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十问平衡计分卡
柳春鸣
【期刊名称】《企业研究》
【年(卷),期】2003(000)012
【摘要】虽然,国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面反思,但罗列一些实践性的问题可以让我们少走几段弯路。
【总页数】3页(P)
【作者】柳春鸣
【作者单位】上海人才有限公司;顾问
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.五问平衡计分卡 [J], 王铮
2.没有战略就没有平衡计分卡——六问平衡计分卡 [J], 任清水
3.平衡的美景与陷阱——十问平衡计分卡 [J], 柳春鸣
4.博学而笃志切问而近思——记九三学社十堰市委会主委、十堰市红十字会常务副会长张志 [J], 闻雅
5.博学而笃志切问而近思——记九三学社十堰市委会主委、十堰市红十字会常务副会长张志 [J], 闻雅
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平衡计分卡什么是平衡计分卡(BSC)？平衡计分卡是一种管理系统，旨在将组织的战略目标转化为一组组织绩效目标，然后在必要时对其进行测量、监控和更改，以确保实现组织的战略目标。
平衡计分卡方法的一个关键前提是，公司传统上用于监控其战略目标的财务会计指标不足以使公司保持正轨。
财务结果揭示了过去发生的事情，而不是业务的发展方向或应该发展的方向。
平衡计分卡系统旨在通过用额外的指标来补充财务指标，以衡量客户满意度和产品创新等领域的绩效，从而为利益相关者提供更全面的视图。
1992年，罗伯特·S.卡普兰和大卫·P.诺顿在哈佛商业评论上发表的一篇论文阐述了商业绩效管理框架，被认为是他们开发了平衡计分卡系统。
●你所测量的就是你得到的。
高级管理人员明白，他们组织的测量系统会强烈影响经理和员工的行为。
●高管们也明白，传统的财务会计措施，如投资回报率和每股收益，可能会为持续改进和创新提供误导性信号——当今竞争环境要求的活动。
●传统的财务业绩衡量标准对工业时代的公司来说效果很好，但它们与当今公司试图掌握的技能和能力格格不入。
平衡计分卡的四种观点是什么？平衡计分卡方法从四个角度检查绩效。
●财务分析，包括营业收入、盈利能力和投资回报率等指标。
●客户分析，着眼于对客户服务和保留的投资。
●内部分析，着眼于内部业务流程如何与战略目标相关联。
●学习和成长视角评估员工满意度和保留率，以及信息系统。
为什么要使用平衡计分卡？首先，记分卡将公司竞争议程的不同元素汇集在一份报告中。
其次，通过将所有重要的运营指标放在一起，管理人员就可以考虑是否可以牺牲一项为代价来实现另一项改进。
“即使是最好的目标也可能很难实现，”例如，可以通过改进对新产品引入的管理来实现更快的上市时间。
然而，也可以通过制造与现有产品略有不同的产品来实现，从而长期削弱公司在市场上的竞争优势。
平衡计分卡的实例一个精通执行管理层战略思维的小型指导委员会选择将所有四个记分卡类别都包括在内，并在每个类别中制定衡量标准。
《平衡计分卡》考试题库一、选择题1、在平衡计分卡业绩衡量方法中，下列哪一项属于潜在的领先指标（）。
A、新客户开发率B、盈利率C、投资回报率D、质量【正确答案】D2、下列哪一项不属于战略分析中的外部环境分析PESTEL（）。
A、政治分析B、经济分析C、企业财务分析D、法规分析【正确答案】C3、从平衡计分卡的角度组织SWOT矩阵，其中“W”是指（）。
A、优势B、劣势C、机会D、威胁【正确答案】B4、从平衡计分卡的角度组织SWOT矩阵，其中“T”是指（）。
A、优势B、劣势C、机会D、威胁【正确答案】D5、下列哪一项不是平衡计分的战略执行要素（）。
A、战略地图B、平衡计分卡C、目标客户D、战略中心型组织【正确答案】C6、支持单元计分卡的流程角度通常会有三个主题，以此来实现财务和客户角度的目标，下列哪一项主题除外（）。
A、处理外部客户的关系B、降低运营及服务的成本C、处理内部客户的关系D、支持单元对业务单元的战略性支持【正确答案】A7、下列哪一项不属于行动方案管理模型的流程（）。
A、选择战略性行动方案B、选择战略性主题C、提供战略性资金D、建立责任制【正确答案】B8、下列哪一项不是战略管理办公室的角色定位（）。
A、战略管理流程的构建者B、流程管理者C、流程整合者D、流程决策者【正确答案】D9、下列哪些不是细化愿景目标角度的是（）。
A、财务角度B、客户角度C、流程角度D、技术角度【正确答案】D10、下列不是平衡积分卡的创始人是谁（）。
A、彼得·德鲁克B、罗伯特.卡普兰C、戴维.诺顿【正确答案】A11、下列哪一项不是战略制定的流程（）。
A、明晰使命、价值观和愿景B、进行战略分析C、制定战略D、战略升级【正确答案】D12、战略方向描述包含三个组成部分，下列哪一项不是（）。
A、战略目标B、渐进式与转型式战略调整C、要做好的事D、首要衡量指标【正确答案】B13、下列哪一项不是战略转型的激发因素（）。
A、外部宏观环境的变化B、新领导的任命C、公司盈利能力持续提高D、技术进步【正确答案】C14、下列关于价值创造的管理思想中，哪一项表述不正确（）。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
（平衡计分卡）企业平衡计分卡的实施问题品质目录平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断 (3)实施平衡计分卡的十大问题 (7)信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 (11)平衡记分卡与IT治理 (16)平衡记分卡浅议 (17)平衡记分卡如何在业绩管理中运用 (18)平衡计分卡在西方的兴起： (20)2628 (29)平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (30)平衡计分卡在国内外的应用 (32)二、平衡计分卡的应用 (33)应用平衡计分卡管理企业综合绩效 (37)企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理 (42)平衡记分卡--整合流程与目标的利器 (47)如何实施平衡记分卡 (49)如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (53)平衡记分卡是一个战略管理系统 (57)平衡记分卡漫谈 (58)平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 (58)平衡计分卡漫谈 (60)关键性衡量指标 (60)平衡计分卡的不足 (60)平衡计分卡三问 (61)问题3：平衡计分卡平衡了什么？ (62)企业如何实施平衡计分卡 (63)哈佛对平衡记分卡的理解 (65)十问平衡计分卡 (66)战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (70)第一张平衡记分卡的诞生 (72)背景简介 (72)ADI的战略重点 (73)QIP项目的导入 (74)战略与年度计划相结合 (77)Kaplan发现了这张记分卡 (78)战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (78)为什么需要平衡记分卡（BSC）? (80)绩效管理：平衡结果和过程指标(上） (82)绩效管理：平衡结果和过程指标(下） (85)平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (86)考核指标 (92)绩效管理平衡计分卡发挥核心功效 (93)平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (98)工作描述，岗位分析和薪资 (98)目标管理 (99)平衡计分卡 (100)平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司 (100)平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (102)公司经理们对平衡计分卡的评价 (104)平衡计分卡在国内外的应用 (105)一、平衡计分卡的精要 (105)平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡： (106)二、平衡计分卡的应用 (106)1、平衡计分卡在国外的应用： (106)2．平衡计分卡在国内的应用： (108)三、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析 (108)（一）企业实施平衡计分卡的障碍 (108)1、沟通与共识上的障碍 (108)2、组织与管理系统方面的障碍 (108)3、信息交流方面的障碍 (109)4、对绩效考核认识方面的障碍 (109)（二）企业实施平衡计分卡的困难： (109)四、企业实施平衡计分法的步骤 (110)五、企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 (110)1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 (110)2、提高企业管理信息质量的要求 (110)3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 (110)4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 (111)平衡计分卡在人力资源中的应用 (111)从HR战术到HR战略 (112)平衡记分卡凝聚企业组织 (113)记分卡奠定联合基础 (114)消除组织内部割据 (115)薪酬激励推动联合 (115)采购绩效: 一举定胜负（平衡记分卡在采购中的应用） (116)一、建立统一的测评机制 (117)二、积极的领导作用 (118)三、创造性地思考组织架构 (118)采购管理平衡记分卡示例 (118)四、全企业范围内的整合 (118)如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (119)管理技能如何建立平衡计分卡 (122)知识管理，如何平衡？ (123)四个方面：知识管理的必然性 (123)三个要素：我们如何认识知识管理？ (123)战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (125)透视：战略管理业绩评价工具--平衡计分卡 (126)应运而生 (127)合纵 (127)连横 (128)平衡计分卡 (128)平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC） (130)平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司 (132)平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断“病例”一：广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。
平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。
平衡计分卡平衡计分卡的基本理论与实施步骤企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年） 在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。
平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。
1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。
项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。
该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。
论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。
该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。
平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。
在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。
十问平衡记分卡平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。
中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。
大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。
不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。
虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。
下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。
不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。
总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。
关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。
然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。
至少有两个例子可以说明问题。
第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。
曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。
可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。
另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。
这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。
这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。
问题2：股东的追求是平衡的吗？平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。
不过，股东们可并不一定人人关心平衡。
平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。
不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。
可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。
以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。
在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。
而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。
尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。
问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？企业发展是以平衡的方式推进的吗？也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。
但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。
他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换；有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。
不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。
当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。
但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。
平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。
一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。
平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。
问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源管理者；打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者；而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。
诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。
前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及人力资源。
而真正高频率出现的词则是战略。
平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。
主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。
人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。
在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。
现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。
问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗？这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。
不过，事实并不那么简单。
把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。
实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。
战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。
国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。
很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。
运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。
哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。
因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。
当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。
问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。
我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。
虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等（当然它也不是主要用来解决这些问题的），这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。
如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。
恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。
这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。
有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。
一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。
问题7：人人平衡才是真正的平衡吗？我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。
令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。
如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约（或提高）工资、培训成本？更激进的说法是，每个员工都应该定一套平衡指标。
这些说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。
前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。
某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢？一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。
形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。
问题8：一定要将分解进行到底吗？平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。
卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决？”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。
不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。
理由有两条。
第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整；如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。
第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊；国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。
如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。
虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。
更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。
问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗？如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。
可惜，一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。
平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。
一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。
通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。
对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。
问题10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗？如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求；如果企业要求大家注重学习与发展，却为了财务报表砍掉了培训预算；如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况，那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。
平衡计分卡反应的是一种管理思想，而它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。
