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平衡记分卡案例PPT

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《平衡计分卡》课件

《平衡计分卡》课件

Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。

《平衡计分卡》课件

《平衡计分卡》课件

总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。

平衡计分卡(PPT 40张)

平衡计分卡(PPT 40张)

四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 10
四、平衡记分卡的产生
2. 平衡计分卡的产生 • 1990 年， Kaplan 教授对 12 家公司进 行研究，从公司计分卡得到启发 （财务、交货、开发） • 对计分卡进行充实，成为平衡计分 卡 11
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪 一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？ 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标 （1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？ （2）顾客指标是企业财务指标的前 提条件，也是市场的重要因素（产 品、客户、竞争对手） 15
平衡计分卡
一、背景
1、传统经济时代的特征： 侧重于有形资产的使用与管理（实物资 产的新技术，财务资产的运作） 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 1
一、背景
2、 信息化经济特征： 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 2
一、背景
五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户 （4）计量指标：客户满意度、客户 保持率、客户增长率、客户盈利率、 目标市场占有率 （5）影响计量指标的三大要素： * 品质（产品的独特性、功能性、质 量、价格、时间） 16
五、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等） * 合作关系（一切从客户的要求出发， 与客户建立良好的合作关系，包括 方便客户、讲求信誉、快速反应 第一要素是为了争取客户 第二要素是为了满足客户 第三要素是为了留住客户 17

平衡计分卡(ppt31页)

平衡计分卡(ppt31页)
組織專業化。
l 將其展開後，就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 l 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。

[课件]平衡计分卡的案例分析PPT

[课件]平衡计分卡的案例分析PPT

(3)建立具有自身特色的平衡计分卡 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设 定不同的战略目标。其客户和市场份额也不同，技术水平也不尽相同， 而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用，也就是说不同企业 的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外不 同企业的绩效指标之间的相关性也不同，不同企业各指标之间的驱动关 系也不同，即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同。 因此，每个企业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实际 情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与企 业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，如果盲目地照抄 照搬其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影 响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已经开发完 成的平衡计分卡。 (4)科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标 平衡计分卡的指标数量要合理，设置的指标数量少就无法较为全面的评 价公司绩效，造成绩效评价漏洞，在分析评价结果查找原因时遇到困难 ，无法充分发挥平衡计分卡的作用，可能导致平衡计分卡无法继续实施 下去；选取的指标数量太多，必然有一些指标对公司绩效的提高作用微 乎其微，取得指标的具体数据需要大量的人力，物力，加大公司人力成 本、物资成本，使公司实施平衡计分卡负担过重，反而对公司的绩效有 不利影响。
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量 指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明公 司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发 周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司内 部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是合 理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所示 。

平衡计分卡PPT课件

平衡计分卡PPT课件
——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定 出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协 调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该 把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长

平衡计分卡PPT课件

平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。

平衡计分卡应用实例课件

平衡计分卡应用实例课件

实施平衡计分卡的过程
01
02
03
04
成立以总经理为组长的平衡 计分卡实施小组，明确各部 门和下属单位的职责和分工
。
通过SWOT分析，明确公司的 战略目标，并筛选出财务、 客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度的关键绩效
指标(KPI)。
制定各指标的具体目标值和 行动计划，并明确责任部门
和时间节点。
企业需要加强对平衡计分卡的监督和评估，及时发现问 题并采取措施进行改进。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨平衡计 分卡在不同行业、不同规模企业 中的应用效果，以便为更多企业
提供参考。
未来研究可以研究平衡计分卡与 其他战略管理工具的结合方式， 为企业提供更加全面、系统的战
略管理解决方案。
未来研究可以关注平衡计分卡的 理论基础和实践应用方面的创新 与发展，以适应不断变化的市场
该银行在实施平衡计分卡前，已经存在一定的绩效管理框 架，但主要侧重于财务指标，对非财务指标和长期发展目 标缺乏关注。
实施平衡计分卡的过程
第一步：制定战略目标 明确银行的长期发展目标和战略，确保所有员工了解并认同这些目标和战略。
实施平衡计分卡的过程
第二步：设计计分卡
确定需要衡量的关键绩效指标（KPI），包括财务、客户、内部业务过程、学习与成 长四个方面。
内部业务流程得到简化， 工作效率得到提高。
04
案例三：某能源企业
企业背景介绍
某能源企业是一家集煤炭开采、发电 、能源配送及贸易结算为一体的多元 化能源企业。
公司高层意识到要适应市场变化和实 现可持续发展，必须改变传统的经营 管理模式，引入先进的战略管理工具 。
公司在传统能源领域拥有较为丰富的 资源和市场份额，但随着新能源市场 的崛起，公司面临着巨大的挑战。

平衡计分卡国内外案例分析课件

平衡计分卡国内外案例分析课件
平衡计分卡国内外案例分析课件
• 平衡计分卡概述 • 国内应用案例分析 • 国外应用案例分析 • 平衡计分卡实施效果与挑战 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
平衡计分卡的定义与特点
01
02
定义：平衡计分卡是一 种绩效管理工具，它将 企业战略目标与具体指 标相结合，从财务、客 户、内部业务过程、学 习与成长四个维度衡量 企业绩效。
实施过程
苹果公司在实施平衡计分卡时，将公司的战略目标划分为 多个具体的业务目标，并为每个目标制定了相应的衡量指 标。同时，苹果公司还注重员工绩效与公司战略目标的紧 密结合。
成效分析
通过平衡计分卡的实施，苹果公司成功地将公司的战略目 标与员工绩效考核联系在一起，有效推动了公司业务的发 展和员工积极性的提高。同时，平衡计分卡的实施还提高 了员工对公司的认同感和归属感。
实施过程：万科地产首先对公司的战略目标进行了梳理 ，并根据这些目标设定了财务、客户、内部业务过程、 学习与成长四个维度的具体指标。
1. 战略目标清晰明确，员工对公司的战略有了更加清 晰的认识。
3. 提高了员工的满意度和忠诚度，员工的工作积极性 和工作效率得到了提升。
华为公司平衡计分卡应用案例
背景介绍：华为公司是中国最大的通信设备制造商之一 ，为了在全球范围内提升公司的竞争力和业绩水平，开 始引入平衡计分卡作为战略管理工具。 成效分析：通过平衡计分卡的实施，华为公司实现了以 下几点
平衡计分卡的核心思想
以企业战略为核心
平衡计分卡以企业战略为核心，将战略目标分解为具体指标，确保 企业各项业务活动围绕战略展开。
关注关键绩效指标
平衡计分卡关注关键绩效指标（KPI），确保企业有限的资源投入 到最能带来价值的关键领域。

平衡计分卡国内外案例分析ppt课件

平衡计分卡国内外案例分析ppt课件
3
01 国内外绩效评价的发展历程
4
国外的发展
19 世纪以前 01
观察型绩效评价
19世纪末20世纪初 财务型绩效评价
03
02 19 世纪工业革命以后
统计型绩效评价
04
20 世纪 90 年代以来 战略型绩效评价
5
（1）平衡计分卡的萌芽时期
在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前， AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进
（详细见下两张PPT)
内部流 程维度
32
网点转型与联 动营销
网点等级管理与公 司业务转型
联动营销客户数 和业务量
落实综合柜员制
大堂经理覆盖率 100% 自助交易量提升
个人贷款同步销 售情况 优质客户
交叉销售指标完 成情况
资金业务产品推 广情况 金融
产品营销推广情 况
33
业务创 新与科 技建设
内控合 规
2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结 众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平 衡计分卡的专著《战略中心组织》。 。 平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着 平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推 广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。
22
将平衡计分卡与奖励挂钩
基本薪酬
表现不佳 90%
总公司奖金（资本报酬率、盈余 成长）
0-1%
USM&R(30%)/NBU(70%)
0
总薪酬(%相较于市场水准)
91%
表现一般 90%
3%-6%
5%-8% 98%-104%
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在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚 有两项重要的战略性主题：
• 提高生产率（productivity)（节流） • 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
“提高生产率”的战略性目标
1.降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（cost leader)。 衡量指标：经营性现金支出（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
平衡记分卡案例PPT
概念界定
平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个 角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一 种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立 “实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到 有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略 执行力的最有效的战略管理工具。
友善助人 的员工
奖励忠诚 的客户
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
营能力
经经 销销 商商 满获 意利
度成 长
“建立经销优势”
“增加对客户的价值”
“建立作业优势”
“做社区的好邻居”
内部流程 层面
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果目标 衡量指标
过程与结果 目标
2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能 力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。
“提高经营收益”的战略性目标
1.增加销售量 战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到：
内部环境： 管理体制内部官僚化 运作机制程序化 运营效率低下 投资回报在整个行业中处于垫底的尴尬境地。
美孚石油的公司战略
财务层面
提出要将投资资本回报率由7%提高至12%
客户层面
提出“让客户有愉快的消费体验”和“双赢的经销关系”
内部流程层面
确定了“确立经销优势”、“增加客户价值”、“培育成本优势”、“做 社区的好邻居”等对战略实现产生决定影响的关键流程。
最突出特点
将企业的远景、使命 和发展战略与企业的绩效评价系统联系 起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标， 以实现战略和绩效的有机结合。
战略地图 平衡计分卡 ——美孚案例
背景： 美孚石油北美区分销暨炼油事业部
外部环境： 20世纪80、90年代 美国成品油需求开始停滞不前 市场主体间的竞争由“分享增量蛋糕”演变成“抢夺对手蛋糕” 价格竞争大行其道，企业利润大幅下降
1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 衡量指标2：高级品所占的销售比例
2、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值， 要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修， 以及机油、润滑油和一般零件的销售。 衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
财务层面
美孚财务层面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%
在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的 竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到 12%的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高 生产能力来获得收益时，美孚怎么做？
衡量指标
学习与成长 层面
组织氛围 工作目标 衡量指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 衡量指标
科技 工作目标 衡量指标
美孚战略地图：财务层面
财务层面
平衡计分卡的两大财务战略
财务战略 生产率改进
(节流)
长期股东价值
财务战略 收入增长 （开源）
途径一 二
途径二
途径一
途径
改善成本结构 提高生产利用率 增加收入机会 提高客户价 值
现有资产的最 佳利用
•与同业相比的经营性 •现金流量 现金支出（美分/加仑）
（运营成本）
返回战略地图
美孚战略地图：客户层面
客户层面—是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有客户 ，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对 能否有客户甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品的看法有很大分 歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型客户群只占20%， 无品牌忠诚度的客户群只占21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细 分的方法为另外三类客户提供高价位产品和高品位的服务。
美孚的战略地图：财务层面
营业收入成长战略
提高资本运用回报率 （ROCE）至12%
•资本运用回报率 •净毛利（与同业相比）
生产率提高战略
开发非油类产品 的营业收入来源
•非油类产品的营业 收入及毛利
以优良品牌形象 提高销售收入
•销售总量增长率（与 竞争者比较）
•高级品的销售比率
维持在行业里的 成本领导优势
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
• •
• •
客户层面
特神 定秘 客客 户户 群访 的查 占评 有估 率
“让客户有愉悦的消品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
学习和成长层面
认为“组织文化”、“员工核心能力”和“战略性信息获取能力”等无形资 产对于战略尤为重要。
美孚NAM&R的战略地图
财务层面
营收增长战略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产率提升战略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高客 户利润贡献率
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企 业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化 战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战， 但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各 自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。