目标-简单而有效的常识管理 读书笔记

《目标》—简单而有效的常识管理决定读《目标》这本书其实是为了完成老师布置的读书报告。

但当我开始阅读这本书时，我发现这本书很特别。

这本书的特别之处，一是它竟然是一本管理小说，它使得即使对管理一窍不通的读者都能轻易读懂；二是这本书的作者是一名物理学家，因此本书是以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然赋有了与众不同的新角度。

书中提出了制造业最终的也是唯一的目标就是赚钱，而发挥最大的效益、合乎经济的采购、拥有优秀的员工、优良的产品品质、领先的技术等等都是为了这个目标而服务的。

因此在对企业的任何一项决策都要围绕着这个目标来制定，盲目的改变只能起到相反的效果。

而书中的主人公罗哥正是犯了这样的错误。

他前期在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但是企业的收益并未增加。

如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。

接着书中提出了一套衡量企业“是否赚钱”的指标：有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）。

不管多么复杂的企业都可以用这套指标来衡量，看到这里时我越来越佩服作者对于企业管理的见解。

而后主人公终于遇到了决定有效产出的关键——瓶颈问题。

瓶颈问题类似于木桶原理，水桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。

即使绝大多数木板都很长，只要有一块短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。

因此瓶颈部分才是决定有效产出的关键。

罗哥在同儿子参加的健行活动中初步接触到了这个理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素——贺比（和火柴游戏），他的速度决定了整个队伍的速度。

进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的瓶颈。

在找到瓶颈后，罗哥和他的同事们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了：系统的产能等于瓶颈的产能。

在钟纳帮助下，罗格和他的同事们找到了充分运用（不是消除）瓶颈的方法。

目标读后感目标读后感（精选5篇）读完一本经典名著后，相信大家都有很多值得分享的东西，是时候写一篇读后感好好记录一下了。

到底应如何写读后感呢？以下是小编收集整理的目标读后感（精选5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。

目标读后感1《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。

小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。

阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。

一是健行之旅。

我们公司隔一周就组织一次登香山活动。

当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标，就行成了一个临时的组织，或称团队。

如何让这团队在天黑之前到达指定目的地，的确是一个策略问题。

这里有一个误区，很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办法是让一个走得快的人在前面带队，走得慢的人在后面跟着，走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人，其实不然。

队伍的距离会越拉越大，因为后面的人“没有额外的产能来弥补落后的进度”，直到前面走得快的人停下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。

这时，走得快的人已经得到一段时间的休息，体力得到补充，而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影响整个队伍前进的速度。

罗哥在健行过程中理解了让他苦苦思索的“依存关系”和“统计波动”，并果断的让速度慢者带队，这的确是一个好的方法。

其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排速度慢的走前边，体力好的断后。

这样的好处是前者可以通过调整自己的步伐，使自己状态达到最优，这时候他相当于一个瓶颈，只有当他达到最优状态了，有效产出才能达到最优，它决定了让整个系统发挥最大的效率；后者可以紧紧的追随队伍，正好符合生产过程中“有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。

《管理的常识》读书笔记管理，这个在我们日常生活和工作中无处不在的概念，看似熟悉，实则蕴含着许多我们常常忽视的常识。

读完《管理的常识》这本书，我对管理有了更深层次的理解和认识。

书中开篇就指出，管理的目的是为了提高效率。

这让我反思了自己在工作和生活中的种种行为，是否真的达到了高效的标准。

很多时候，我们忙忙碌碌，却没有明确的目标和有效的方法，导致效率低下。

比如，在团队协作中，任务分配不清晰，成员之间沟通不畅，就会浪费大量的时间和精力。

而真正有效的管理，应该是明确目标，合理分工，建立有效的沟通机制，从而提高整个团队的效率。

管理的核心是人。

人是管理中最具不确定性和复杂性的因素，但也是最关键的因素。

了解员工的需求，激发他们的积极性和创造力，是管理者的重要职责。

书中提到，员工不仅仅是为了工资而工作，他们还需要获得尊重、成就感和成长的机会。

这让我想起了自己曾经的工作经历，在一个缺乏激励机制和人文关怀的环境中，员工的工作热情普遍不高，工作绩效也不尽如人意。

而在一个能够充分尊重员工、提供发展空间的团队中，员工往往能够发挥出更大的潜力，为组织创造更多的价值。

有效的管理者需要学会决策。

决策并非简单的拍脑袋，而是需要基于充分的信息收集和分析。

在做出决策之前，要明确问题的本质，评估各种可能的解决方案，并考虑其可能带来的后果。

同时，决策还需要具备及时性，不能犹豫不决，错失良机。

书中的案例让我深刻认识到，错误的决策可能会给组织带来巨大的损失，而果断且正确的决策则能够引领组织走向成功。

管理还需要注重计划和控制。

计划是为了明确未来的方向和步骤，而控制则是确保实际的进展与计划相符。

没有计划的管理就像无头苍蝇，到处乱撞；而没有控制的管理，则无法及时发现问题并进行调整。

在实际工作中，我们需要制定合理的计划，并通过有效的监控和评估手段，及时发现偏差，采取措施加以纠正。

另外，组织架构对于管理也至关重要。

一个合理的组织架构能够明确各部门和岗位的职责，提高信息流通的效率，减少内部的矛盾和冲突。

《目标》读书心得(精选5篇)《目标》读书心得（篇1）这本书刚开始我以为是一本理论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也不大清楚我为什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目标吧，我好像一直都没有固定的一个目标，我总是随心而欲，每次都是当发生什时候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，谁也没法给我答案，所以我只能通过书给我答案。

但让我很意外的是，这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常识管理，这本书让我爱不释手，其中一个原因是这是小说，我比较喜欢看小说，另外一个原因是，它是讲管理方面的，我也不知为什么，我突然上喜欢管方面的书。

或许，这给了我一个启示，往管理方面走……《目标》这本书用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”。

通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。

身为物理学家与企业管理大师的高德拉特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”，并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。

这本书以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，伴随着书中的主人公罗哥——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。

就是因为有了一个目标，才能使罗哥化险为夷，让一切都有方向，虽然危机重重，但他始终不放弃，为了几千名员工，为了自己，找出一条新路来;同时，罗哥面临着另外一道难题，因为罗哥的太太受不了罗哥的不闻不问离家出走，他需要找回他以往的家……营救工厂，挽会爱妻，是他的目标，正是因为新颖管理的法，挽救了他的事业;他的执着，挽救了他的家。

平时我们或许没留意细节，每件事都是从细节出发，罗哥与儿子玩的火柴游戏，是与生产流程相关;瓶颈问题就是以为发挥作用最大的问题……这些或许很多人都不理解，但只要你有略看一下这本书，你就会发现这其中包含的含义了……《目标》读书心得（篇2）去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。

《管理的常识》读书笔记《＜管理的常识>读书笔记》最近读了一本很有意思的书，叫《管理的常识》。

这书没有那种晦涩难懂的专业术语，反倒是用特别接地气的方式，把管理这事儿给讲得明明白白。

书里提到一个观点让我印象特别深，那就是管理不是高高在上的指挥，而是实实在在的做事。

这让我想起了之前工作中的一段经历。

那会儿我在一家小公司上班，公司不大，人也不多，但管理上的问题可真不少。

我们的老板，是个特别有激情的人，每天都有一堆新想法，一会儿说要拓展这个业务，一会儿又说要搞那个项目。

可问题是，他光说不做，把任务丢给我们，自己当起了甩手掌柜。

记得有一次，老板心血来潮，说要做一个新的市场推广方案，让我们部门在一周内拿出初稿。

这可把我们给愁坏了，因为我们对这个新领域几乎一无所知。

大家加班加点地查资料、做调研，好不容易弄出了一个初步的方案。

结果交到老板那里，他看了一眼就说不行，这不好那不好，却又不给具体的修改意见。

我们只能继续埋头苦干，改了一版又一版。

可每次老板都是同样的态度，让我们感觉就像在黑暗中摸索，完全找不到方向。

那段时间，整个部门的人都特别沮丧，工作积极性也大打折扣。

后来，公司新来了一位经理。

他的做法和老板完全不同。

他不会随便给我们下达一些不切实际的任务，而是先和我们一起讨论，了解我们的想法和困难。

有一次，我们接到一个紧急的项目，时间特别紧，任务也很重。

新经理没有像老板那样只是催促，而是亲自参与到项目中。

他和我们一起分析项目的重点和难点，合理地分配任务。

在执行过程中，他也时刻关注着进度，遇到问题不是指责，而是和我们一起想办法解决。

比如说，有一个环节出现了技术难题，负责的同事试了很多方法都不行，急得满头大汗。

新经理知道后，马上过来帮忙。

他没有直接告诉同事该怎么做，而是和他一起探讨可能的解决方案，还鼓励他不要着急，慢慢尝试。

最后，在经理的帮助下，我们成功地解决了这个难题，按时完成了项目。

在这位经理的带领下，我们部门的工作效率和质量都有了很大的提高，大家的工作热情也重新被点燃了。

《目标》读后感（5篇）《目标》读后感1《目标》中不仅商量了运营管理上的详情问题，同时也讲解并描述了罗哥和他妻子茱莉之间跌宕起伏的情感危机，罗哥与同事、上级、下属之间时如何和谐相处、有效的沟通、团结合作的。

高德拉特不仅为我们上了一堂运营管理课，更为我们上了一趟人际关系学课。

文中，罗哥在钟纳教授的一步步引领下，悟出了企业的最终目标就是赚钱，而这一步才真正打开企业运营问题的大门，由于只有确立了这一目标，才能发觉哪个环节偏离了目标，才会去思索如何改良。

苦思冥想的罗哥最终将有效产出〔throughput〕、存货〔inventory〕、营运费用〔operational expense〕作为考核是否赚钱的三个衡量指标。

一个平衡的工厂必需每个资源的产能都可以和市场需求到达完全的均衡，此时的有效产出才能最高。

而存货，依据律特法则，受生产效率和生产周期的影响，因此精确估算存货，可以避开不必要的库存费用或缺货的发生，而营运费用的大小影响着本钱的大小，也就直接影响着利润的大小。

罗哥和儿子的那次荒野探险让他受益匪浅。

罗哥能由一队小伴侣组队去完成既定任务而联想到自己企业的生产线状况，领悟到钟纳提到的两个制造业常存在的特点：依存关系和统计波动。

所谓依存关系〔dependent events〕就是一个大事或一系列大事必需等待其他时间发生之后，才能发生，也就是必需有赖于前一个大事发生之后，接下来的时间才会依序发生。

而统计波动〔staristical fluctuations〕就是那些我们无法精确预估的大事，就无法统计。

例如厨师每天需要多少个鸡蛋是无法精确估量的。

他的领悟力量实在令人佩服。

他发觉队列中走的最慢的小胖直接确定队伍的总速度，提出了瓶颈的概念：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。

而在生产线中，瓶颈确定了工厂的有效产能。

可利用瓶颈来掌握通过系统和进入市场的流量。

火柴嬉戏的启示让他领悟到一个生产线并不是生产的越多越好，而是要平衡流量，即产出和输入保持同步才够完善。

目标简单而有效的常识管理读书考试管理是一个广泛的领域，涵盖了许多不同的专业领域。

无论您是从事商业、科技、医疗、教育还是其他领域，管理技能都是不可或缺的。

因此，管理读书考试是许多人必须面对的挑战。

本文将介绍一些目标简单而有效的常识管理读书考试的技巧，帮助您更好地准备考试，并取得好成绩。

第一步：制定学习计划制定学习计划是准备考试的第一步。

您需要确定考试时间和地点，然后安排学习时间表。

考虑您的现有时间表和日常工作，为自己留出足够的时间来学习。

在学习计划中，您应该包括以下内容：1. 阅读和理解课本和其他参考书籍。

2. 完成练习题和模拟考试。

3. 确保您的学习进度与学习计划保持一致。

4. 定期复习和总结。

第二步：阅读和理解教材阅读和理解教材是准备考试的关键步骤。

您需要仔细阅读教材，并理解每个章节的重点和概念。

为了帮助您更好地理解教材，您可以采取以下措施：1. 阅读教材时，使用笔记本记录您的想法和疑问。

2. 与同学或老师讨论教材中的概念和重点。

3. 使用图表、图像和案例研究来帮助您更好地理解概念。

4. 使用颜色和标记来凸显重点和关键信息。

第三步：完成练习题和模拟考试完成练习题和模拟考试是准备考试的有效方法。

这些练习题和模拟考试可以帮助您了解考试的类型和难度，并帮助您更好地准备考试。

以下是一些完成练习题和模拟考试的技巧：1. 完成练习题时，注重您的答案是否正确，并注意您的时间管理。

2. 完成模拟考试时，模拟考试环境，确保您在规定的时间内完成考试。

3. 完成模拟考试后，仔细分析您的答案，并确定您的弱点和需要改进的地方。

4. 参加模拟考试后，与同学或老师讨论您的考试成绩和答案。

第四步：定期复习和总结定期复习和总结是准备考试的重要步骤。

您需要定期复习您学习的内容，并总结您的学习成果。

以下是一些定期复习和总结的技巧：1. 定期复习您的笔记和教材。

2. 定期与同学或老师讨论您的学习进度和成果。

3. 定期总结您的学习成果，并确定您的弱点和需要改进的地方。

目标(THE GOAL) 简单有效的常识管理高德拉特著目录前言 (4)1 睛天霹雳 (5)2 把我买下来 (11)3 人人自危 (17)4 机器人真的提高了生产力吗? (21)5.目标是什么 (27)6 工厂到底赚不赚钱? (32)7 决心放手一搏 (39)8 有效产出、存货与营运费用 (40)9 三个基本问题 (45)10 都包含“金钱”两个字 (52)11 我不要猜谜,我要解答 (57)12 工作永远都排第一位! (65)13 荒野探险的启示 (68)14 火柴游戏与生产流程 (74)15 恍然大悟 (79)16 太太离家时 (84)17 危机处理 (87)18 寻找生产瓶颈 (94)19 钟纳发威 (103)20 人生也面临瓶颈 (112)21小小的胜利 (117)23 改革,再改革! (127)24 问题蔓延了吗? (133)25 忙碌,不代表有效率 (138)26 办法其实很简单 (147)27 这山还望那山高 (155)28 缩短生产周期 (164)29 成本会计的矛盾 (173)30 该来的终于来了 (184)31 最后的审判 (197)32 “常识”管理 (205)33 交换位置 (210)34 新官上任的难题 (221)35 混乱中建立秩序 (227)36 成本的世界VS.有效产出的世界 (234)37 昨日是,今日非 (242)38 打破惰性 (249)39 还是瞎子摸象 (260)40 当自己的钟纳 (269)前言勇敢的挑战基本假设----高德拉特这本书谈的是有关“制造”的全球新法则,谈的是一群人如何试图了解他们的世界运转的窍门,并且因此改善周遭的一切.当他们不为以逻辑来思考问题时,他们找出了行动与结果之间的因果关系.在这个过程中,他们归纳出一些能挽救工厂,成功经营的基本原则.在我眼中,科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作,以及为何如此运作的理解.无论在什么时候,我们的科学知识代表的都只不过是我们目前所知.我不相信世界上有绝对的真理,恐怕相信绝对的真理反而会阴碍我们追求更深入的理解.每当我们以为已经掌握了最后的答案时,所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止.然而,我们不是单单为了了解这个世界而了解这个世界.我相信,我们这所以孜孜不倦的追求知识,是为了改进世界,充实我们的生活.我选择以小说的形式来说明我对于“制造”的了解,原因有很多.首先,我希望让大家更了解这些原则,同时也说明这些原则将如何为工厂中常见的混乱,带来秩序.第二,我希望描绘出真正的理解是多么重要,以及它能带来多大的好处.透过真正的理解而产生的成效,不再是空中楼阁,而是经过了众多工厂的实践后,证明的确是达得到的目标.西方世界不一定只充斥着二三流的制造公司,只要我们了解并运用正确的原则,我们就不再畏惧任何竟争.我也希望读者能够看到,无论你把这些原则用在银行、医院、保险公司及家庭等不同的组织中,都还是有它的价值.或许每个组织中,都隐藏了相同的成长和改进的潜力.最后,同时也重要的是,我们每一个人都可以成为杰出的科学家.我相信,成为优秀科学的秘诀不在于我们的脑力,我们用脑已经用得够多了.我们只需要看看现实,然后很有逻辑而很有精确的评估一下我们眼中所见到的现况就好了.真正的关键在于,要有勇气面对我们眼中所见、脑中所推论,以及实际的做法之间的矛盾.必须要像这样挑战基本的假设,才能有所突破.几乎每个曾经在工厂里工作过的人,都对于采用以成本计算效益的方式来控制我们的行动,感到不安,然而会直接挑战这个金科玉律的却寥寥无几.我们周遭世界究竟是如何形成今天的面貌?又为何是这个样子?假如你想要进一步了解,就必须挑战基本假设.假如我们能更了解们的世界和统治这个世界的原则,我想,我们的生活都将就得更美好.在你追寻这些原则以及了解这本书的路上,祝你好运.1 睛天霹雳大清早七半钟,我就开着车驶进停车场,老远可以看到对面已经停了一辆红色的奔驰轿车.那辆奔驰就停在工厂旁边,紧挨着我的办公室,而且稳稳的停在我的车位上.除了皮区之外,还有谁会这么做?他完全不管当时整个停车场都空荡荡的,也不管停车场上还有很多标示了“访客”的车位.不,皮区非要把车停在标示了我的头衔的车位上不可,他最喜欢利用这种微妙的暗示了.好吧,他是事业部副总裁,而我只不过是区区一名厂长罢了.他爱把那辆该死的朋驰轿车停在哪儿都成.我把别克轿车停在奔驰桥车旁边(停在标示了财务长的位子上).下车后,我瞄了一眼车牌号码,更确定这一定是皮区的车子,因为车牌上写着:“一号”.我们都晓得,这是皮区向来戮力追求的目标,他希望能当上最高主管.我也想啊,只是现在可能变得机会涉茫了.无论如何,我朝着办公室大门走去.我的肾上腺激素已经开始加速分泌,不晓得皮区究竟在这里干嘛,看来今天早上别奢望能完成任何工作了.我通常都很早来上班,以便理一理白天抽不出空来处理的事情.通常在会议尚未开始,电话铃声尚未响起,能及还没有蹦出任何紧急情况之前,我确实可以完成很多工作.但是,今天看来就要泡汤了.“罗哥先生!”我听到有人大喊.我停下脚步,有四人人从工厂侧门冲了出来,分别是主任丹普西、工会干事马丁尼尼兹、一名工人,还有个叫雷伊的领班.丹普西告诉我出问题了,马丁尼兹嚷着快要发生罢工事件了,那名工人嘟浓着有人骚扰他,而雷伊则大叫:我们没有办法完成某件东西,因为缺了一个零件,他们全都看着我,而我甚至连杯咖啡都还没来及享用.我终于让大家都冷静下来,问清楚究竟发生了什么事.原来皮区在一个小时以前就到了,他直接走进我的工厂,命令他们报告第四一四二七号订单目前的执行状况.这下可好了,说巧不巧,刚好没有人知道第四一四二七号订单的状况.于是皮区逼着每个人四处追查到底发生了什么事,查出来的结果是,那是笔很大的订单,同时也是笔延迟交货的订单.这有什么稀奇呢?工厂里几乎每一笔订单都延迟了.根据我的观察,这个工厂的订单可以区分为四种优先次序的级别:“紧急”……“非常紧急”……“紧急得不得了”……以及“立刻完成”！总之，我产就是没有办法依进进度完成订单.皮区一发现第四一四二七号订单距离出货还遥遥无期,就开始扮演监工的角色.他到处咆哮,对着丹普西发号施令.最后,他们发现几乎所有必需的零件都已经齐备,成堆的在旁待命,但是却没有办法展开装配作业,原因是某个组件中的某个零件,就没有办法进行装配;假如他们没有办法装配,当然就没办法出货.他们还发现那些零件条就躺在其中一个数值控制机旁边,静候处理,但是机械工并没有在为这个零件进行操作准备,而是忙着为另一件别人逼他们立刻完成的东西赶工.皮区才不管这件立刻要完成的东西是什么,他只关心第四一四二七号订单能不能及时出货.所以他叫丹普西告诉领班,别管另外那件超级紧急的玩意了,指挥机械工立刻准备处理四一四二七号订单缺少的零件.那名机械工看看雷伊,又看看丹普西,再看看皮区,然后把螺旋板一丢,告诉他们,他们全疯了.他和助手只要再花一个半小时,就可以让每个人都抢着要的零件上线了,现在却得前功尽弃,重新为另外一个零件准备生产线?去他的!于是,我们的伟大外交官皮区先生,越过我属下的主任和领班,直接告诉这名主机械工,假如他不照着吩咐去做,就得卷铺盖走路.他们又吵了一会儿,机械工威胁要罢工,工会干事出现了,每个人都疯掉了,没有人在工作.于是现在,在这个明亮的清晨,四个大男人在停顿的工厂前迎接我.“那么,皮区现在在哪里?”我问.“在你的办公室里.”丹普西说.“好吧,请你告诉他我马上就过去和他谈话.”我说.丹普西如获大赦般的朝着办公室跑去.我转向马丁尼兹和那名工人,这才发现原来他就是那个机械工.我告诉他们,我不会炒任何人鱿鱼,也不会对任何施加停职处分,整件事情只不过是一场误会.马西尼兹起先对我的说法并不满意,而机械工的意思似乎是要皮区向他道歉.我可不想卷入这个麻烦.我恰好晓得单单马丁尼兹一个人,还没有足够的权威来号召一场罢工,因此我说,假如工会要提出申诉,没有问题,我很乐意今天就找个时间和工会会长奥当那谈一谈,我们会依照正当的程序来处理这件事情.马丁尼兹心知杜明,在他和奥当那商量好这前,反正也做不了什么事,因此终于接受了我的提义,和工人一起走回工厂.“好,现在让大家回去工作.”我告诉雷伊.“当然,不过,呃,我们应该先做什么呢?先完成我们原本打算要做的东西,还是先为皮区赶工?”雷伊问.“先赶皮区要的东西.”我告诉他.“好吧,那么我们原先就做白工了.”雷伊说.“就做白工吧!”我告诉他,“我甚至还不晓得究竟发生了什么事.不过一定出了什么紧急状况,皮区才会亲自跑来这里.你不觉得我说得很有道理吗?”“是啊,当然,嘿,我只不过想知道该怎么办.”雷伊说.“好,好,我知道你也只不过是半途卷入这场混乱之中,”我试图安慰他,“我们就尽快把生产线准备好，开始处理那个零件吧.”“对!”他说.这时候,丹普西正好走过我身边,准备回工厂工作.他刚从我的办公室走出来,看起来仿佛迫不及待的要逃离那个地方.他对我摇摇头.“祝你好运!”他嘴角挤出这几个字.我的办公室大门敞幵,我走了进去,他就在那儿.皮区大喇喇的端坐在我的办公桌后面.他长得矮胖结实,满头浓密的银发与冷峻的双眼正好匹配.我一放下公文包,他的眼睛就直直的瞪着我,仿佛在说:“小心你的脑瓜子.”“皮区,究竟发生了什么事?”我问.他说:“我们有很多事情需要讨论，你先坐下.”我说:“我很想坐下,不过你正好坐在我的椅子上.”我可能说了不该说的话.他说:“你想知道我为什么跑来吗？我来这里,是为了拯救你们这些差劲的家伙.”我告诉他:“从刚刚欢迎我的场面看来，你是特地跑来破坏我的劳工关系.”他直直瞪着我,然后说:“假如你没有办法在这里推动工作,那么以后根本不会再有任何工人需要你来操心了.事实上,你可能连饭碗都保不住,罗哥.”“好,好,别那么紧张.”我说,“咱们先好好谈谈，这笔订单究竟出了什么问题？”皮区告诉我,首先,昨天晚上十点钟左右,他在家里接到一通电话,打电话来的人是我们的大客户柏恩赛先生,老好人一个.柏恩赛似乎是因为他的订单(第四一四二七号订单)已经延迟了七个星期交货,而勃然大怒.他跟皮区翻来覆去抱怨了一小时.显然当初所有的人都叫他把这笔生意交给我们的竟争对手,而柏恩赛力排众议,大胆的把订单交给我们.打电话来之前,他刚好和几个客户一起吃晚饭,他们全都因为交货太慢的部题,向他大发牢骚,而罪魁祸首显然就是我们.因此昨天晚上,柏恩赛简直要发狂了(或许带着一点酒意).皮区答应要亲自处理这件事情,而且保证不管有天大的困难,今天下班前一定出货,柏赛的怒气才稍稍平息.我试图告诉皮区,没错,延误订单是我们的不对,我会亲自监督后续处理,但是他非得今天一大早跑来这里,把整个工厂弄得鸡飞狗跳吗?他问,那么我昨天晚上到底跑哪里去了?他打电话到我家,却一直找不到我.在这种情况下,我没有办法告诉他,我有我的私生活.我没有办法告诉他,头两次电话铃响的时候,我正好在和太太吵架;可笑的是,我们之所以会吵架,正是因为我太太觉得我对她不够关心;而电话铃声第三次响起的时候,我也没有接电话,因为当时我们正在讲和.我决定告诉皮区,我昨天很晚才到家.他没有断续追问,反而问我,我怎么会不晓得工厂里的状况,他已经厌倦了不断听客户抱怨延迟交货.为什么我总是没办法准时交货呢?我告诉他:“我很确定提,在你三个月前逼我们进行第二次裁员和减薪百分之二十以后,我们居然还有办法生产了一些东西,已经是万幸了.”他静静的说:“你只管把东西制造出来就好了，听到了吗?”“那么，你就得给我需要的人手！”我说.“你已经有足够的人手了!看在老天的分上,看看你们的效率!你还有很多改进的空间.”他说,”先证明给我看你可以有效运用现有的人力,否则就别哭诉人手不够!”我正想回嘴,皮区却伸出手来制止我.他站起来,把门关上.喔,可恶,我心里想.他转过身来,告诉我:“你坐下.”我一直都还站着,我从办公桌前拖了张椅子过来,坐在平常访客坐的位置.皮区从办公桌后面转过身来.“你瞧，我们为这件事急辩不休，完全是浪费时间．你上一次的营运报告就已经说明一切了.”皮区说.我说:“你说得没错.重点是,要想办法完成柏恩赛的订单.”皮区大发雷霆:“该死,问题不在柏恩赛的订单!柏恩赛的订单只不过是问题的症状而已.你相我会从大老远跑来这里,只是为了加快一笔延迟的订单吗?你以为我事情还不够吗?我特地跑来,是为了提醒你们,这不只是客户服务的问题,你的工厂正在不断亏损.”他停顿了一下,仿佛要让我仔细咀嚼他的话.然后—“砰”的一声—他的拳头猛敲了一桌子,用手指着我.“假如你今天没办法出货,那么我会教你该怎么做.假如你还是办不到,那么无论是你,或这座工厂,对我来说,都没有什么用处了.”“等一下,皮区—““该死,我连一下都没办法等了!”他咆哮,“我再也没有时间听你的借口了, 我也不需要任何解释,我需要的是实际的表现,我需要的是出货,我需要的是营收!”“我知道,皮区.”“你不知道的是,这个事业部正面临有史以来最严重的亏损.这个破洞太大了,我们可能永远都无法脱身,而你的工厂正是把我们拖进这个大黑洞的那个锚.”才一大早,我已经疲惫不堪.我疲倦的问他:“好吧，那么你希望我怎么办呢？我已经来这里半年了，我承认情况没有好转，反而变得更糟，但是我已经尽了最大的努力了.”“假如我没有办法及时达到目标呢?”我问.“那么我就要在主管委员会上建议关掉这座工厂.”他说.我坐在那里,说不出话来.我完全没有预期会在今天早上会听到这么糟的消息.然而,这番话对我而言,也不全然是意外.我从窗口望出去,停车场满了早班工人的车子.我回过头来,皮区已经站起身,绕过办公桌,坐在我身旁的椅子上,倾着身子.现在,他要开始安抚我了.“我知道打从你一接手,情况就不怎么妙.我指派你这个任务,正是因为我认为你可以把这个工厂从亏损扭转为……至少变成一个小小赢家.我现在还是这么想.不过,假如你想要在公司里继续往上爬,你一定要有所表现.”“但是,我需要时间.”我无助的说.“抱歉,只有三个月.而且假如情况持续恶化,我甚至连三个月都没有办法给你.”皮区看看手表,站起身来,而我还坐那里.讨论结束了.他说:“假如现在离开，那么我今天就是错过了第一个会议.”我站起来,他走到门边,把手放在门把上,转过身来,微笑着说:我已经帮你踢踢这些家伙的屁股了,柏恩赛的订单今天出货,应该不会再有什么问题了吧?”“我们会及时出货,皮区.”我说.“很好.”他一面开门,一面说,还对我眨了眨眼睛.一分钟之后,我从窗口看到他爬进朋驰轿车中,朝着停车场大门驶去.三个月,我的脑中只有这几个字.我不记得什么时候转过身来,也不知道时间过了多久,突然之间,我意识到自己坐在办公桌旁,茫然的发呆.我决定最好还是亲自去工厂看看现在的情况.我从门边架子拿起安全帽和护目镜,穿过秘书身旁,向外走去.“法兰,我要去工厂看看.”我告诉她.法兰正在打一封信,她抬起头来微笑着说:“好．顺便问一下，今天早上停在你车位上的是皮区的车吗？”“没错.”“真是部好车!”她说,然后笑了起来,“起先我还以为是你的车.”轮到我大笑．她弯过身来.“那样一部车究竟要花多少钱啊?”她问.“我不知道确切的数字,不过我想价钱应该在三万美金左右.”我告诉她.法兰倒吸了一大口气.“你骗我！有那么贵吗？我一点都不晓得买一辆车子居然也会花掉那么钱.哇!我猜我想换一辆像那样的车子,还有得等了.”她笑完,又回过头去继续打字.法兰的个性十分爽快.她年纪有多大?我猜大概四十来岁吧,有两个小孩靠她抚养.她的前夫是个酒鬼,他们很久以前就离婚了,从此,她就不想再不男人有任何瓜葛,或几乎没有任何瓜葛.我来上班的第二天,法兰就自动动我倾吐这一切.我喜欢她,也欣赏她的工作表现.我们给她的薪水还不错……至少就目前而言.无论如何,她还有三个月的时间可以赚这份薪水.每回一走进工厂,我就觉得好象进入了魔鬼和天使携手创造出来的灰色魔幻世界.我一向都有这样的感觉,周遭的一切既世俗又神奇,工厂真是个奇妙的地方,即使纯粹从视觉上面而言,都是如此.但是,大多数人的感觉都和我大相径庭.穿过了分隔工厂和办公室的双重大门之后,就进入了另外一个世界.屋顶悬挂着一盏盏卤素灯,散发出温明暖、橘色的光芒.从地面到屋顶,层层架子上堆着一个个装满零件和材料的柜子和纸箱.架子与架子之间的狭长走道中,工人驾着起重机,沿着天花板的轨道穿梭在架之间.生产线上,一大捆闪闪发亮的条状钢片,正向一部机器徐徐转动,钢片通过机器时,每隔几秒钟就发出“卡喳”的声音.到处都是机器.工厂其实只不过是一个大大的房间,在占地几英亩的空间里,摆满了机器.这些机器分区放置,区和区之间又走道相隔.大部分的机器都漆艳丽的狂欢节颜色——橘色、紫色、黄色、蓝色.新机器的数字显示器上闪动着鲜红的数字,机器手臂则随着设定好的程序跳舞.穿过工厂时,不时冒出一个个几乎隐藏在机器中间的工人,当我走过的时候,他们都抬头来,有的人对我挥挥手,我也对他们挥挥手.一辆电动车呼啸而过,驾驶员是个大胖子.一群女作业员围着长桌处理成卷的电线.有个身着工作服的邋遢家伙调整了一下面罩,然后点燃了焊枪.玻璃窗后面,丰满的红发女人正对着琥珀色的显示器,敲打着计算机键盘.忙乱的景象中混杂着噪音,风扇和马达嗡嗡的转动声、空气进出抽风机的轰隆声,形成了不绝于耳的大合唱,仿佛工厂永不止息的呼吸声.偶尔会出现莫名的“呯”一声巨响．我身后响起了警铃声,高大的起重机正沿着轨道隆隆的前进.即使周围有这么多噪音,我还是听到了口哨声.我转过身去,看见唐纳凡那不可能被误认的身影远远出现在走廊上.唐纳凡庞大的身躯就好象一座山,他有六英尺四英寸高,体重大约三百五十磅,其中啤酒肚大概就占了大半.他不是举世无双的美男子,从他的发型看来,我猜想他的理发师大概是海军陆战队出身.他说话从来不会不着边际,他似乎也颇引以为傲.除了在某些问题上面,特别爱抬扛之外,唐纳凡是个好.他在这里担任生产经理已经九年了.假如你想要推动什么事情,你只需要和唐纳凡谈一谈,就万事OK,根本不需要再盯什么进度.我们花了一分钟时间,才真正碰头.距离近一点之后,我就看出来,唐纳凡今天不怎么开心,我猜我们是彼此彼此.“早安!”唐纳凡说.“今天早上可真是不平安.”我说,“有没有人告诉你今天早上的访客是谁?”“全工厂都晓得这件事了.”他说.“那么我猜你已经知道四一四二七号订单情况有多么紧急了?我问他.他的脸色开涨红.“这正是我想和你讨论的事情.”“怎么了?”我问.“我不知道有没有人告诉你,但是皮区咆哮的那个机械师傅东尼,刚刚辞职不干了.”“喔,该死.”我嘟哝着.“我想我不必告诉你,像他那样手艺的师傅可不是随便就能找到一打.想找到人来接替他的工作,将会非常困难.”唐纳凡说.“能不能劝他回心转意?”“嗯,我们可能不见得想要他回来上班.”唐纳凡说,“他辞职前,的确照命令准备好机器,而且也把机器设定在自动运转.问题是,他没有把其中两个螺帽拴紧,因此工具机的小零件现在撒得满地都是.”“报废的零件有多少?”“不多,机器只开动了一会儿.”“我们有足够的零件来完成订单吗?”我问.“我得查一查才晓得.”他说,但是,你瞧,问题是现在机器不动了,而且可能一时也好不起来.”“你说的是哪一部机器呀?”我问.“NCX-10.”他说.我闭上眼睛,觉得好象有一只冰冷的手伸到我的身体里,紧箝住我的胃.全工厂只有一部那样的机器.我问唐纳凡损坏有多严重,他说:“我不知道，那部机器就瘫在那儿，我们正在用电话联系原制造商.”我开始快步走,想亲自看看情况.上帝,我们真的碰上麻烦了吗?我望了唐纳凡一眼,他紧追着我的脚步.“你想这是恶意破坏吗？”我问.唐纳凡看起来很讶异.“呃，我不知道．我想那个家伙只不过是心情太坏了，脑子里一片混乱，所以就反事情弄得一团糟.”我觉得我的脸愈来愈热,胃却已经不再痉挛.我对皮区已经恼怒到了极点,开始想象自己打电话给他,在他的耳边大喊大叫.这一切全都是他的错!我可以在脑海中看到他坐在我的位子上,听到他告诉我要教我怎么完成订单.没错,皮区关于如何完成这件工作,你可真树立了好榜样!2 把我买下来真是奇怪,当你觉得自己的世界快要塌下来的时候,周遭最亲密的人却还稳如泰山!你简直没办法明白,他们怎么可能丝毫不受这些事情干扰?晚上六点半左右,我从工厂溜回家,打算草草吃点晚餐.进门的时候,茱莉从电视机前抬起头来.“嗨！喜欢我的发型吗？”她说.她转过来,她那头浓密、棕色的直发现在变成满头蓬乱的卷发,发色也变得不一样,有些地方颜色比较淡.“喜欢,看起来很棒.”我自然而然的脱口而出.“做头发的人说,这种发型更可以衬托出我的眼睛.”她说,对着我闪了闪她的长睫毛.她有双大大的、美丽的蓝眼睛,对我而言,她的眼睛根本不必再靠什么东西来衬托,但是我又知道什么呢?“很好.”我说.“你看起来不怎么带劲.”她说.“抱歉,我今天碰到很多麻烦.”“啊,可怜的宝贝.”她说,”我有个很棒的提议!我们出去吃顿大餐,把这一切都拋在脑后.”我摇摇头.“不行，我得很快吃点东西，就赶回工厂去．”她站起来,把手插在腰上,我注意到她换上一身新装.“但是,小孩都安排好了.”“茱莉,我正在处理一个危机.工厂最贵的机器今天早上坏了,而且我需要紧急处理一个零件,来完成一笔订单.我必须把这件事处理妥当.”我告诉她.“好吧,家里没有东西可以吃,因为我以为要出去吃晚饭.你昨天晚上说我们今天出去吃大餐.”她说.这时候我才想起来,她说得没错,这是昨天晚上我们讲和时,我一口答应的事情.“真对不起.也许我们可以花一个钟头出去吃饭.”我告诉她.“在你心目中,这样就表示到城里度一个晚上吗?”她说,“算了吧!”我告诉她：“听我说,皮区今天早上莫名其妙的出现了,他谈到要关掉这个工厂.”她的脸色变了,难道反而变得开朗了些?“关掉这个工厂……真的吗？”“对呀,最近情况很糟.”“你们有没有谈到你下一个职务会是什么?”她问.。

管理的常识优秀读书心得[5篇]第一篇：管理的常识优秀读书心得传统管理的意识是“把人给我管住“就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出来了。

管理的常识是什么？下面写写帮文库小编整理了管理的常识优秀读书心得，希望对你有帮助。

管理的常识优秀读书心得篇一几年以前，我看到过这样一个案例：在不改变组织架构，不增加人员配备，不增加投资预算的情况下，一家农牧企业的销售额，在短短两年时间里从20多亿元，上升到接近80亿元。

最新的数据显示，今年这家企业的营收计划是800亿元。

我们不禁要问，是什么，让一家农牧企业能创造出这样的奇迹?答案是：管理。

管理就是把理论变成常识的过程。

看完一本叫《管理的常识》的书之后，这句话深深地烙在我的心里。

我们会发现，在今后的企业发展中，作为保持企业竞争优势的根本动力，管理的地位会更加重要和突出。

管理本身是一件系统工程，但是一定要让管理回归简单、形成常识、便于操作，不让它成为管理者或者被管理者的负担。

只有后台管理水平的提升，才可能真正做到“以市场为导向”、“以客户为中心”，实现前台营销效果的改善，促进企业持续健康发展。

随着社会的快速发展，企业管理者需要具备全新的能力，不能只满足于发现问题、解决问题，而应更善于发现市场机会并解决问题。

国内很多企业，产品设计、引进和业务流程的安排等，都是由后台管理人员决定的，往往对市场变化更敏感的一线营销人员在这方面的话语权很小。

如果想让邮政产品和流程更好地满足市场需要，甚至形成新的增长点，就应该设计相应的工作机制。

我们可以学习互联网企业设置用户体验官的岗位，鼓励管理人员直接面对客户，让他们更加主动了解市场发展趋势;通过机制的设计，鼓励和支持员工大胆开展探索，从而提高企业决策的效率和效益。

管理活动中经常会遇到基层企业和员工执行不力的问题。

这里面固然有基层领导不重视、思想认识不到位的原因，但也可以从管理支撑中找到问题的根源。

试想一下，因为各个条线的后台管理要求，支局长和营业员要记住那么多的规章制度，每天在很多个信息系统之间来回切换，填报各种各样的报表，有效工作时间被大大压缩，又哪来的精力去办理更多的业务、拓展更多的客户?同样，如果客户经理在产品推广过程中，缺乏营销工具和营销话术的支撑，营销效果也是可想而知的。

目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。

《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。

被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。

《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。

高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。

他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。

”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。

不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。

这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North RiverPress)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。

这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。

高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。

他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。

辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。

高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。

译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。

目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。

《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。

被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。

《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。

高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory 0fConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。

他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。

”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。

不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。

这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。

这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。

高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。

他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。

辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。

高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。

译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。

《目标--简单而有效的常识管理》作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）1.作者为何要写这本书？1.1帮助读者认识科学目标」这本书谈的是科学与教育。

科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。

(P七)科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。

（P十九）我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。

（P八）1.2帮助读者认识常识常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。

我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前。

（P九）1.3帮助读者认识系统及限制理论高德拉特认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。

TOC（限制理论）最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

（P十二）1.4帮助读者认识学习我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。

我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。

（P九）古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。

（P十五）2.生产力是什么？每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。

（P45）激活资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。

我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。

追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。

（P304）（请参阅P60之案例）3.经营目标是什么？公司是否赚钱的三个重要指针：净利、投资报酬率和现金流量。

《管理的常识》读书笔记《＜管理的常识>读书笔记》在翻开《管理的常识》这本书之前，我对管理的认知还停留在“指挥他人干活”的简单层面。

但随着深入阅读，我发现自己大错特错，管理可远没有这么简单。

书中提到的很多观点都让我有种恍然大悟的感觉。

比如说，管理不是为了管人，而是为了管事。

以前我总觉得当领导就是要让下属服服帖帖，现在才明白，真正重要的是把事情做好，达成目标。

在阅读的过程中，我不禁想起了之前工作中的一段经历，那可真是让我对管理有了深刻的“切身体会”。

那是我在一家不大不小的公司工作的时候，我们部门来了一位新的经理。

这位经理上任伊始，就摆出了一副要大干一场的架势。

他制定了一系列严格的规章制度，要求我们每天必须准时打卡上下班，哪怕迟到一分钟也要扣钱；上班时间不能使用私人手机，一旦发现就会被警告。

这些规定一出，大家怨声载道。

然而，这还只是个开始。

在工作分配上，他也显得颇为“独特”。

他不考虑我们每个人的专长和兴趣，只是按照他自己的想法随意分配任务。

我本来擅长做策划，但他却让我去跑市场，而把市场方面的同事调到策划岗位。

结果可想而知，工作效率低下，大家都做得很吃力，效果也不尽如人意。

更让人头疼的是，每次开会他总是一个人滔滔不绝地讲，很少给我们发言的机会。

就算我们提出了一些建议，他也总是以“我是经理，我说了算”来回应。

久而久之，大家都不再愿意提意见，工作积极性也一落千丈。

有一次，我们接到了一个重要的项目，时间紧迫，任务艰巨。

按照以往的经验，这种情况下大家应该齐心协力，共同应对挑战。

但这位经理却依然我行我素，没有进行有效的沟通和协调。

他只是简单地把任务分解，然后要求我们在规定的时间内完成。

我负责的那部分工作需要和其他部门合作，但由于经理之前和其他部门的关系搞得很僵，导致我的工作进展得非常艰难。

我去找经理反映情况，希望他能出面协调一下，可他却不以为然，说这是我自己的问题，应该自己解决。

那段时间，我每天都忙得焦头烂额，压力巨大。

目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。

《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。

被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。

《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。

高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。

他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。

”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。

不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。

这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。

这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。

高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。

他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。

辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。

高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。

译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。

管理的常识读后感7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如工作报告、工作计划、心得体会、汇报材料、条据文书、合同协议、规章制度、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as work reports, work plans, insights, reporting materials, documentary evidence, contract agreements, rules and regulations, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you would like to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!管理的常识读后感7篇一篇有深度和触动人心的读后感可以引起读者的共鸣和思考，读完有意义的书籍之后我们一定要认真写好读后感，以下是本店铺精心为您推荐的管理的常识读后感7篇，供大家参考。

《管理的常识》读书笔记在当今复杂多变的商业环境中，管理成为了组织成功的关键要素之一。

《管理的常识》这本书为我们揭示了管理领域中的一些基本原理和常见误区，让我对管理有了更深刻的理解和认识。

书中开篇就强调了管理的重要性。

管理不仅仅是指挥和控制，更是通过有效的协调和整合资源，实现组织的目标。

一个好的管理者，需要具备清晰的目标设定能力、合理的资源分配能力以及卓越的团队激励能力。

在组织管理方面，书中指出，组织架构的设计应该基于业务的需求和战略的方向。

一个不合理的组织架构会导致信息流通不畅、决策效率低下等问题。

同时，组织中的权力和责任需要明确划分，避免出现权力真空或者责任推诿的情况。

关于人力资源管理，我从书中了解到，选对人比培养人更加重要。

在招聘环节，要明确岗位的要求和胜任力模型，寻找与组织文化相匹配的人才。

而且，激励员工不仅仅是给予物质奖励，更重要的是提供成长的机会和空间，让员工感受到自己的价值和工作的意义。

在管理决策方面，书中提到管理者要避免常见的决策陷阱。

比如，不要被沉没成本所束缚，而应该基于当前的情况和未来的预期做出决策。

同时，要充分收集信息，进行多方案的比较和评估，避免盲目决策。

目标管理是管理中的一个重要环节。

明确、可衡量、可实现、相关联且有时限的目标（SMART 原则）能够为团队指明方向。

管理者需要将大目标分解为小目标，并确保每个成员都清楚自己的职责和目标，通过定期的跟进和评估，及时调整策略，以保证目标的实现。

书中还强调了沟通在管理中的关键作用。

有效的沟通能够消除误解、促进协作、提高工作效率。

管理者不仅要善于表达自己的想法，还要倾听员工的意见和建议，建立开放、信任的沟通氛围。

另外，创新管理也是一个不可忽视的内容。

在竞争激烈的市场环境中，组织需要不断创新才能保持竞争力。

管理者要鼓励员工勇于尝试新的想法和方法，为创新提供必要的资源和支持。

在管理变革方面，书中提到变革是不可避免的，但如何引导和管理变革是一个挑战。