一则平衡记分卡的案例

采用平衡计分卡的中国企业案例以采用平衡计分卡的中国企业案例为题，列举一下：1. 中国移动通信集团公司（China Mobile）：中国移动是中国最大的移动通信运营商，采用平衡计分卡来评估公司在客户、财务、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国移动能够监控并改进客户满意度、财务绩效、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长。

2. 中国银行（Bank of China）：中国银行采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国银行能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高银行的整体绩效和竞争力。

3. 腾讯公司（Tencent）：作为中国最大的互联网公司之一，腾讯采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，腾讯能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，为公司的持续发展提供支持。

4. 中国石油化工集团公司（Sinopec）：作为中国最大的石油化工企业，中国石化采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国石化能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提升企业的整体绩效。

5. 中国平安保险集团（Ping An Insurance）：中国平安采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国平安能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高保险服务的质量和效率。

6. 中国电信集团公司（China Telecom）：中国电信采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国电信能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高通信服务的质量和竞争力。

平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。

1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。

他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。

通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。

2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。

他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。

通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。

3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。

他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。

通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。

4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。

他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。

通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。

通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。

它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。

平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。

这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。

平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。

公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。

解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。

为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。

2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。

3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。

4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。

5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。

结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。

公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。

营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。

整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。

案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。

公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。

解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。

2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。

3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。

4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。

案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。

产生的结果是迅速和富有戏剧性的。

1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。

不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。

其结果同样迅速和富有戏剧性。

两年内，信诺扭亏为盈。

1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。

● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。

计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。

1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。

● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。

平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。

3年内，其获利率增长了20%。

案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。

然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。

锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。

但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。

比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。

在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。

但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。

而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。

现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。

不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。

FMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。

这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。

由于试点的成功，FMC已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。

整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。

过去，FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。

发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。

而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。

财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。

战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具【人力资源总监-讯】平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。

平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。

下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。

某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。

为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。

首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。

然后，公司制定了相应的目标和措施。

在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。

随后，公司建立了相应的绩效评估体系。

通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。

同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。

经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。

在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。

通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。

平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。

通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。

下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。

某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。

为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。

首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。

其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。

另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。

最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。

通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。

比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。

此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。

通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。

比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。

总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。

通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。

在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。

平衡计分卡实例在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。

它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。

本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。

案例背景某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。

为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。

财务维度在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。

为了实现这一目标，公司设定了以下指标：1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。

2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。

3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。

客户维度为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。

以下是相关的指标：1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。

2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。

3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。

内部流程维度在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。

以下是相关的指标：1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。

2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。

3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。

学习与成长维度学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标：1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。

2. 内部员工晋升率：通过内部晋升机制，激励员工积极学习和成长。

3. 知识管理系统建设：建立知识分享平台，促进组织内部的知识共享和学习。

平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。

它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。

以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。

1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。

-利润率：公司的年度净利润率为15%。

-资本回报率：公司的资本回报率为20%。

2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。

-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。

3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。

-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。

-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。

4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。

-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。

-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。

通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。

在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。

这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。

在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。

客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。

在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。

减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。

在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。

知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。

通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。

一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。

该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。

1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。

若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。

在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。

平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种战略管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。

以下是一个平衡计分卡的案例分析。

某汽车制造公司为其汽车零部件供应商制定了一个平衡计分卡。

该汽车制造公司的战略目标是提高产品质量、降低成本、改进交付速度和增加客户满意度。

供应商是该公司成功实现这些目标的重要组成部分。

该平衡计分卡包括四个关键绩效领域，分别是质量、成本、交付速度和客户满意度。

为了实现这些目标，该公司与供应商进行了合作，并共同制定了以下指标：1. 质量指标：- 不符合规格的产品数量：目标为零- 客户投诉数量：目标为减少10%2. 成本指标：- 零部件成本：目标为降低5%- 零部件开发成本：目标为降低10%3. 交付速度指标：- 订单处理时间：目标为减少10%- 交付准时率：目标为提高5%4. 客户满意度指标：- 客户调查满意度评分：目标为提高10%- 客户退货率：目标为降低5%供应商每季度将提供关于上述指标的数据，该汽车制造公司将根据这些数据进行评估和奖惩。

供应商达到或超过目标的将获得奖励，而未达到目标的将被要求制定改进计划。

通过平衡计分卡的实施，该汽车制造公司希望实现以下目标：- 提高产品质量：通过减少不符合规格的产品数量和客户投诉来提高产品质量。

- 降低成本：通过降低零部件成本和开发成本来降低整体成本。

- 改进交付速度：通过减少订单处理时间和提高交付准时率来提高交付速度。

- 增加客户满意度：通过提高客户调查满意度评分和降低客户退货率来增加客户满意度。

该公司通过与供应商合作和持续改进，有效地利用了平衡计分卡来实现其战略目标。

供应商与公司的利益得到了相互关联和促进，从而在汽车制造业中取得竞争优势。

某物流配送公司平衡计分卡实施案例S企业是一家中小型物流配送公司. 随着物流配送行业竞争加剧,S企业感觉到巨大的经营压力,同时管理人员战略意识较为模糊,不知从何下手.此外,员工积极性也不高.因此,2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组,同时建立相应的企业和员工绩效考核体系,并将绩效与薪酬体系相关联,以此来激励员工,实现利润的增长.此外,S企业拟引进电子商务,同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系.为此,S企业决定用平衡计分卡来对企业绩效进行评价,以发现问题所在,并将新的战略付之量化而采用实行的改进行动. 战略目标及指标体系的确定平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动.首要是将S公司的战略目标分解成四个部分,并逐层分解成各个具体的指标体系.如表1所示. S公司平衡计分卡的数据处理过程在建立平衡计分卡以后,可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分,反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势,以及企业的总体业绩状况与发展趋势.这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值.下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第一、建立指标体系,设计相应的指标体系表. 第二、收集定量数据,进行无量纲处理.把不同计量单位的指标值进行无量纲处理.同时把所算的数据填入下表4.第三、计算定性数据.根据定性指标设计调研问卷.并对调研问卷的结果进行处理,把它们的数据填入下表4. 第四、确定权重.通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重.并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表5和 2. 第五、计算单项指标分.先从第二层指标倒推出第一层指标值.如表所示.第一层指标值6＝4×5.然后,计算7＝2×6. 第六、计算平衡计分卡总分值.将四个方面指标的分值7加总,得到该企业的综合业绩分值8＝∑7. 第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中.如表2所示. S公司平衡计分卡的数据分析另外,我们还有必要考察一些关键指标,尤其是一些波动较大的第一层指标,进一步考察该第一层指标下的第二层指标.也就是考察平衡记分卡的因果关系,如图所示.假如得到顾客指标波动较大,要对顾客满意度进行考察.S企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部流程方面,主要是致力于吸引新顾客,提高顾客增长率、减少交货时间和提高服务速度,并加大R&D的投入,来降低新产品的上市周期.。

平衡计分卡案例沃尔玛沃尔玛是全球最大的零售商之一，也是平衡计分卡的成功案例之一。

平衡计分卡是一种管理工具，它将企业的战略转化为可度量的指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长。

沃尔玛成功地运用平衡计分卡，帮助企业实现了战略目标，提高了绩效，增强了竞争力。

首先，从财务维度来看，沃尔玛通过平衡计分卡成功地将财务目标与战略联系起来。

例如，沃尔玛通过降低成本、提高效率，实现了财务绩效的提升。

同时，沃尔玛还注重利润增长和资产利用效率，这些都成为了财务绩效考核的重要指标。

通过平衡计分卡的财务维度，沃尔玛能够清晰地了解企业的盈利能力和财务稳定性，为企业的长期发展提供了有力支持。

其次，从客户维度来看，沃尔玛注重客户满意度和忠诚度的提升。

通过平衡计分卡，沃尔玛能够及时了解客户需求，加强与客户的沟通和互动，提高客户满意度。

沃尔玛还通过不断改善产品质量和服务水平，增强了客户忠诚度，提升了市场占有率。

客户维度的成功实践，使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了更多的客户和市场份额。

在内部业务流程方面，沃尔玛通过平衡计分卡实现了业务流程的优化和改进。

例如，沃尔玛通过精细化管理和流程再造，降低了成本，提高了效率。

同时，沃尔玛还注重员工的培训和技能提升，优化了人力资源管理，增强了内部业务流程的稳定性和可持续性。

这些举措不仅提升了企业的运营效率，也为企业的可持续发展奠定了坚实基础。

最后，在学习与成长维度上，沃尔玛注重员工的学习和发展，通过平衡计分卡实现了人力资本的最大化价值。

沃尔玛通过建立完善的培训体系和激励机制，激发员工的工作激情和创造力，不断提升员工的综合素质和能力。

这些举措不仅增强了员工的归属感和忠诚度，也为企业的创新和发展提供了源源不断的动力。

综上所述，沃尔玛作为平衡计分卡的成功案例，通过财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度的全面考量，实现了企业战略目标的有效落地，提高了企业的绩效，增强了竞争力。

平衡计分卡案例范文以下是一个平衡计分卡的案例，以展示它如何帮助组织实现战略目标。

假设家电子制造公司制定了以下战略目标：1.提高产品质量2.提高客户满意度3.提高制造效率4.提高员工培训和发展在每个战略目标下，公司确定了一组关键绩效指标（KPI），以衡量绩效。

在产品质量方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.产品合格率：将产品分类为合格产品和不合格产品，并计算合格产品的占比。

2.客户退换货率：衡量由于产品质量问题导致的客户退货和换货情况。

3.售后服务质量：客户对售后服务的满意度和评价。

在客户满意度方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的看法。

2.客户投诉率：衡量客户对产品和服务的不满意程度。

3.重复购买率：衡量客户对公司产品的忠诚度和再次购买的意愿。

在制造效率方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.生产线利用率：衡量生产线的有效利用程度。

2.生产周期：生产一个产品所需的时间。

3.生产成本：每个产品的生产成本。

在员工培训和发展方面1.培训参与率：衡量员工参与公司提供的培训活动的程度。

2.培训效果评估：评估培训活动对员工绩效的影响。

3.员工流失率：衡量员工的流失情况。

通过收集和分析这些关键绩效指标的数据，公司能够全面了解组织在每个战略目标下的绩效表现，并及时采取相应的改进措施。

例如，如果产品合格率低于预期目标，公司可以查找导致不合格产品的原因，并采取措施改进生产流程。

另外，如果客户满意度调查显示客户对售后服务不满意，公司可以提供更好的售后服务，并培训服务人员提升技能。

通过使用平衡计分卡，公司能够从战略和绩效的角度来管理组织，并将战略目标与实际绩效相连。

这有助于组织集中精力和资源来实现战略目标，并持续改进绩效，以适应不断变化的市场环境。

总之，平衡计分卡是一种非常有用的管理工具，它能够帮助组织实现战略目标。

通过将战略目标分解为关键绩效指标，并持续监测和改进绩效，组织能够更好地管理业务，并持续提高绩效。

平衡记分卡应用客户典型案例平衡记分卡客户典型案例天虹商场－管理体系的整合天虹商场股份有限公司是一家中外合资经营的连锁零售企业。

截至2007年年底，公司销售规模达七十多亿元，员工人数达八千多人，并位于中国连锁百强排名第33位，已连续7年被评为中国连锁百强企业。

面对国内零售业对外开放，外资企业大举进入、国内竞争对手加快扩张的竞争形式，天虹制定了清晰的使命、愿景和战略规划，并在2004年开始运用平衡计分卡思想建立了KPI体系，用来评估组织绩效，但由于使用不够系统，无法与公司战略挂钩。

为确保战略的实现，2006年聘请博意门帮助全面推进“平衡计分卡”这一战略管理工具，通过建设以平衡计分卡为核心的战略执行体系聚焦战略，推进跨区域发展，并通过战略沟通、分解、协同、评估回顾等方式，确保公司战略目标有效实现。

成功实施：高层参与――公司高层领导全程参加了咨询公司的专业知识培训，加深了对平衡计分卡目的和意义的认识。

在实施阶段，公司高层全程参与了各层级平衡计分卡的讨论，深化了平衡计分卡对于战略聚焦、分解、协同的理解。

在运用阶段，公司高管层亲自参与了平衡计分卡的08年年度修订、战略评估和回顾报告撰写，并作为主题报告人在季度回顾会议上汇报战略实施状况。

有效的管理体系整合――公司结合自身的情况，独创了“天虹模式”。

并将平衡计分卡体系纳入“天虹模式”，实现了与绩效管理、ISO9000质量管理、人力资源管理和企业文化的有效结合，从而达到战略管理体系的整合。

四大保障――公司将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标，专门成立了战略管理部，制定了平衡计分卡管理办法，明确平衡计分卡体系的管理架构、职责分工和工作流程，为平衡计分卡项目提供了组织、人员、制度和流程的保障。

突破性业绩：财务成果- 营业收入提高了95％- 营业利润提高了107％- 公司销售增长幅度高于同行业平均水平，2007在行业平均增长速度降低时（17.20%），公司仍保-持高速增长的势头（32.80%）- 净资产收益率上升到56%非财务成果- VIP客户数量增幅达145％，数量是竞争对手的5～6倍- 组织关键目标实现率从66% 提升到96%- 2007年9月，公司获得深圳市第四届“市长质量奖”- 2007年公司品牌形象得分为84.32分，05年得分为83.6分，提高了0.72分- 顾客满意度上升了5％，供应商满意度上升了9％- 公司神秘顾客检查得分从77.6分上升到80分天虹商场2008年成功入选为全球“战略执行明星组织榜”的企业公司总经理赖伟宣评价――平衡计分卡是行之有效的战略管理和绩效管理工具，更是一种兼顾内外、过程与结果、股东与员工、眼前与长远、局部与大局的思想体系。

平衡计分卡成功运用案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。

它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平衡的方法来评估组织的绩效。

下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。

案例一：联合利华公司联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。

该公司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平衡计分卡来管理绩效。

在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。

在每个维度中，他们设定了一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。

例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资回报率等指标。

在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份额等指标。

在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创新等指标。

最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和知识管理等指标。

通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并及时进行调整和改进。

他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度之间的相互关系。

这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制定相应的战略和行动计划。

案例二：西南航空公司西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。

西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。

类似于联合利华公司，他们在每个维度中设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。

在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。

在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。

在内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。

最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等指标。

通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并进行持续的改进和优化。