人力资源MBA人力资源管理实战案例

人力资源管理管理案例在当今竞争激烈的市场环境下，人力资源管理对企业发展至关重要。

一个优秀的人力资源管理方案能够帮助企业招募、培养和留住优秀人才，提高员工的满意度和忠诚度，提升企业的绩效和竞争力。

下面是一个人力资源管理的案例分析。

公司是一家大型国有企业，专注于生产和销售传统产品。

随着市场的变化和竞争的加剧，公司的业绩一直在下滑，面临着严重的人才流失问题。

人们往往觉得在这家企业工作没有发展空间，缺乏激励机制，没有良好的工作氛围。

为了解决这一问题，公司决定引入新的人力资源管理方案。

他们设立了一个专门的人力资源部门，负责开展人力资源规划、招募、培训、绩效管理和福利待遇等工作。

下面是他们采取的具体措施：首先，他们开展了人力资源规划，以明确公司的人力资源需求和差距。

通过分析企业的发展策略和业务需求，他们确定了需要招聘的岗位和人数。

通过与其他部门的沟通，了解各部门人员的工作状况和需求，为招聘提供依据。

其次，他们制定了一套完善的招聘流程和标准。

他们根据岗位的要求和职位描述，设计了面试题和测试题，以评估候选人的能力和适应性。

他们还与高校和人力资源公司建立了合作关系，以扩大招聘渠道。

另外，他们开展了一系列的员工培训和发展计划。

他们为新员工提供了入职培训，使他们能够迅速融入工作和企业文化。

同时，他们为现有员工提供了技能培训和职业发展机会，以提高他们的绩效和能力。

他们还鼓励员工参加外部培训和学习，以拓宽他们的知识和视野。

此外，他们建立了绩效管理系统，以评估和激励员工的绩效。

他们与各部门负责人合作，制定了明确的目标和指标，定期对员工的绩效进行评估和反馈。

他们给予表现优秀的员工奖励和晋升的机会，鼓励他们更好地发挥自己的才能。

最后，他们为员工提供了一系列的福利和待遇。

除了基本的薪酬和福利，他们还为员工提供了一些特殊的福利，如弹性工作时间、健康保险和带薪年假等。

他们还为员工提供了良好的工作环境和团队氛围，鼓励员工之间的合作和沟通。

[管理学]人力资源管理案例库1案例1、麦当劳的人力资源管理1、不用天才与花瓶麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。

在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。

这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。

但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。

与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。

麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。

麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。

因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。

麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

2、没有试用期一般企业试用期要,个月，有的甚至,个月，但麦当劳,天就够了。

麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作,天，这,天也给工资。

麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。

考核，不是一定要让你做什么。

麦当劳有一个,,,度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工:你的同事对你的感受怎么样,你的上司对你的感受怎么样,以此作为考核员工的一个重要标准。

培训模式标准化麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。

培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。

每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。

2尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳,(,(,,,黄金准则，,(,(,,,分别是质量(,,,,,,,)、服务(,,,,,;,)、清洁(,,,,,)和价值(,,,,,)。

2010最新版MBA《人力资源管理》案例集MBA导师亲自编写并附案例解析指导大公司针对“人”的人力资源开发利用措施人力资源薪酬制度设计1999年9月27-29日，由美国时代华纳集团所属《财富》杂志主办的’99《财富》全球论坛年会在上海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。

国家主席江泽民以及来自300多家跨国公司的首席执行官、500多位中外财界人士出席了这场以“中国：未来50年”为主题的全球论坛。

然而，这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起了与会者的极大兴趣。

其实，这绝非偶然。

沿着世界500强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理。

一、人才选拔与培养重于一切美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。

这家在世界500强中名列第9位，年销售收入1000亿美元，年纯利润突破100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为“三A”的跨国企业，其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才。

在这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出的努力是常人难以想象的。

通用电气公司有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。

据说，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的3.3%。

从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。

董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计划。

不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。

为了训练干部的领导才能，公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。

人力资源管理综合案例案例：某公司的人力资源管理背景信息：某公司是一家中型企业，员工总数约为300人。

公司经营稳定，规模不断扩大，但在人力资源管理方面存在一些问题。

问题一：招聘与选用该公司在招聘与选用方面存在一些问题。

首先，招聘流程不够规范，招聘需求未经充分评估和核准，导致招聘出现过剩或不足的情况。

其次，公司对候选人的选拔和面试过程缺乏标准化的评估指标，导致选用的人员素质不稳定。

解决方案：该公司应建立一套规范的招聘流程和选拔标准。

首先，应由部门经理提出招聘需求，并经过人力资源部门的审核和核准。

其次，应针对不同岗位制定相应的选拔标准和面试问题，并由专业的面试官进行评估。

最后，应建立一个招聘人员素质的数据库，以便对已选用员工的素质进行跟踪和评估。

问题二：培训与发展该公司在培训与发展方面存在一些问题。

首先，缺乏系统的培训规划和培训需求评估，导致培训计划无法有效地满足员工的需求。

其次，培训方式单一，仅以内部培训为主，缺乏外部培训和跨部门培训的机会。

解决方案：该公司应建立一套完善的培训规划和评估机制。

首先，应通过员工需求调研和绩效评估，确定培训需求，并制定相应的培训计划。

其次，应开展多种形式的培训，包括内部培训、外部培训和跨部门培训，以提升员工的专业能力和综合素质。

最后，应建立培训效果评估机制，对培训成果进行跟踪和评估，以确保培训的有效性和可持续发展。

问题三：绩效管理该公司在绩效管理方面存在一些问题。

首先，绩效考核指标不明确，导致绩效评估缺乏客观性和公正性。

其次，绩效考核与薪酬激励机制不匹配，导致员工对绩效考核的认可度不高。

解决方案：该公司应制定明确的绩效考核指标和评估标准。

首先，应与各部门经理和员工共同制定绩效考核指标，确保其与岗位职责和公司战略目标相匹配。

其次，应建立一套完善的绩效评估体系，包括自评、上级评估和同事评估等多维度评估方式，以提高评估结果的客观性和公正性。

最后，应将绩效考核与薪酬激励机制相结合，建立绩效奖励和晋升机制，以激发员工的工作积极性和创造力。

人力资源mba人力资源战略规划案例集版人力资源MBA人力资源战略规划案例集版，可以说是一份旨在帮助企业进行人力资源规划的重要文档。

在这个日新月异的时代，企业关注员工的人力资源支持显得格外重要。

没有一个好的人力资源战略规划，很难建立好的企业文化和团队。

因此，人力资源MBA人力资源战略规划案例集版作为支持和帮助企业制定人力资源规划的一个重要文档，受到了越来越多企业的关注和使用。

一份优秀的人力资源规划将不仅仅关注短期利益，它应该关注企业的长远发展和员工潜力的挖掘。

作为经营者或企业管理者，必须认识到在这个竞争激烈的环境中，人力资源规划对于企业的成功至关重要。

一个好的人力资源规划将有助于企业提升员工的士气，通过员工培训和开发，提高员工的生产力。

一份好的人力资源规划应该有明确的目标，应该与企业战略和目标一致。

它应该包括对员工职业发展的支持体系、雇员好处和福利计划、培训和发展计划等。

一个好的人力资源规划应该致力于创建一个健康的、安全的工作环境，并通过员工询问和反馈以保持员工满意度。

人力资源MBA人力资源战略规划案例集版是各种行业和各种规模企业的复合案例。

这本案例集包含企业成功制定的人力资源规划，通过阅读和学习这些案例，企业可以从中汲取灵感，指导自己的人力资源规划。

例如，某材料制造企业长期忽视员工职业生涯发展，导致员工士气低下。

在制定人力资源规划时，他们做了以下几个决策：1.制定一份员工职业生涯规划指南，全面考虑员工潜力和公司需要，设定明确的职业道路。

2.增加员工学习和发展机会，向有潜力的员工提供培训机会，支持他们实现自我成长。

3.加强沟通，建立反馈机制，让员工了解自己的价值和压力，以便调整职业规划。

通过这些决策，企业发现员工生产效能提高了，员工满意度也得到了提升。

在另一个例子中，一家大型零售企业采取了以下措施：1.对员工的工作量和严格的工作表现周边设定嘉奖和奖励机制，推动员工积极进取、奉献。

2.改进员工的工作条件，增加员工好处和福利，为员工服务环境带来积极的变化。

人力资源管理实操案例案例一：招聘策略优化背景介绍某公司是一家快速扩张的初创企业，由于业务发展需要，急需大量招聘高素质的人才。

然而，在之前的招聘过程中，公司遇到了以下问题： - 招聘周期长、效率低下 - 高流失率和低稳定性 - 缺乏良好的员工奖励机制解决方案针对以上问题，我们提出了以下解决方案： 1. 招聘策略优化：通过精准定位关键岗位需求、优化招聘渠道以及加强雇主品牌建设等手段，提高招聘效率。

2. 简历筛选与面试技巧培训：引入科学有效的简历筛选系统，并为面试官提供相应培训，提升面试质量。

3. 引入新员工离场调查机制：了解员工流失原因，并根据调查结果优化离场流程和公司文化。

4. 建立员工奖励机制：设置明确的目标与绩效评估体系并与薪资结构挂钩，提高员工团队凝聚力。

成果与收益通过以上措施的实施，公司取得了如下成果和收益： 1. 招聘周期缩短：优化招聘流程，减少无效面试。

招聘周期由平均45天缩短至30天。

2. 降低流失率：通过改善离场流程和激励机制，降低了员工流失率。

3. 提升员工满意度：建立奖励机制和关怀体系，增强了员工对公司的认同感和归属感。

案例二：绩效管理系统建设背景介绍某企业在快速发展过程中面临着以下问题： - 绩效评估标准不明确导致公平性问题 - 绩效管理过程复杂且易产生纷争 - 缺乏有效的绩效激励机制解决方案为解决上述问题，我们提出了以下解决方案： 1. 设计合理的绩效评估指标体系：根据岗位职责、KPI目标等设定明确的评估指标，并与个人发展目标相匹配。

2. 实施360度反馈评估模式：引入同事互评和上级评估等多维度的评估方式，提高绩效评估的客观性和公平性。

3. 建立正向激励机制：通过设立奖励制度、晋升通道等方式，激励员工提升绩效和个人发展。

成果与收益通过以上措施的实施，公司取得了如下成果和收益： 1. 提高了绩效管理的透明度：明确的指标体系使评估过程更加公平和客观。

2. 减少绩效纷争：引入360度反馈评估消除了自我主观因素，降低了纷争概率。

人力资源管理师员工流动管理案例实战一、引言人力资源管理师在企业中扮演着至关重要的角色，他们负责协调和管理员工的各项事务。

其中，员工流动管理是人力资源管理中一个重要的方面，它涉及到员工的招聘、培训、绩效评估和离职等环节。

本文将通过一个员工流动管理实战案例，探讨人力资源管理师如何应对和解决实际问题。

二、案例背景某互联网公司在经营过程中，随着业务的扩大，员工人数也不断增长。

然而，该公司在员工流动管理方面存在一些挑战，例如高离职率、招聘流程繁琐、员工培训效果不佳等问题。

人力资源管理师需要针对这些问题进行分析，并提出解决方案。

三、问题分析1. 高离职率这家互联网公司面临着高离职率的问题。

主要原因是公司的薪资待遇不具竞争力、缺乏职业发展机会以及上下班的工作环境不理想。

高离职率对公司的稳定发展造成了负面影响，需要解决。

2. 招聘流程繁琐企业的招聘流程复杂繁琐，导致招聘周期长、效率低下。

招聘流程繁琐既增加了公司的成本，也增加了员工的等待时间，不利于企业吸引和留住优秀人才。

3. 培训效果不佳公司的员工培训方案存在问题，培训内容与实际工作不够贴合，培训方法较为单一，培训效果不理想。

这不仅浪费了企业的培训资源，也无法提升员工的绩效水平。

四、解决方案1. 解决高离职率（1）提高薪资待遇：加薪是留住员工的重要手段之一，公司需要根据员工实际表现和市场行情制定合理的薪资政策，并提供具有吸引力的薪资待遇。

（2）提供职业发展机会：建立健全的晋升机制，让员工有明确的晋升路径和发展空间。

同时，公司可以鼓励内部岗位调动，提供跨部门、跨领域的发展机会。

（3）改善工作环境：优化办公环境、提供舒适的工作设施，使员工能够在一个舒适的环境中工作，提高工作满意度和工作效率。

2. 优化招聘流程（1）简化流程：对招聘流程进行全面梳理，去除繁琐环节，提高流程的简化度。

例如，可以将简历初步筛选、面试和录用环节合并，减少不必要的沟通和等待时间。

（2）引入智能化招聘工具：利用人工智能技术，引入智能化招聘工具，如在线面试、语音识别等，提高招聘效率和准确度。

《人力资源管理》案例人力资源导论案例有趣的议论某企业为中高级主管做企业人力资源管理的内训，培训师在没有开讲之前，学员们就在自己的座位上议论开了：小王和小朱说，怎么让我们来参加人力资源管理的培训呀？只要跟人事部门的人讲讲就行了。

坐在小王和小朱旁边的徐经理和罗经理也在议论着，这门课老板听一下就够了。

问题：1、产生这些议论的原因是什么？2、你怎样看待他们的议论？人力资源部在GE的角色在GE，人力资源部的宗旨是：成为员工、经理人、董事等可信赖的伙伴，成为公司“可见的、可信的、能够创造附加价值的业务伙伴”。

这就意味着GE的人力资源部不是公司的行政部门，不是仅仅去执行决策的部门。

在公司发展最关键的时候，在公司发展重要的场合，必须能够看到人力资源人员的身影。

GE中国人力资源总监王晓军是GE人力资源领域的资深人士，她说，在GE制定大的战略方针，做出重大决策时，人力资源部都会在会议桌上发表意见，人力资源部必须时刻为公司创造附加价值。

GE对人力资源部门管理人员的素质要求很高，不仅仅能够胜任简单的支付工资等人力资源的基本工作，更应该对GE的文化、产品、市场、财务都有全面的了解，才能在人才招募与培训、发展的过程中有所依据，才能在公司做出各种重大决策时，发挥人力资源部门的应有作用。

王晓军认为，一名称职的人力资源管理人员，当涉及到公司发展的任何业务领域、职能部门等任何问题，都能够从不同的角度为决策者出谋划策，帮助业务或职能部门解决问题。

在中国，GE人力资源部门的责任是“发现、吸引、培养和留住最好的人才”，为人才创造发展的机会。

人员招聘与人员配置案例某公司的招聘广告详细说明招聘要求，诚聘：P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。

因发展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。

1、软件工程师15名40岁以下，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特别优秀的本科生亦可。

2、网络工程师3名硕士以上学历，1年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成经验。

我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办.在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班.公司内部关系融洽、士气高涨.经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司处于高速发展阶段.企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。

最近，员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准.另外，人员流动多倾向于国内的知名外企.针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢？如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致,以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。

人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。

本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。

东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。

1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。

东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。

该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。

九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。

为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。

竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。

（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。

考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。

（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。

考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。

2．考评范围。

生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。

3．考评方法期限和比例。

每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。