《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿
从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲纲”，于1998年3月审议通过，《华为
基本法》经过九稿修改完善，最后任正非却说“基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了
作者：彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
第一稿：华为的企业价值体系框架
开始做华为的咨询时，正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期，我们做的最成功的是帮助其选择。
战略就是一种选择。
另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度，华为当时的问题不是缺制度，而是制度太多、太杂，需要简化、整合。
华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系，《华为基本法》的锥形其实就是这样一个文化大纲、管理大纲。
华为基本法起草初期，我们没有任何参照，包政老者师提出回归到德鲁克事业理论的三个命题
第一，企业要有前途定位，包含使命、愿景与目标，及实现愿景的事业
基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的事
业
第二，效率问题是企业永恒的主题。
个组织只有始终充满效率，才具有持续的生命力。
德鲁克研究的效率可题叫点效率，时间动作，在一个点上下功夫；后来福特提出了线效率，即流水作业中上下工序的节拍效率；现在流行的是系统效率、決策效率、整体效率影响效率的关键因素------
首先是決策，企业要建立科学的决策机制
其次是组织，如果企业的组织结构设计不好，那肯定没有效率；
第三是内部产业链的形成，企业壮大以后，容易产销脱节，内部运营体系、前台后台脱节，影响效率内部价值链的运营与协同
最后，是制度与流程。
第三，华为是一个知识型企业，除了效率，还要关注企业活力。
企业活力来自于员工的成就感。
人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人在组织中是什么地位，用人理念是什么，如何优先发展人力资本，如何让人有价值、有乐趣地工作。
这就是基本法的第一稿，是包老师写出来的，三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力资源管理这些命题在当今不足为奇，但在90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当时思考的问题。
但也有人质疑，认为没有体现华为特点，需要改。
接手修改的是黄卫伟老师。
更接地气的第二稿
90年代，美国企业的研究者也提出了三个命题
第一，企业过去成功靠什么
第二，过去成功的要素哪些能够持续帮助企业成功，哪些成为了障碍
第三，面向未来，企业成功靠什么。
这三个命题更接地气，紧贴企业成长发展史，对第一稿进行了修正与辅助。
华为基本法回应了这三个命题
首先，对华为过去成功的经验系统总结、提炼、深化，企业文化是基于以往经验的继承；
第二，基本法不仅要继承，更需要创新，跨越成功的陷阱，更需要自我飛批判。
所以基本法不是只靠几个教授来写，而是要实现企业家和高管的自我超越、自我批判；
第三，基本法要对企业未来的可持续发展完成系统思考，是面向未来的成功之道，发展之道。
基本法的三个命题貫穿着结构化思维。
这一稿出来，普遍觉得与华为更为贴近。
但又有质疑
认为缺乏高度，没有让人眼前一亮。
美国考家激发的第三稿又陷入了瓶颈，必须得海外取经了。
任正非带我们到了美国考查，与IBM结成了战略伙伴关系。
作为制造企业，要想超越，有四点很重要
第一，保持技术领先，没有技术领先就没有产品领先。
要做到这点，每年的研发投入不能低于10％。
第二，服务是一个企业的利润增长点。
我们只懂得做产品，不懂把服务也作为一个企业盈利模式来做。
第三，建立客户导向性的营销和研发体系。
不是官僚化、形式化，而是以客户为导向
第四，企业要在核心产品上聚焦，做到足够规模，这样才会有话语权、有规模优势．
这四点对华为的启示：首要的就是技术要领先，每年有10％的研发投入；第二，人力资本要领先；第三，要搞服务；第四，要做组织变革，建立面向客户的组织体系。
现在看来，这些要素奠定了华为当前地位的基础。
华为基本法第三稿的核心就是解决组织和人的矛盾，是达成共识、培育领导力。
基本法不再是虚的，而要落实在研发、营销、组织、公司治理和企业文化策略上。
第九稿后，基本法可以锁到拙屉里了
第三稿交后，专家组就完成了使命。
接下来的四到九稿，全是任正非与华为高管逐条商讨，专家组负责修改完成的。
第九稿出来后，任正非说：基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了，过程比结构重要
在讨论、修改的过程中，基本法的思路已经融入到所有高管的思想里了。
所以，基本法对华为的贡献
第一，帮助企业家完成了系统思考；
第二，帮助华为建构顶层设计，成功从机会导向转向战略导向；
第三，解决了企业成长的动力机制问题，贤聚企业利益共同体。
其实，一个企业价值观的形成是一个长期持续过程。
从2005年对基本法的修订，到2010年的＂以客户为中心，以奋斗者为本”价值观的提出，到2012年形成三大管理纲要，使＂以客户为中心，以奋斗者为本”的理念落地，到2015年的全面推行。
可以看到，华为企业文化价值观的形成并不只是依靠基本法，但基本法起到了关键作用。
华为的价值观不只写在纸上更体现在组织能力与组织运作中。
