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学习型组织的五项修炼（上）大纲第一节学习型组织五项修炼之一：自我超越一、自我超越的内涵和前提二、组织中个体如何实现自我超越三、自我超越不分年龄第二节学习型组织五项修炼之二：改善心智模式一、“心智模式”的内涵和特点二、怎样改善心智模式第三节学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景一、共同愿景的涵义、要素二、愿景的层次课件知识点汇总T01：自我超越T02：改善心智模式T03：建立共同愿景T04：愿景的层次正文彼得•圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得•杜拉克之后，最具影响力的管理大师。
彼得•圣吉教授在研究了大量企业兴衰史和参加了大量的企业管理实践后总结出：企业要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领即应变和适应的能力以及有远大理想、创造未来的能力。
就和人一样，企业不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的理想而奋斗，创造和改造世界。
对企业而言，要达到如此境界，必须具备五项修炼的技能。
学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。
它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。
本章主要介绍自我超越、心智模式和共同愿景等三项修炼。
“自我超越”和“改善心智模式”这两项修炼为以后的修炼提供了良好的基础：“自我超越”使我们认清个人愿景，并努力实现它；“改善心智模式”则使我们开放自己的心灵，学会把问题摊开，与别人共同检视并加以改善。
在此基础上，我们才有可能进入五项修炼中的第三项修炼——建立共同愿景。
第一节学习型组织五项修炼之一：自我超越一、自我超越的内涵和前提（一）什么是自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。
自我超越是一项关注个人成长的修炼。
追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。
精益是一种颠覆--与精益大师面对面1990年一个周末的早晨，詹姆斯·沃麦克被一阵急促的电话铃声叫醒，睡眼朦胧的他听到电话的那一头传来出版人兴奋的声音：“詹姆斯博士，书的题目我想出来了，就叫《改变世界的机器》，您觉得怎么样？”2005年11月11日，清华大学一所幽静的宾馆内，沃麦克博士笑着对眼前的记者说：“用思想写作的人最有价值。
”这句话用在他身上同样适合。
整个谈话过程中，沃麦克和他的搭档——精益企业研究院高级顾问约翰·琼斯表现得相当活泼而敏捷，丝毫没有想象中思想者的孤独与沉静。
是的，在中国，他们并不比他们的作品更出名，但他们以他们的思想和著述，把原本属于日本丰田的一种生产方式变成了全球管理人士共同探讨、学习并发扬广大的一门关于精益的学科：“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。
”他们对于“精益”的深刻理解、归纳对世界各国以及中国企业管理者的影响无法估量。
而且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。
1990年问世的《改变世界的机器》的贡献不仅仅普及了精益生产，它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论；第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”。
在其后的十几年里，大师们在实践中不断发展“精益”理论。
1996年，在《精益思维》(Lean Thinking)一书中，沃麦克介绍了精益思维的5个基本原则，提出以客户的角度判断什么是价值，强调精益生产是一个不断完善自己的过程。
2005年10月完成的《LEAN SOLUTION》中，精益理念得到了更进一步的发展，提出与客户互动也是一个好的途径。
现在，这本书同詹姆斯·沃麦克、约翰·琼斯一起，来到了中国。
[摘要]本文从管理理论和组织理论角度，对核心概念：组织学习和学习型组织二者之间的区别和联系，得出结论学习型组织是组织学习的指导理念与奋斗目标。
[关键词]组织学习；学习型组织学习型组织理论是20世纪90年代兴起的新的管理理论，许多管理学家、组织理论学家对这一理论进行了积极探索，其中美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter Senge)博士提出的学习型组织的五项修炼，在管理学界引起了强烈的反响。
然而，关于组织学习和学习型组织的概念和研究畴至今还含糊不清。
大多数学者认为，组织学习和学习型组织是可以互换的，是同义语，组织学习和学习型组织的概念包括所有的组织变化及组织工作之间的关键概念和问题。
大部分定义呈现是整体性而不是基本的概念之间的差别。
为增进对学习型组织理论的科学理解，更好地指导实践，有必要对其核心概念进行甄别、梳理和释义，并通过考察学习型组织的核心概念，理清组织学习与学习型组织之间的区别和联系。
一、团队学习和组织学习学习一般是指个体学习，心理学家、教育学家等个体学习方面的研究已经很深人，用“学习”来描述团队或组织的行为实际上是一种模拟，即借用描述个人行为的方式来形象地描述一个团队或组织的行为。
组织中有许多团队学习，团队学习整合就构成了组织学习。
在这里为了表述的清楚，本文将团队学习概括在组织学习之中。
组织学习是将组织这个整体作为学习的主体来看待的，因而才有类似的“集体思维”和“团体智商”这样的概念，团体智商并不就是团体中个人智商的算术平均。
正如彼得·圣吉(Peter Senge)所看到的“为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体的智商却只有62，而团队学习的修炼即在处理这种困境”。
组织学习不是个体学习的简单累计，组织具有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。
郝德伯格(Hedberg)认为：组织学习通过个体学习产生，但组织学习不是个体成员学习的累加，组织没有头脑，但他们有认知系统和记忆，当个体发展他们的个性、个人习惯和信仰时，组织发展它们的观点思想，组织不只是被动地受个体学习过程影响，而且可以主动地影响其成员的学习。
学习型组织理论对学校管理的启示学习型组织力量是以麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M . Senge）为代表的西方学者，在吸收东西方管理文化的精髓后提出的。
彼得·圣吉认为，所谓学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而广阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 以及不断一起学习如何共同学习。
”对于如何建立学习型组织，彼得·圣吉提出相互关联的五项技术，即五项修炼，具体包括：自我超越——实现心灵深处的渴望；改善心智模式——用新眼镜看世界；建立共同愿景——打造生命共同体；团体学习——激发群体智慧；系统思考——见树又见林。
学校管理是学校管理者通过一定的机构和制度采用一不定期的手段和措施，带领和引导师生员工，充分利用校内外的资源和条件，整体优化学校教育工作，有效实现学校工作目标的组织活动。
以上学习组织的这五项修炼表面看来都很抽象，但仔细分析却可以对我们的学校管理工作提供许多启示：1、学校管理是由学校管理者领导，而学校师生员工都是参与学校管理的主体，是学校管理的重要组成部分，要想管理好学校，仅仅靠管理者一人是不可能的，而是要管理者很好的领导，而参与者听从领导，去更好的执行。
而自我超越是指通过发挥创造力突破个人极限的学习过程，这是学习型组织的精神基础。
进行“自我超越”，要确定并加入个人的真正远景，认识并正视远景与现实间的差距，然后运用潜意识的手法，实现远景，实现“自我超越”。
个人有意识的投入工作，专精工作技巧的专业，正是自我超越的来源。
自我超越体现个人学习的精神，组织学习根植于个人学习中，故也体现了组织学习的精神。
因此，对于组织而言，一方面，要领导员工准确自我定位并制定出合适员工性格特点和能力的的教学计划方案，为此可以进行相应的教学技能培训，使教师个人成长与学校需求想协调；另一方面，应该根据学校管理的核心目标，根据学生的实际情况，结合教师员工的教学计划，进行相应的人员调整与分配，争取使学生和教师的契合度增大，使预订的教学目标更好的达成。
创建学习型组织可能遇到的问题、阻力及对策摘要：在外界环境变化日益复杂，一切越来越不可预测的知识经济时代，学习型组织的管理模式己在全球理论界和企业界掀起了研究和应用的热潮，这是因为学习型组织具有比其它组织形式学得更快、更好的竞争优势!但创建学习型组织会遇到一些问题和阻力，必须加强对学习型组织理论的深入理解，明确学习型组织的构建模式和构建程序，认识和克服推行时将面临的种种困难和障碍，不断实践和摸索，使企业逐渐具备学习型组织的特征和竞争优势，不断朝学习型组织迈进。
这里主要谈一谈创建学习型组织可能遇到的问题、阻力及对策。
关键词：学习型组织；学习；企业；管理1.概述正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。
借用生态学的一个公式：L≥C，瑞万斯指出，一个有机体要想生存下来，其学习（L，Learn）的速度必须等于或大于环境变化（C，Change）的速度[1]。
企业作为一个复杂的有机系统，要想在剧烈变动的市场中生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采用新的管理模式。
任何管理创新都离不开其所处的时代背景，如同泰勒的科学管理产生于机械化生产时代，斯隆的M型组织产生于企业兼并加剧、通用汽车等巨型企业出现的时代一样，学习型组织是在人类步入知识经济时代这一大背景下，适应时代要求应运而生的一项管理创新。
21世纪的市场变幻莫测，对于现代企业来说，创建学习型组织尤为关键。
2.创建学习型组织过程中可能的问题与阻力现代企业创建学习型组织不是立竿见影、一蹴而就的事情。
就像任何一个创新与变革一样，创建学习型企业在组织中也可能遇到一些问题与阻力。
2.1 组织结构设置妨碍组织学习大型企业的组织结构通常是金字塔式的，层级森严，时滞长，反应慢。
学习型组织要求的组织结构则是扁平的，决策权向组织结构的下层移动，让基层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以地方为主的扁平化组织结构[2]。
学习型组织五项修炼——系统思考系统思考是五项修炼的核心彼得·圣吉的书是讲五项修炼的，而书名却叫《第五项修炼》，为什么？——这是第一次接触学习型组织理论的人往往都会提的问题。
学习型组织管理理论对于五项修炼的定位如下图所示。
图21－1 五项修炼的地位、作用与相互关系第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学习，是一个人成为学习型的人，一个企业成为学习型企业的基础。
第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿景，它们形成向上的张力。
如果一个企业当中每个员工、每个团队都能不断自我超越，就有向上的力量。
如果一个企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都奔着这个共同愿景努力，就可以向上发展。
彼得·圣吉认为第五项修炼最为重要。
一个人或一个组织事业成败都与能否系统思考有关。
第五项修炼——系统思考是核心，改善心智模式和团队学习如果不进行系统思考就不能打好基础。
自我超越和建立共同愿景这两项修炼如果不放在一个系统中来进行系统思考，就不可能产生向上的张力。
怎样做到系统思考思考。
系统思考不仅是哲学家的事，也是每个追求成功的企业家必须修炼的核心问题。
蝴蝶效应和青蛙现象蝴蝶效应蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。
他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型（见图21－2）。
1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。
”图21－2 空气流蝴蝶状计算机模型事。
国家为什么被灭亡了？追究根本是因为一个钉子掉了。
看来好像是个笑话，但你不能不承认其中的一些道理。
蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。
学习型组织理论告诉我们，有些小事可以糊涂，但有些小事如经过系统会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大影响，这时一定要保持清醒的头脑。
与学习型组织大师圣吉面对面访谈录
The final revision was on November 23, 2020 与学习型组织大师圣吉面对面：彼得·圣吉访谈录 一、组织生存与发展的成功的关键因素是其进行变革的能力。但为什么大多数变革都失败了，或是没能获得所期望的效果呢
回答：很多由着名的研究机构（包括麦肯锡公司等）进行的调研都发现，数以百计的全面质量管理、企业重组再造措施都失败了。并购并没有产生预想的效果。传统的变革程序似乎不再发挥作用，为组织引进新的变革程序正是当前的“时尚之风”。
大多数的领导、管理策略都有过多的关注于“症状”的习惯，而忽视了从整个系统来发掘问题的原因。
大多数的变革倡导者，不管是ＣＥＯ还是人力资源部门的管理者，都过多地关注组织中人的行为的或组织流程的改变细节，却没有认识到之间的相互联系。有充分的证据表明，从上而下的命令式变革不再有效。因此，应该有别的进行有效的、可持续的变革的方法。
还有事实表明很多进行学习型组织变革的公司都已取得了显着的成果。
二、为什么以往有着好的指导目标的变革计划没有取得成功 回答：并不是缺乏资源。如果问题在于需要更多的钱、更多的时间、更多的咨询顾问或是更多的努力，领导者们都会找到怎样去解决的办法。这些根本就不是问题。
如果说问题是由于智力因素，那让我们来看看大多数公司的情况。假如说是老板们太笨了，或是ＣＥＯ们不够聪明，那解决的办法很简单——招聘一些更聪明能干的人就可以了，公司就会成功地解决这些问题并蒸蒸日上。奖励聪明的，惩罚愚蠢的，问题就解决了。但实际上，这会变得更糟！
大家都知道的一个事实就是很多极具能力的高层管理人员没能够推动组织进行可持续的变革，这表明如此聪明能干的人也没有意识到这一点。
因此，这些问题并不能通过更多专家建议、更多的领导者、更多的咨询顾问或是经理人员来解决。
问题的根源在于我们最基本的思维方式。如果我们的思想不发生改变，引进新的程序与流程最终只能是徒劳无益。
三、对于公司变革失败的更深层次的解释是什么呢 回答：当前我们面临的最严峻的挑战是对组织认识的转变，从把组织看作是机器转变为把它看作是人性的化身。
让我来详细阐述一下把组织看作是机器的观点。工业时代最显着的一种指导观点就是，组织是生产线。在２０世纪，这种形象使我们把组织，甚至最终把我们自己都看成是机器。在２００年的机器时代，我们使这个社会的每一个方面都符合这种比喻。想想那些已经成我们常用语的一些表述，“像时钟一样运行”，“变革的步伐正在加速”，“人力资源”。我们已经把人看作是设备，只要经过一段时间就可以有一定量的产出。（有人会奇怪为什么现在的组织机构变得如此没有人情味）
公司是挣钱的机器，学校是生产毕业生的生产线。那些行动缓慢的人被认为是愚蠢的。 管理者的主要角色在于“控制”。 一个时代真正的特性是很明显的，它引导我们去思考，它如何引导我们去思考将决定我们将如何行事。
在过去２００年的历程中，兴起于欧洲、加速发展于美国，现在遍及全世界的思考与行为都是机器式的思维方式。
这种机器式的思维方式直接影响我们怎样看待组织，进而影响到我们想在哪些组织中怎样创造变革。
四、机器式的思维方式对于公司寻求变革有着怎样的影响 回答：“公司（ｃｏｍｐａｎｙ）”这个词与“同事（ｃｏｍｐａｎｉｏｎ）”这个词来源于同一个词根，词根的意思是“共享一块面包”。因此，最初的公司的概念应该是使每一个人受益。
然而，产业革命的进程中，原本很有人情味的公司变得越来越像是机器。 有设计机器的人，还有许许多多的业主购买这些机器并让它们工作起来。当它有效的运转起来，它就给业主们带来收益。
公司本身变成了挣钱的机器。目标也由以前的“成员共享”变成为业主们挣钱。 操作机器（或是机器群）的人被称为是“经理”，他们服务于“挣钱”的目标。要知道把机器看作是机器的观点曾经也很好的发挥着作用，人们是在那种心智模式中成长起来的。 甚至连管理方式都受到了这种机器模式的影响。当机器的某个部位出了问题，你就会去请一位机器修理工来。他会把坏了的零件取出来，换上一个新的。与此相似，如果哪个人没有达到应有的产出成果，就改变他，去掉他，替换他。
有足够的证据表明这种变革不再发挥作用了。我们不断的请来修理工，但实际上我们需要的是园艺工。我们总是努力去发动变革，而我们需要做的却是培育变革。
公司是有生命力的系统，不是机器。因为机器思维定式的存在，变革是如此之难。 学习型组织通过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革。因此，它要求不同的介入与干涉。
五、使用机器式的方法实现变革，具体是什么地方出了问题 回答：问题出在人际关系这一层面。 从我们日常与人交往的经验可以得知，如果用一种机器式的方法去对待别人，我们就会遇到麻烦。
改变人际关系的过程比你更换汽车轮胎的过程要复杂得多。 这要求心甘情愿的改变。 这要求一种开放的态度。 这要求一种互利互惠的态度。
你必须愿意被影响。但你不必被一辆汽车影响。 与机器的关系是一种根本不同的关系。如果机器出了毛病，你应该修理它，但如果你试图去修理别人，那你就会遇到麻烦。
现在我们需要创造和培养出一种亲密的人际关系，或者是亲如家人的关系。但当我们进入一个组织时，我看上去想到是机器，而不是有生命力的系统。
懂得团队工作、合作、信任、开阔的态度，这些对于有效的运作是至关重要的。处于一线工作人员懂得这些的重要性。
高层管理人员一般不会过问日常的工作。他们从一些数字、财务报表和投资收益率来看待组织。处于第一位的参考变量是公司股票的价格。
只对这些方面的关注，使他们自己与企业有生命力的、人性的一面疏远了。因此，他们把公司当作是一架机器来进行操作。
六、当你把公司看作是自然界的一部分时，又会怎么样呢 回答：如果我们将公司看作是自然界的一部分时，我们对于领导以及变革的思考将大大改变。如果我们从有生命力的系统这个角度来待企业，领导者将是一步步逐渐接近变革，就好像是园丁在培育他的植物一样，而不仅仅是改变他们。
当前，我们程序化地将使组织看作是机器。我们经常听到这样的说法“我们所需要的是驱动变革的领导者”。“驱动变革”的想法再一次表明“组织的机器观”。我们相信处于高层的那些人们将组织发生改变。但是，机器只能是由别人来使它改变，它自己并不会改变。当前的组织变革主要集中在外来因素： 新的组织结构 新的老板 新的首创精神（ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ）
我们重新安排，重新组织，我们合并，我们收购。所有这些不同的变革策略都基于这样一个假设前提：我们用一种不同的方式来安排这些，这就会更好。
但是自然界的生物是怎样生长的呢我们要去驱动他们的生长呢我们要说：你必须生长，一个季度必须长几英寸，否则，你将被解雇确保种子所在的泥土里有足够的养料、水和适宜的温度，当嫩芽破土而出的时候阳光和空间会让它舒展枝叶。我们都知道怎么培育植物，却用刚好相反的方式运作组织。我们企图拔苗助长，而不是为真正的生长与变革创造条件。这不是一个被动的过程，在任何情况下，都不仅仅是把人整合起来去发生改变这么简单。要知道人类的社区与组织都是他们自己创造出来的。
自然界不会去更换任何事物。你不能简单地把取出旧的东西用一个新的去代替它。一些新的事物会生长，并最终代替旧的事物。组织行为也是这样。如果新的行为比老的更有效，那新的就会胜出。
这为怎么样思考组织的变革给出了新观察视角。 在自然界，任何长得很高大的生物开始走向成功，没有人负责去制造生长。没有人在那里说：快长、快长，加油啊！
相反，生长是作为各种力量的相互影响的结果出现的。这些因素大体可分为两大类： 强化过程，促进生长 约束过程，阻碍或是中断生长 结构在这些因素的相互作用中起着重要的作用。那么，什么是结构结构是相互依赖的方式。例如，一个家庭中的人际关系，人们以一种可预见的方式相互联系起来，这种方式就会决定关系结构，包括行为规范、期待、想当然等等。这些模式不是固定的，他们可以被改变。结构是我们做出的选择的结果。
对于领导又有怎样的启示意义呢我们习惯把ＣＥＯ奉为英雄。这种思维定式反对变革，也反对人们自己创造变革的可能性。 七、Ｈｅｒｏ公司的领导人（总裁）促进变革如何挑战这个观点
回答：“主要的变革只有从上层推动时才会发生。” “除非总裁在董事会，否则也不能取得进展。” “没有高层领导的参与，什么也不会发生。” 我们无数次听到这种话，而且很可能无数次地把它看成是非常自然的。 根据Ｈｅｒｏ领导人的这个故事，领导人是少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们相信他们能够成为领导是因为他们具有独特的能力而将技巧、远景、魅力与能力聚于一身。人们希望他们能够克服一切障碍和困难。是他们创造了奇迹。他们能令失败的机构起死回生。Ｈｅｒｏ的领导人成为能解决所有问题的期望所在。 真实的情况是这样的，新的领导人削减成本（一般是人力成本）从而提高生产力和利润。但这种改善不会持久。很多领导人的宏伟战略从来就没有实施过。因此，结果是组织中的人不能取得深度变革，因为他们是出于顺从而不是出于执着。
只有当人们觉得有些事是他们真正想要关心的候时才会产生执着感。正因为如此，如果你创造的是一种基于顺从的变革（你能够获得这种变革），但是这并不能导致执着与自主型的变革。
人们往往被命令改变或者强迫改变时会改变。他们变得更加依赖上层的变革驱动力。 机械化的思维方式和Ｈｅｒｏ领导人的观念阻止了人们从事创造性、创新性和自主性工作。
只有通过组织学习获得个人的真正成长才能取得深度变革。 有足够的证据表明，管理高层在指导大机构的变革时，力量甚微。
八、如果一个英明领导人的理念将我们引入歧途，那么正确的方向又是在哪里呢 回答：大多数有关领导艺术的资料、信息和培训计划并不见得卓有成效。我们用领导这个单词来表示“执行人员”，也就是处在最高职位上的那个人。这一定义实际与相应职位是一个意思。这表明与此人做什么并无任何关系。重要的是他所处的位置。如果你按照这种方法来定义的话，你实际上完全剥夺的一个组织内部其他任何人担任领导的机会。
根据组织学习协会的研究，使用学习型组织进行干预而放弃领导高层的推进，许多公司依然能够保持多年的快速发展。
