水平的期望和组织水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。

这是对心理契约的广义界定，不过其中对于组织水平上的心理契约一直存在着争论。

到了20世纪80年代至90年代，一些研究人员指出组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程。

这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。

这是对心理契约的狭义界定，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。

（二）心理契约的特点首先,心理契约具有主观性的特点。

心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知,或者说是一种主观感觉,而不是相互责任这一事实本身。

由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解,因此,个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致,也可能与其他人或第三方(如组织代理人)的理解和解释不一致(Ｍｏｒｒｉｓｏｎ＆Ｒｏｂｉｎｓｏｎ,1997)。

702019.11由于人们对变革的结果是未知的，心理契约被破坏，造成对组织忠诚度、满意度的降低，核心员工的流失，给企业发展带来了较大的危害。

因此，组织应当在变革前做好预测和分析，制定方案，将心理契约管理纳入有序的轨道，以保证在组织变革中员工的广泛参与。

稳定的人心是组织成功变革的基本保障，要达成员工与组织间的互相信任和默契，必须重塑心理契约，使员工理解组织变革的计划和目标，将组织对员工的承诺传递给员工，稳定员工心理，降低核心员工的流失，促进组织变革的开展。

问题的提出组织需要在不断变革与创新中发展，在组织创新的过程中，要用各种方法来解决变革与创新中出现的问题，心理契约管理就是其中之一。

心理契约是组织与其成员除了约定双方的权力与义务，所必须签订的书面正式契约（经济契约）外，还存在着的隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。

即员工依靠自己对组织的忠诚，积极发挥创造力，为组织工作，由此获取组织给予的公平待遇、个人职业生涯发展以及从中得到的心理满足。

心理契约组织创新中的心理契约管理文/王里用人之道 ACADEMYCopyright©博看网 . All Rights Reserved.ACADEMY 用人之道的概念最先是由美国哈佛大学教授阿吉瑞斯1960年在《理解组织行为》一书中提出的，他用心理契约来描述下属和主管之间的关系，认为主管若采取尊重员工的领导方式，员工也会表现积极的态度，有助于生产效率的提高。

在知识经济时代，各类组织所面临的是复杂多变的环境。

由于经济的发展，组织规模的变化，技术与产品的更新以及市场开拓等各种因素的作用，外部压力在不断增大，竞争也日趋激烈。

因此，组织必须不断创新与变革，才能适应社会变化趋势而持续发展。

在组织变革的过程中，由于人们对改革创新的结果是未知的，对改革后自己利益受到的影响有所担忧，对自己熟悉的领域发生改变不习惯，原有的心理契约被破坏。

因此，可能表现出对变革的抵制行为，造成对组织忠诚度、满意度的降低，人心浮动，产生功能失调的冲突以及核心员工的流失，给企业发展带来了较大的危害。

注重心理契约管理成就组织和员工共同发展摘要：心理契约是员工对自身工作环境、工作成就的认知和评价。

一个和谐的组织，其员工与组织的心理契约可以达到相互平衡的状态，双方对责任和义务交换关系的感知和理解也可以达到一致。

本文主要从心理契约的类型、对组织管理的作用以及违背心理契约对组织管理的影响等进行探讨。

关键词：心理契约；组织；管理心理契约对组织内人的态度和行为具有重要的影响，为了实现组织和员工的共同发展，有效地调整和控制组织行为，使组织效率最好、员工满意感最高，研究组织中员工的心理契约是一条行之有效的途径。

因此，对员工心理契约进行研究，日益受到学术界和企业界的广泛关注，成为人力资源管理实践中值得高度重视的研究热点。

一、什么是心理契约在组织内部，员工的心理契约是员工对组织的一种心理上或是精神上的要求，它与组织对员工的非制度化要求共同形成了双方的“未书面化的契约”。

这一概念最初是由心理学家Argyris于1960年提出，用于描述工厂中雇员和工头之间的关系。

心理契约是组织与员工之间相互期望的总和，是一种内在的、未曾表述的期望。

但这种期望或预期是双方关系中的一方希望通过付出从另一方得到自己想要的回报，它虽然没有明文规定，也没有明确书面化，但在组织中却是平衡双方行为的重要因素。

心理契约是员工与组织之间的一种精神纽带，它不仅反映了员工对组织的承诺，也反映组织对员工的承诺。

它的特征就是建立在承诺基础上的相互义务在思想上的认知和要求。

二、心理契约的表现形式心理契约概括起来主要有交易型和关系型两大类。

交易型更多关注具体的、短期的和经济型的交互关系，员工和组织的责任界限分明；而关系型更多关注广泛的、长期的、社会情感型的交互关系（如情感、奉献、信任等），员工和组织的责任界限往往不容易分清楚。

研究认为，心理契约由交易因素、关系因素和团队成员因素三个维度构成。

交易维度指组织为员工提供经济和物质利益，员工按照组织的要求承担基本的工作任务；关系维度指员工与组织关注双方未来的、长期的、稳定的联系，促进双方的共同发展；团队成员维度指员工与组织注重人际支持和良好的人际关系。

心理契约的概念
心理契约是指人们在社会交往中形成的一种无形的约定或期望，它涉及到个体之间在行为、态度、信任等方面的互动。

心理契约是一种不成文的规定，它在人际关系和组织中发挥着重要的作用。

心理契约可以存在于各种人际关系中，如家庭、友谊、恋爱关系、同事关系等。

在组织中，心理契约则涉及到员工与雇主之间的关系。

心理契约可以有明确的规则，也可以是隐含的期望。

心理契约的内容可以包括但不限于以下方面：
1. 互相尊重和关注：人们希望在人际关系中得到尊重和关注，希望他人关心自己的需求和感受。

2. 诚实和透明：人们期望他人诚实地对待他们，没有欺骗或隐瞒。

3. 公平和公正：人们希望在交往中得到公平和公正对待，不受歧视或不公平待遇。

4. 信任和保密：人们希望能够相互信任，保守对方的秘密。

5. 互惠和支持：人们期待在需要时得到他人的帮助和支持，并愿意回报对方的支持。

6. 个性和自由：人们希望在交往中被接受和尊重自己的个性和自由。

心理契约对人际关系的稳定和良好发展至关重要。

当心理契约被破坏或受到忽视时，可能引发冲突、失望和不满，甚至导致关系的破裂。

因此，了解并遵守心理契约对于构建良好的人际关系和组织关系具有重要意义。

心理契约人力资源管理心理契约是指员工对于组织的预期和承诺，包括如何被对待、如何被奖励、什么样的工作条件、工作安全等。

与传统的“雇佣契约”比起来，心理契约着重于平衡组织与员工之间的需要与期望，而不是简单地预示着工资、福利和权利等方面的前景。

人力资源管理中的心理契约主要集中在以下几个方面：1. 对员工的承诺和期望：晋升机会、培训机会、职业发展、灵活的工作时间等。

2. 对员工的奖励和激励：员工福利、绩效评估、奖金等。

3. 对员工的声誉和尊重：在组织中的地位、员工文化、企业形象等。

4. 对员工的责任和义务：维护组织的声誉、参与企业文化、保持工作积极性等。

心理契约的目的是为了建立一种互相信任的关系，让员工感到他们对于组织的贡献是有价值的，组织也能够保证给员工一个安全的工作环境和职业发展的机会。

通过心理契约，员工能够对组织感到更加关注和认同，从而增加员工的忠诚度和工作效率，进而带来更好的业绩。

在人力资源管理中，心理契约是一项非常重要的管理方法。

它能够激励员工的学习、发展和创新，并且有助于减少员工的流失率。

同时，心理契约也要求企业在承诺方面要有所约束，不能轻易打破契约，否则会对员工的信任造成负面影响。

如果企业不能履行承诺，就需要与员工协商解决，并且当务之急是重新为员工设定可行的承诺。

一个成功的心理契约建立需要企业和员工共同努力。

为了使员工更好地理解和接受心理契约，企业应该寻求员工的反馈，以此来制定更多符合员工期望和需求的承诺和安排。

在实现心理契约的过程中，人力资源管理需要保持透明和公正，避免在承诺和奖励方面出现异见或歧义。

最后，人力资源管理者应该清醒地认识到，心理契约是一项长期过程，并不是一时的功效。

它需要企业在与员工的沟通中不断持久，不断根据实际情况调整策略，才能够让员工在长期的职业生涯中始终人心向着企业的合理方向，让企业和员工之间建立长期的互信互惠关系。