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顺驰房地产的破灭近年来，房地产行业一直是中国经济增长的重要引擎之一。
然而，有些房地产企业却在市场竞争中失败，最终破产倒闭。
顺驰房地产就是其中的一例。
顺驰房地产曾经是中国房地产市场上备受瞩目的企业。
成立于2005年，这家公司迅速崛起，成为一家拥有多个地产项目的大型企业。
然而，它的繁荣只持续了几年时间。
顺驰房地产的破灭可以追溯到2014年。
当时，中国的房地产市场开始出现调控政策，对购房者和开发商都施加了严格的限制。
这种政策改变了市场环境，也对企业的经营产生了巨大影响。
首先，调控政策对购房者产生了直接影响。
政府限制了购房者的资格和贷款条件，使得许多人无法获得购房资格或贷款。
这导致房地产市场需求急剧下降，对房地产企业造成了严重冲击。
其次，调控政策对房地产企业的融资环境产生了影响。
政府强制审查了房地产企业的资金来源，严格约束了它们的融资渠道。
这使得顺驰房地产等许多企业无法继续依靠银行贷款等传统方式来获得资金支持。
此外，调控政策还加大了土地供应的限制。
政府对土地供应进行了严格控制，使得房地产企业的土地储备极度紧张。
对于已经存在土地储备问题的顺驰房地产来说，这无疑是雪上加霜。
顺驰房地产在这些压力下开始陷入困境。
由于需求下降和融资困难，公司的销售业绩开始滑坡，资金链断裂的危机也逐渐显现。
与此同时，房地产市场的竞争也愈加激烈，更加剧了顺驰房地产的困境。
2017年，顺驰房地产宣布破产。
这一消息震惊了整个房地产业。
曾经被寄予厚望的顺驰房地产竟然沦为破产企业，给整个行业蒙上了一层阴影。
顺驰房地产的破灭不仅是一种警示，也是对房地产行业热潮的一种深思。
一方面，它告诉我们房地产行业的风险和不确定性。
即使是曾经辉煌一时的企业，也可能因为市场变化而一夜之间破产倒闭。
因此，企业需要时刻警醒，密切关注市场变化，灵活调整战略。
另一方面，顺驰房地产的破灭也揭示了政府调控政策的影响力。
政府的政策调控是为了维护市场稳定和防范风险，但它也会对企业造成巨大的影响。
顺驰房地产的破灭引言：顺驰房地产集团曾是中国房地产市场上的一颗璀璨明星，其庞大的规模、雄厚的财力和强大的影响力使其成为业内的领导者。
随着市场变局和经营战略的失误，顺驰房地产最终经历了破灭的浩劫。
本文旨在深入分析顺驰房地产的破灭原因，并从多个角度来剖析其倒塌的过程和影响。
概述：正文内容：1.市场竞争加剧导致资源集中不足1.1行业竞争激烈，盈利空间逐渐收窄1.2经营过于激进导致资金链断裂1.3项目开发周期过长导致销售滞后1.4高周转率战略下的资本短缺问题1.5未能及时调整经营模式以适应市场需求的变化2.高调扩张战略忽视了风险管控2.1过于依赖银行贷款导致负债压力巨大2.2对项目的风险评估不足，盲目开发导致亏损2.3经营过于追求规模，忽视盈利能力的提升2.4缺乏多元化经营策略，过于依赖地产业务2.5融资渠道不畅，无法及时化解危机3.管理层失灵导致公司问题逐渐累积3.1没有建立科学的决策机制和团队协同机制3.2高层管理层的个人利益占据主导地位3.3公司内部的信息沟通和传递机制不畅3.4高管层对新市场趋势的判断失误3.5项目选择和投资决策盲目，缺乏长远发展战略4.经济周期波动加剧了房地产市场的冲击4.1宏观经济下行压力导致购房需求下降4.2融资环境变紧，房地产行业陷入资金荒4.3市场供需失衡，房价下跌引发投资者恐慌4.4土地供应紧张，项目拓展受限4.5经济衰退导致企业业绩下滑，偿债能力降低5.品牌形象的倒退造成市场信誉的丧失5.1销售不善导致市场占有率下降5.2施工质量问题引发消费者的投诉和维权5.3售后服务体系缺失引发消费者不满5.4媒体的负面报道和口碑传播进一步损害品牌形象5.5市场竞争激烈，品牌溢价能力减弱总结：顺驰房地产的破灭源于多个因素的综合作用。
市场竞争加剧、高调扩张战略忽视风险管控、管理层失灵、经济周期波动以及品牌形象的倒退都是导致其破灭的重要原因。
从顺驰房地产的教训中，我们应充分认识到经营房地产业务需要谨慎评估风险、建立科学的管理体系、注重改善市场形象以及灵活应对市场变化。
内容概要顺驰集团从1994年成立到此刻,经历了三个成长阶段:1994年到1997年的草创期,在这个阶段顺驰从房地产发卖代办署理进入房地财产，而且初步形成集团的三大主营业务：开发、发卖、置换。
为不动产的出产、交易和再循环在企业的自身体系内形成了天然的便当，成立业务链上的优势。
从1998～2004年是集团的成持久，1998～2002年间，顺驰在天津开发近30个工程，有助于解决顺驰的现金流，为顺驰的滚动开展奠基了根底。
在这一期间，顺驰主要任务是堆集资金，确立天津老大地位，成立一个成熟的可复制的模式，为将来的鼎力向外扩张做好筹办。
从2003年下半年至2004年的一年多时间内，顺驰在全国各地通过竞标方式，拿下的地盘总价超过100亿元，这个时期是顺驰集团快速扩张的时期。
在这种快速扩张的开展中，集团需要考虑如何应对快速扩张带来的办理与资金压力,防止呈现财政危机，于是在2005年开始，企业进入了战略转型期。
在顺驰集团快速成长的时间中，我们认为该公司企业家能力鞭策企业成长的一个重要因素；同时集团在成长中长于和其他组织联合，充实操纵各种资金，共同盈利，如顺驰联手天津信托、津报集团、初创、摩根士丹利房地产基金、绿地集团等等。
通过操纵其他合作伙伴的力量，有效的克服了成长中企业财政资源与地盘资源的约束；集团“楼赚楼〞模式的发卖模式，加快了集团发卖的速度，提高了运营能力，降低了集团在资金的压力；顺驰速度是集团快速成长中的一项重要能力〔迅速拿地、快速开盘，规划、设计、拿手续、开工、发卖、物管一起步履，一体运作，依靠缩短开发周期，注重从买地、规划、设计、筹划、施工、广告、采购、发卖、物业等每一个环节的紧密协作，展开对现金的紧张追逐〕。
为了消化快速开展带来的办理问题与资金压力，集团从2005年开始了战略转型。
从追求“利润〞出发，持续进行了逾一年的架构、流程、人员等一系列调整。
在办理架构上，该公司对准由“放权〞到“收权〞，合并区域公司。
顺驰的扩张与衰落背景简介最近几十年，中国的房地产业可谓发展神速。
房价持续走高，房产业的发展已经成为了拉动经济的一个重要砝码。
房地产业的欣欣向荣究竟是泡沫经济还是巅峰。
顺驰房地产公司曾经一度被媒体称为中国地产界最灿烂的神话。
1994年，孙宏斌从天津的一家二手房中介店起家，苦心经营12年，打造出中国地产界最剽悍的黑马——顺驰中国。
曾辉煌一时的顺驰中国，如何从商业帝国走向巨星陨落。
此报告将探究其营运模式及成败策略。
孙宏斌与顺驰中国“地产狂人”，“地产悍帅”—孙宏斌孙宏斌，山西人，是清华大学的硕士高材生。
1990年成为了联想集团的发展部主管。
1992年，以挪用公款的罪名，被判有期徒刑5年。
1994年，又被判定减刑，与3月刑满释放。
可以说，他的入狱和他日后一手创办顺驰房产，都与一个人有很大关系。
他就是柳传志。
1990年，孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是他在全国各地开辟的18家分公司。
然而，孙宏斌的理念与公司整体他们开始向柳传志报告孙宏斌的情况。
最后，一纸"孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！"的理由将柳传志从香港请回了北京。
柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是"空穴来风"：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司"独立"出去。
意识到问题严重性的柳传志马上宣布：孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。
1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以"挪用公款13万元"的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。
对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。
一旦确定"不可救药"，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。
出狱前夕，孙宏斌跟把他送进监狱的柳传志坐下来一席恳谈，挫折好像一点儿也没有损伤他预言家式的激情，他强调自己决不屑于提着刀子在街上乱转，将来也不会切入IT业，只是想在自己辉煌的未来中有柳传志的影子。
小议从内部管控视角看顺驰地产的兴衰随着我国《企业内部控制规范——基本规范》的颁布与实施，建立与完善各单位的内部控制制度成为理论界和实务界研究的重点课题。
文章以顺驰地产为例，分析内部控制制度与企业的兴衰关系。
顺驰地产；内部控制；内部控制制度一个企业要得以顺利发展，不仅要靠其过硬的产品和服务质量，更在于其有效的内部控制制度。
曾被大家誉为房地产黑马的顺驰地产，在1994年—2006年的12年间，演绎了从起步到高速发展，再被卖掉的运行轨迹。
本文试图从顺驰地产的内部控制，透析其兴衰。
一、顺驰地产的腾飞顺驰控股有限责任公司以下简称顺驰地产的前身为天津顺驰销售代理公司，是由毕业于清华大学数学专业的高材生孙宏斌于1994年5月成立的，主要从事房地产中介服务，以获取代理费为主要收入。
1995年初，与联想、中科联合开发了天津香榭里小区，从此将业务范围扩展到房地产开发。
2002年顺驰地产首次以天津为核心开始辐射全国，进行异地开发房地产，顺驰进入高速发展阶段。
2003年9月—12月间，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉、北京等地获取许多项目，使其由一个天津的地方性企业迅速成长为名列前茅的全国性房地产企业。
2004年顺驰地产实现了年销售收入100亿元的目标，储备的土地面积高达1200万平方米，员工8000人，同时开发着35个项目。
截至2005年顺驰地产累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，此时，顺驰地产的发展处于巅峰期，这既得益于宽松的国家政策，也得益于顺驰地产采用了以操作为核心的有效的内部控制。
一经营战略与目标的准确定位经营战略与目标的准确定位是顺驰地产高速发展的关键。
1998年，国家停止福利分房政策，央行取消了以往对个人住房信贷的多种限制，出台了诸如降息、延长贷款期限等多项有利于房地产发展的政策，房地产需求形成爆发性增长。
顺驰借助良好的政策向房地产开发市场挺进，通过与天津房地产开发20强之一的华厦公司合作，为其在房地产开发市场赢得了物质与荣誉。
论顺驰房地产的困局及思考一、顺驰创始人孙宏斌的创业历程1990年初，顺驰中国的创始人孙宏斌还在联想工作。
一帆风顺的他没想到，自己的未来会是如此富有戏剧性。
1994年3月，孙宏斌依靠朋友借的几万块钱注册成立了天津顺驰房地产销售代理公司，主营业务做房地产代理。
1995年，在中科集团董事长周小宁和联想集团董事长柳传志的帮助下，由孙宏斌掌舵，成立了天津中科联想房地产开发有限公司，并开发了第一个项目——香榭里小区。
1999年9月，天津顺驰投资集团有限公司正式注册成立，中科集团和联想集团退出，将股份转让给孙宏斌，顺驰终于姓“孙”了。
2002年，孙宏斌等来了翻身的机会。
5月9日，国土资源部公布了《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，规定自当年7月1日起，商业、旅游、娱乐和商品住宅等各类经营性用地，必须以招标、拍卖或者挂牌方式进行公开交易。
2002年6月，顺驰参加了天津塘沽一块土地的公开拍卖，这是顺驰在天津市区以外获得的第一块土地；10月25日，这块地开发的项目“莱茵春天”开盘，大获成功。
于是，孙宏斌决定抓紧时机，实行全面发展。
2003年7月，孙宏斌飞往重庆参加中城房网会议。
在会上，孙宏斌第一次公开表示顺驰的中长期战略是要做到全国第一，并对王石等的地产大佬发起了挑战，“我们的中长期战略是要做全国第一，也就是要超过在座诸位，包括王总。
”随后，孙宏斌飞到北京，主持了顺驰发展历史上具有标志性意义的昌平蟒山会议，正式宣布推行全国化发展战略。
孙宏斌宣称：“对信念的偏执创造奇迹。
历史就是这样写就的，竞争版图是这样重划的，世界是这样改变的。
”于是，自2003年8月开始，顺驰先后从石家庄、北京、上海、苏州、南京、武汉、郑州、长春等城市获得了10多块土地，出现多次成交价两倍于起拍价的情况。
一时间，顺驰所到之处，地价都会大幅上升。
引得不少同行斥孙宏斌为“害群之马”，并批评顺驰破坏了行业的潜规则。
9月5日，路劲基建与顺驰中国正式签订协议，路劲基建将分步向顺驰中国注入12.8亿元资金，注资完成后，路劲基建将持有顺驰中国55%的股权，孙宏斌持有40%的股权。
收稿日期：２００６－１０－１８中图分类号：Ｆ２９３．３３文章编号：１００６－７３８８（２００６）１２－００２２－０５文献标识码：Ａ 摘要：阐述顺驰昔日辉煌与今日窘境的形成原因；论述其对各方的警示。
关键词：顺驰；路劲基建；窘境１ 顺驰昔日的辉煌与今日的窘境在中国眼下最热门的行业非房地产莫属，而顺驰则是房地产行业最大的一匹黑马。
在顺驰当家人孙宏斌的领导下，短短十余年内，顺驰创造了无数个业内神话。
同时，很多年轻人在顺驰改变了自己的命运，青年才俊不乏其人；顺驰也一再打破地产界的旧俗，屡有惊人之举，令业内瞠目，令众多地产大腕黯然失色；顺驰员工每天自觉加班开会的传统更是闻名遐迩，“顺驰精神”被视为地产界“拼命三郎”的象征，激励了众多的地产人士，催生了众多的地产精英。
２００３年７月，顺驰内部召开了著名的蟒山会议，就进军全国形成一致意见。
随后，顺驰开始了其全国范围内的拿地表演。
２００３年９月，顺驰以５．９７亿元将石家庄００９号地块拿下，这时候进行操作的河北顺驰刚刚成立五个星期。
一个月后，顺驰又在苏州工业园区以５．９亿元取得金鸡湖地块。
两个月后，在南京通过拍卖以６．５亿元抢得河西奥体中心地块。
与此同时，在天津顺驰的行动也没有停止。
２００３年８月，顺驰联合天津市信托投资有限公司和天津日报报业集团作价１７．５１５亿元拿下天津奥体配套项目，破了天津土地交易的纪录。
其后，又先后取得西青柠檬酸厂和蓟县桃花园地块。
经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积瞬间就达到１２００万平方米，其中长三角就占了４００万平方米。
在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为８０００人。
１９９５年的香榭里小区迈开了顺驰自己开发楼盘的第一步。
２００３年，蟒山会议召开，顺驰确立了其全国化战略，顺驰集团组建了顺驰集团四大板块：北京板块、长三角板块（苏、沪、杭）、中西部板块（以武汉为中心）和天津板块。
２００３年１２月，顺驰以９．０５亿元的天价拿下了北京大兴区黄村的地块，轰动京城。
顺驰的扩张与衰落背景简介最近几十年，中国的房地产业可谓发展神速。
房价持续走高，房产业的发展已经成为了拉动经济的一个重要砝码。
房地产业的欣欣向荣究竟是泡沫经济还是巅峰。
顺驰房地产公司曾经一度被媒体称为中国地产界最灿烂的神话。
1994年，孙宏斌从天津的一家二手房中介店起家，苦心经营12年，打造出中国地产界最剽悍的黑马——顺驰中国。
曾辉煌一时的顺驰中国，如何从商业帝国走向巨星陨落。
此报告将探究其营运模式及成败策略。
孙宏斌与顺驰中国“地产狂人”，“地产悍帅”—孙宏斌孙宏斌，山西人，是清华大学的硕士高材生。
1990年成为了联想集团的发展部主管。
1992年，以挪用公款的罪名，被判有期徒刑5年。
1994年，又被判定减刑，与3月刑满释放。
可以说，他的入狱和他日后一手创办顺驰房产，都与一个人有很大关系。
他就是柳传志。
1990年，孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是他在全国各地开辟的18家分公司。
然而，孙宏斌的理念与公司整体他们开始向柳传志报告孙宏斌的情况。
最后，一纸"孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！"的理由将柳传志从香港请回了北京。
柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是"空穴来风"：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司"独立"出去。
意识到问题严重性的柳传志马上宣布：孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。
1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以"挪用公款13万元"的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。
对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。
一旦确定"不可救药"，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。
出狱前夕，孙宏斌跟把他送进监狱的柳传志坐下来一席恳谈，挫折好像一点儿也没有损伤他预言家式的激情，他强调自己决不屑于提着刀子在街上乱转，将来也不会切入IT业，只是想在自己辉煌的未来中有柳传志的影子。
孙宏斌出类拔萃的偏执与近乎僵硬的冷静，使得老江湖柳传志对其刮目相看。
其后，联想不仅借给他50万元在天津开办顺驰房地产咨询公司，还为他与银行取得联系，作为他第一个开发项目的合作伙伴，并以联想的无形资产帮他圈地、融资。
这两个本该怒目相向的男人，竟然长时间上演了一出惺惺相惜的悲喜剧，让世人对孙宏斌的笃定与城府瞠目。
1994年，出狱后，孙宏斌就创造了牢狱之灾走出来的神话。
从美国学成回来后，孙宏斌创办了顺驰房产代理公司。
在天津房产二级市场占到30%的份额。
津房产二级市场占到30%的份额。
1996年，顺驰集团开始发展房地产。
占到一级市场15%的份额，并逐渐在北京和上海设立分支机构。
在天津有60多家市场销售网络。
成为当地最大的房地产商。
据《新财富》杂志披露，顺驰在2001年的房地产开发销售额只有4亿元，在当时只是一个小规模的开发商，然而到了2002年，招拍挂提供了历史性的机会！2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一块地皮，综合费用甚至比协议价还要实惠！仅仅3个月，在这块地上所开发的“莱茵春天”就开盘销售。
从2003年8月到2004年4月，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动之迅速令人咋舌，2002,2003,2004年的销售额狂飙到了14亿，40亿，95亿。
年增长率分别为250%，185%，138%。
连续三年的高速增长，使其迅速跻身于中国大型开发商的行列，孙宏斌对这匹黑马一直寄予厚望，他在2003年精心设计了它的整体发展战略。
两年之后，顺驰成功进军全国16个一线城市，拥有了 42个项目，并成为2004年中国内地房产销售冠军。
天价制造者”的大手笔更是惊人。
顺驰的销售额随着广泛深入地参与招拍挂而扶摇直上。
如果保持这样的速度。
那么3到5年内，达到管理层预计的1000亿销售额目标也并非天方夜谭。
当时，顺驰在3004年提出年销售额100亿的目标时，引来了业界广泛质疑，然而。
2004年年底，95亿的成绩单交出后，人们终于相信顺驰中国这个房地产界的灿烂神话。
顺驰帝国成功进军了中国16个一线城市，拥有42个项目，并且拿下了2004年，房地产销售冠军。
“快速开工，快速开盘，快速回流资金”是其始终如一的目标。
中国房地产业的特点房地产业就是从事房地产的开发组织、经营管理、买卖和租赁以及中介、咨询、评估等服务的行业。
从产业模式和运营模式来讲：整个发展过程学习香港模式。
所谓“香港模式”，就是指房地产开发从投资买地、开发建设到营销销售、物业管理等环节全部由一家开发商独立完成，建立起一条以这个堪称“全能开发商”为核心的纵向运作链，形成一种全程的开发模式。
国内房地产大多遵循这模式从原始积累并实现了全国性大规模扩张而就其产业特点，有以下几个：第一，区域性较强，企业竞争不完全。
我国房地产呈现出地域分布不均衡性，房地产企业基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地区房地产企业则比较少。
另外我国房地产企业还呈现出较强的区域性，某一地区的市场，外地房地产企业很难打入。
第二，受土地、资金的高度制约。
由于我国人口众多，相对土地较少，房地产业发展相当迅速，所以不少地方出现了寸土寸金的情况。
另外，我国大多数房地产企业正处于发展阶段，特别是民营房地产企业，可用于开发的资金相当紧张，银行贷款又受到一些政策的限制。
所以，土地和资金就成了制约我国房地产企业发展的因素之一。
第三，高负债、高风险、波动性大。
房地产企业在发展时，往往要承担很大的债务。
而房地产业的市场竞争是相当残酷的，无数房地产企业的倒下已经证明了这个行业的高风险性。
在这样的市场环境下，我国的房地产企业往往是各领风骚三五年，整个房地产业受到政策、市场等条件的影响，也是时而火爆、时而降温。
因此高负债、高风险、波动性大也就是我国房地产业的又一大特点。
第四与银行联系紧密，政策性特别强，80%贷款资金来源来自银行,政府信贷政策对银行波动大第五，与政府关系密切。
过去长期计划经济的影响和房地产行业的特殊性，决定了我国房地产行业与政府的关系密不可分。
纵观我国房地产业的发展，每一个阶段都与国家或地方出台的一些政策有着密切的关系。
同时房地产企业在自身发展的过程中，从项目的立项审批到工程结束的验收，都不可避免地与政府相关部门发生种种联系。
附：图表及解释 开发商银行贷款政府垄断土地消费者嫁接高成本福利性住房低收入群众拍卖土地销售回款合作方和股东的资金各项税款基本特征：高地价、高房价与基本福利房保证开发商主要依靠银行进行融资, 政府依赖土地财政，房地产业成为经济支柱, 政府、银行和房地产开发商的利益客观上捆绑在一起，而这三家获利的关键是地价与房价上涨, 场在向消费者转嫁高成本的同时，政府不得不拿出部分土地收入为低收入群体提供福利性住房。
高地价、高房价与基本福利房保证构成“香港模式”的基本特征高效现金流现金流对任何一家房地产企业都不陌生，在经济高速发展的今天，资金是涉及到企业成败的关键因素之一。
但没有像顺驰夸张到上至经理下至员工言必提之，称之为“企业的血液”。
加快现金流这种模式，就是顺驰的招牌战术。
现金流的充沛与通畅，是企业生存立足和健康经营的前提，很多企业就是因为难以控制现金流，不能判断资金流转的周期，而导致崩盘。
现金流也是每一家房地产企业应该追求的 东西，有时候比利润还重要。
我们知道，目前在零售业利润较薄但短期现金流量大，而传统上房地产业的做法是，需要长期沉淀资金，只能依赖启动销售立即获得高利润。
因此，顺驰的做法更像国美和苏宁这样的流通商，是参照了家电业的赢利模式。
企业发展到目前的阶段，其实做的是现金流的生意，能够在允许的账期内尽可能地提高自己的资金利用率，就是企业一切运营、一切操作的出发点。
随着地产格局的演变、市场竞争的加剧，地产商越来越注重公司的运营模式。
从2003年下半年开始，顺驰长线作战，由此带来的资金、人力资源、项目销售成功率、管理等等制约其成长的问题，势必逐一呈现。
顺驰是如何突破成长中的种种障碍的？好多人看不懂顺驰，就是因为他们按照原有的模式和即有的规则来评价，而顺驰早就打破了老的模式。
有着“地产戴尔”之称的顺驰，在商业模式上的确与其有着惊人的神似。
戴尔模式的核心是高效流程、节省成本、降低价格，公司根据订单订购配件，无需囤积库存和占用资金，其生产和销售流程都确保了高效运转。
而顺驰这个企业最大价值就在于，给整个房地产行业提供另外了一种可能，一种缩短开发周期、提高资金周转的高效模式。
因此有人评价说，顺驰的运营模式是非常规的，顺驰以速度\战略\低利润等为王牌，而以万科为代表的传统企业以稳健\品牌建设\单个项目利润等为目标。
付款方式比地价重要宏观调控给地产行业带来的一个重要影响是：新时代来临了，必须以新方式去思考地产世界与自身的组织形式。
如果把一个企业的资金流比喻成橡皮筋的话，能承受多大的张力，一在于它的质地，二在于它的松紧程度。
好的企业可以承担很大张力，源于好的质地，这个质地就是一个企业的解决方案，是一个把握市场的商业模式，关乎这个企业的布局、架构、团队。
万通冯仑也有一套著名的开发模式论：第一种类型为沃尔玛模式，比较典型的是企业是万科，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店，经济增长非常快。
第二种类型为百货公司模式。
现在的华润置地是这个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。
第三种类型为精品店模式。
这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，营业额较高。
顺驰的模式，与上面提到的这些没法对号入座。
顺驰是在尝试新的、更有效率房地产开发方式，孙宏斌称之为“戴尔模式”，它最突出的一点，就是通过缩短开发周期来降低财务风险。
首先，顺驰认为付款方式比价格还要重要，在买地的时候一是看价格，二是看付款方式。
对于拿地很多的顺驰来说，只要制定一个周密的财务计划，对每一块土地制定付款计划，有的先行给付20%，有的首先给付30%，土地款进行有计划地给付过程，办齐部分土地手续后，就马上进入操作阶段。
通过获取土地前充分的市场、方案等工作，尽可能地缩短项目运作周期，经过几个月的开发周期后，很快实现销售回款。
很多人对于顺驰的资金使用状况都有着很大的误读。
“高价”掠地是黑马顺驰的一大特征，最受争议，不到1年时间，顺驰在十几个大中城市频频举牌，需要交付的土地出让金大致近百亿元，对任何一个民营企业来说，都是天文数字。
但说到土地款，每一幅大宗土地的拍卖交易中，都会有一个“付款计划”，或者是中标者在事后与土地方商议指定，或者在投“暗标”之前，每位竞买者都会事先准备一个自己的付款计划，供评委审评。
