《目标—简单而有效的常识管理》读书心得

《目标》的读后感（通用6篇）《目标》的读后感（通用6篇）读完一本经典名著后，你心中有什么感想呢？需要写一篇读后感好好地作记录了。

那么我们如何去写读后感呢？下面是小编为大家整理的《目标》的读后感（通用6篇），仅供参考，大家一起来看看吧。

《目标》的读后感1这是本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功挽救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。

管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。

管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目标。

这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。

起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。

但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。

事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。

其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。

法约尔所过：管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。

三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。

要如何去计划、调控这三个指标才能使最终达到理想效果？同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。

这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思考的。

只有成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。

《目标》—简单而有效的常识管理决定读《目标》这本书其实是为了完成老师布置的读书报告。

但当我开始阅读这本书时，我发现这本书很特别。

这本书的特别之处，一是它竟然是一本管理小说，它使得即使对管理一窍不通的读者都能轻易读懂；二是这本书的作者是一名物理学家，因此本书是以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然赋有了与众不同的新角度。

书中提出了制造业最终的也是唯一的目标就是赚钱，而发挥最大的效益、合乎经济的采购、拥有优秀的员工、优良的产品品质、领先的技术等等都是为了这个目标而服务的。

因此在对企业的任何一项决策都要围绕着这个目标来制定，盲目的改变只能起到相反的效果。

而书中的主人公罗哥正是犯了这样的错误。

他前期在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但是企业的收益并未增加。

如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。

接着书中提出了一套衡量企业“是否赚钱”的指标：有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）。

不管多么复杂的企业都可以用这套指标来衡量，看到这里时我越来越佩服作者对于企业管理的见解。

而后主人公终于遇到了决定有效产出的关键——瓶颈问题。

瓶颈问题类似于木桶原理，水桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。

即使绝大多数木板都很长，只要有一块短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。

因此瓶颈部分才是决定有效产出的关键。

罗哥在同儿子参加的健行活动中初步接触到了这个理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素——贺比（和火柴游戏），他的速度决定了整个队伍的速度。

进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的瓶颈。

在找到瓶颈后，罗哥和他的同事们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了：系统的产能等于瓶颈的产能。

在钟纳帮助下，罗格和他的同事们找到了充分运用（不是消除）瓶颈的方法。

目标--简单有效的常识管理读后感•相关推荐目标--简单有效的常识管理读后感读完一本书以后，想必你一定有很多值得分享的心得，这时最关键的读后感不能忘了哦。

那要怎么写好读后感呢？下面是小编收集整理的目标--简单有效的常识管理读后感，希望能够帮助到大家。

最近阅读了由高德拉特和科克斯合著的《目标——简单有效的常识管理》（以下简称《目标》），受益匪浅，愿将读这本书的体会写出来与大家分享。

《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。

小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。

阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。

一是健行之旅。

我们公司隔一周就组织一次登香山活动。

当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标，就行成了一个临时的组织，或称团队。

如何让这团队在天黑之前到达指定目的地，的确是一个策略问题。

这里有一个误区，很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办法是让一个走得快的人在前面带队，走得慢的人在后面跟着，走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人，其实不然。

队伍的距离会越拉越大，因为后面的人“没有额外的产能来弥补落后的进度”，直到前面走得快的人停下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。

这时，走得快的人已经得到一段时间的休息，体力得到补充，而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影响整个队伍前进的速度。

罗哥在健行过程中理解了让他苦苦思索的“依存关系”和“统计波动”，并果断的让速度慢者带队，这的确是一个好的方法。

其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排速度慢的走前边，体力好的断后。

《目标》读书心得(精选5篇)《目标》读书心得（篇1）这本书刚开始我以为是一本理论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也不大清楚我为什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目标吧，我好像一直都没有固定的一个目标，我总是随心而欲，每次都是当发生什时候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，谁也没法给我答案，所以我只能通过书给我答案。

但让我很意外的是，这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常识管理，这本书让我爱不释手，其中一个原因是这是小说，我比较喜欢看小说，另外一个原因是，它是讲管理方面的，我也不知为什么，我突然上喜欢管方面的书。

或许，这给了我一个启示，往管理方面走……《目标》这本书用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”。

通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。

身为物理学家与企业管理大师的高德拉特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”，并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。

这本书以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，伴随着书中的主人公罗哥——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。

就是因为有了一个目标，才能使罗哥化险为夷，让一切都有方向，虽然危机重重，但他始终不放弃，为了几千名员工，为了自己，找出一条新路来;同时，罗哥面临着另外一道难题，因为罗哥的太太受不了罗哥的不闻不问离家出走，他需要找回他以往的家……营救工厂，挽会爱妻，是他的目标，正是因为新颖管理的法，挽救了他的事业;他的执着，挽救了他的家。

平时我们或许没留意细节，每件事都是从细节出发，罗哥与儿子玩的火柴游戏，是与生产流程相关;瓶颈问题就是以为发挥作用最大的问题……这些或许很多人都不理解，但只要你有略看一下这本书，你就会发现这其中包含的含义了……《目标》读书心得（篇2）去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。

管理的常识优秀读书心得[5篇]第一篇：管理的常识优秀读书心得传统管理的意识是“把人给我管住“就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出来了。

管理的常识是什么？下面写写帮文库小编整理了管理的常识优秀读书心得，希望对你有帮助。

管理的常识优秀读书心得篇一几年以前，我看到过这样一个案例：在不改变组织架构，不增加人员配备，不增加投资预算的情况下，一家农牧企业的销售额，在短短两年时间里从20多亿元，上升到接近80亿元。

最新的数据显示，今年这家企业的营收计划是800亿元。

我们不禁要问，是什么，让一家农牧企业能创造出这样的奇迹?答案是：管理。

管理就是把理论变成常识的过程。

看完一本叫《管理的常识》的书之后，这句话深深地烙在我的心里。

我们会发现，在今后的企业发展中，作为保持企业竞争优势的根本动力，管理的地位会更加重要和突出。

管理本身是一件系统工程，但是一定要让管理回归简单、形成常识、便于操作，不让它成为管理者或者被管理者的负担。

只有后台管理水平的提升，才可能真正做到“以市场为导向”、“以客户为中心”，实现前台营销效果的改善，促进企业持续健康发展。

随着社会的快速发展，企业管理者需要具备全新的能力，不能只满足于发现问题、解决问题，而应更善于发现市场机会并解决问题。

国内很多企业，产品设计、引进和业务流程的安排等，都是由后台管理人员决定的，往往对市场变化更敏感的一线营销人员在这方面的话语权很小。

如果想让邮政产品和流程更好地满足市场需要，甚至形成新的增长点，就应该设计相应的工作机制。

我们可以学习互联网企业设置用户体验官的岗位，鼓励管理人员直接面对客户，让他们更加主动了解市场发展趋势;通过机制的设计，鼓励和支持员工大胆开展探索，从而提高企业决策的效率和效益。

管理活动中经常会遇到基层企业和员工执行不力的问题。

这里面固然有基层领导不重视、思想认识不到位的原因，但也可以从管理支撑中找到问题的根源。

试想一下，因为各个条线的后台管理要求，支局长和营业员要记住那么多的规章制度，每天在很多个信息系统之间来回切换，填报各种各样的报表，有效工作时间被大大压缩，又哪来的精力去办理更多的业务、拓展更多的客户?同样，如果客户经理在产品推广过程中，缺乏营销工具和营销话术的支撑，营销效果也是可想而知的。

《管理的常识》读后感范文（通用5篇）《管理的常识》读后感1这本书不是管理的理论教本，而是一本以管理的目的和作用为核心的实践指南。

这一部分所讨论的管理常识，貌似“常识”，却具有一定的高度和深度，非得经过长期的实践才能慢慢体悟。

关于组织组织是实施管理的平台和环境。

因此，正确地认识和理解组织，有助于对管理的理解和实施。

书中这一部分所介绍的核心是：组织为目标而存在。

理解了这一点，也就不难理解，作为企业的组织，其存在的目的是什么了。

关于组织结构书中提到，组织结构就是权利和责任的关系匹配。

可见，组织结构是管理的资源的一种配置方式。

我所服务的公司的组织结构，是本书中所谓的“事业部制”结构。

书中指出计划管理可以弥补“事业部制”结构中存在的重复和浪费现象。

读到此处，我就理解了为什么公司一直很重视各项计划（尤其是生产计划等）的制定和实施。

本书后面的计划管理部分，则是详细而具体地阐述了这一点。

关于领导这一部分介绍了对领导力的理解、领导的艺术和魅力等内容。

对于领导的权力，书中提到5点：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权和统治权。

我认为其核心就是奖赏权和惩罚权。

这也就是为什么，《孙子兵法》中提到了“知胜负”的依据之一是“赏罚孰明”。

此外，本书中提到的“向上管理”的观点、技巧和注意的问题，对于中层管理人员来说，这些应该是非常实用而有指导意义的。

例如，“利用好上司的资源和时间”，往往能够快速有效地解决重要而紧急的问题，而且加强沟通也有助于领导者管理目标的有效实施。

“发挥上司的长处”这一点，我个人更是体会颇深。

根据我自己的经验，遇到一些重要的工作，打不开思路的时候，集思广益，听听上司的见解和意见，往往能够理清思路、有的放矢。

《管理的常识》读后感2一、管就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。

管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。

目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。

《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。

被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。

《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。

高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。

他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。

”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。

不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。

这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North RiverPress)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。

这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。

高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。

他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。

辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。

高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。

译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。

《目标--简单而有效的常识管理》作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）1.作者为何要写这本书？1.1帮助读者认识科学目标」这本书谈的是科学与教育。

科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。

(P七)科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。

（P十九）我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。

（P八）1.2帮助读者认识常识常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。

我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前。

（P九）1.3帮助读者认识系统及限制理论高德拉特认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。

TOC（限制理论）最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

（P十二）1.4帮助读者认识学习我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。

我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。

（P九）古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。

（P十五）2.生产力是什么？每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。

（P45）激活资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。

我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。

追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。

（P304）（请参阅P60之案例）3.经营目标是什么？公司是否赚钱的三个重要指针：净利、投资报酬率和现金流量。

目标管理读后感（共19篇）第1篇：目标读后感用几天的时间，读完了企业管理小说《目标》，这本小说，不同于普通的管理图书的地方，是他以小说的形式，带你进入一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。

然后和作为厂长的主人公及他的团队，在钟纳老师的引导下，从明确目标，发现问题到解决问题的过程。

这是一个思考的过程。

整本书都是一种思考的过程，在这个深度思考的过程中，让你打破常规，挖掘中问题的本质。

就像钟纳问罗哥的，对一个制造业的工厂来说，他的目标是什么，主人公罗哥，脑子里会有很多答案，钟纳老师告诉他，只有一个目标，其他几个是参数。

所有衡量指标是为了达到这个目标。

对于一个企业来说。

他的目标只有一个就是“赢利”。

在看一个企业是否赢利，我们学会了看三个专业的报表，现金流量表，资产负债表，损益表。

以这个目标位主动，要扭转这个工厂的亏损情况，需要从纷繁复杂的情况中，找到关键的问题所在。

提出以一个效率问题，对于企业来说的三个关键因素，有效产出、存货、营运费用，这三个参考因素之间，存在着一个依存关系和统计差异。

通过一个远足的故事，形象比喻出，一，生产线的有效产能是由瓶颈制约因素决定的。

他们分析了他们的生产线，找瓶颈的方法就是那个产品前端积压存货多就是瓶颈，找到了一个叫X的机器和热处理。

找到瓶颈因素后。

就开始提供瓶颈因素的利用率。

将它所需要的前端产品零件用红色和绿色区分。

在通过调整瓶颈设备员工的作息和工作优先顺序，保持让瓶颈设备满工作量24小时工作，提高有效产出。

二，在释放瓶颈设备的压力。

通过增加设备和考察是否有替代品等方法。

在这个过程中，他们明白，要系统的看效率，生产线后面的部分产能要比开头的要高。

要平衡流量与需求，而非产能与市场需求。

三，存货是负债而非资产。

降低存货，带来大量好处。

在发生零件积压是因为，工厂为了降低单位成本，让工人不停工作。

钟纳老师提醒他们：忙碌不代表有效率。

在满足流量的前提下，宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做库存。

感想1242010059 杜莹礼物流2班读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。

《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。

一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。

另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。

最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。

这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。

一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。

其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。

一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。

有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？最后，通过《目标》阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。