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部门协调与沟通制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业内部各部门之间的协同搭配，提高工作效率和质量，订立本规章制度。
本制度依据相关法律法规以及公司内部管理要求订立。
第二条适用范围本制度适用于公司内全部部门，包含各级管理职能部门和业务执行部门，是各部门之间协调与沟通的基本规范。
第二章部门沟通流程第三条上下级沟通1.上级部门对下级部门有工作引导和要求时，应当通过书面形式或会议形式进行沟通，确保信息的准确转达和记录。
2.下级部门应当认真听取上级部门的看法和引导，乐观搭配并及时反馈工作进展情况。
3.上级部门应当定期组织例会，对下级部门工作进行总结和评估，并进行必需的引导和调整。
第四条部门间沟通1.不同部门之间的沟通应当通过正式的会议形式进行。
会议应当提前布置，并明确议题、参会人员和会议时间。
2.会议召集人应当通知相关部门负责人，并供应相关的会议料子，确保会议顺利进行。
3.会议记录人应当记录会议讨论的要点、决策结果和行动计划等内容，并及时分发给与会人员。
4.参会人员应当乐观参加会议讨论，提出对该议题的看法和建议，并承当在会议上做出的工作承诺。
第五条跨部门项目沟通1.跨部门的项目由项目经理负责协调和组织。
项目经理应当准备项目计划，并确定项目执行的工作内容、资源和时间节点。
2.项目经理应当召集相关部门的负责人进行项目启动会议，明确项目目标和任务，并订立沟通协调机制。
3.项目经理应当定期召开跨部门项目工作会议，汇报项目进展情况，并及时解决项目执行过程中的问题和风险。
4.负责人应当及时供应项目所需的资源和支持，搭配项目经理的工作，并定时完成各自的任务。
第三章部门协调机制第六条部门协调会议1.公司将定期召开部门协调会议，旨在加强不同部门之间的沟通和协调，解决工作中的问题和矛盾。
2.部门协调会议由企业管理负责人主持，会议议程由各部门负责人提前准备并提交。
3.会议期间各部门负责人应当乐观发言，介绍本部门的工作情况、存在的问题及解决方案，并提出与其他部门协调搭配的要求。
中华人民共和国国家标准建设项目工程总承包管理规范Code for Management of Engineering Contracting ProjectsGB/T 50358-2005主编部门：中华人民共和国建设部批准部门：中华人民共和国建设部施行日期：2005年8月1日前言本规范根据中华人民共和国建设部建标[2003]102号文件的要求编制。
编写本规范的目的是总结我国近二十年来开展建设项目工程总承包和推行工程建设项目管理体制改革的主要经验，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，提高建设项目工程总承包的管理水平，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，以适应社会主义市场经济发展的需要。
本规范的内容有16章，包括：总则，术语，工程总承包管理的内容与程序，工程总承包管理的组织，项目策划，项目设计管理，项目采购管理，项目施工管理，项目试运行管理，项目进度管理，项目质量管理，项目费用管理，项目安全、职业健康与环境管理，项目资源管理，项目沟通与信息管理，项目合同管理等。
本规范由建设部负责管理，由中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会负责具体技术内容的解释。
本规范在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将意见和有关资料寄送中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会（地址：北京朝阳区安立路60号润枫德尚A座十三层，邮编：100101，E-mail：**************）以供今后修订时参考。
本规范主编单位、参编单位、主要起草人和参编人：（略）目次1 总则 (4)2 术语 (4)3 工程总承包管理的内容与程序 (7)3.1 工程总承包管理的内容 (7)3.2 工程总承包管理的程序 (7)4. 工程总承包管理的组织 (7)4.1 一般规定 (7)4.2 任命项目经理和组建项目部 (8)4.3 项目部的职能 (8)4.4 项目部岗位设置及管理 (8)4.5 项目经理的任职条件 (9)4.6 项目经理的职责和权限 (9)4.7 项目管理目标责任书 (9)5 项目策划 (10)5.1 一般规定 (10)5.2 项目策划内容 (10)5.3 项目管理计划 (10)5.4 项目实施计划 (10)6 项目设计管理 (12)6.1 一般规定 (12)6.2 设计计划 (12)6.3 设计实施 (13)7.3 采购计划 (14)7.4 采买 (15)7.5 催交与检验 (15)7.6 运输与交付 (16)7.7 采购变更管理 (16)7.8 仓库管理 (16)8 项目施工管理 (17)8.1 一般规定 (17)8.2 施工计划 (17)8.3 施工进度控制 (17)8.4 施工费用控制 (18)8.5 施工质量控制 (18)8.6 施工安全管理 (18)8.7 施工现场管理 (18)8.8 施工变更管理 (19)9 项目试运行管理 (19)9.1 一般规定 (19)9.2 试运行管理计划 (19)9.3 试运行实施 (19)10.项目进度管理 (20)10.1 一般规定 (20)10.2 进度计划 (20)10.3 进度控制 (20)11 项目质量管理 (21)11.1 一般规定 (21)11.2 质量计划 (22)11.3 质量控制 (22)11.4 质量改进 (23)12 项目费用管理 (23)12.1 一般规定 (23)12.2 费用估算 (23)12.3 费用计划 (24)12.4费用控制 (24)13 安全、职业健康与环境管理 (24)13.1 一般规定 (24)13.2 安全管理 (24)13.3 职业健康管理 (25)13.4 环境保护管理 (26)14 项目资源管理 (26)14.1 一般规定 (26)14.2 人力资源管理 (26)14.3 设备材料管理 (27)14.4 机具管理 (27)15.3 信息管理 (28)15.4 文件管理 (28)15.5 信息安全及保密 (29)16 项目合同管理 (29)16.1 一般规定 (29)16.2 总承包合同管理 (29)16.3 分包合同管理 (30)规范用词用语说明 (32)建设项目工程总承包管理规范（条文说明） (33)1 总则 (33)2 术语 (33)3 工程总承包管理的内容与程序 (37)4 工程总承包管理的组织 (37)5 项目策划 (38)6 项目设计管理 (39)7 项目采购管理 (41)8 项目施工管理 (43)9 项目试运行管理 (46)10 项目进度管理 (46)11 项目质量管理 (47)12 项目费用管理 (48)13 项目安全、职业健康与环境管理 (49)14 项目资源管理 (51)15 项目沟通与信息管理 (52)16 项目合同管理 (53)建设项目工程总承包管理规范1 总则1.0.1 为了提高建设项目工程总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，制定本规范。
第1章引论1.1 PMBOK指南的目的1.2 什么是项目1.2.1 项目组合、项目集和项目之间的关系1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.4.1 项目集管理1.4.2 项目组合管理1.4.3 项目与战略规划1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.5.1 运营与项目管理1.5.2 组织与项目管理1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.7.1 项目经理的责任与能力1.7.2 项目经理的人际技能1.8 项目管理知识体系第2章组织影响和项目生命周期2.1 组织对项目管理的影响2.1.1 组织文化与风格2.1.2 组织沟通2.1.3 组织结构2.1.4 组织过程资产2.1.5 事业环境因素2.2 项目干系人与治理2.2.1 项目干系人2.2.2 项目治理2.2.3 项目成功2.3 项目团队2.3.1 项目团队的组成2.4 项目生命周期2.4.1 项目生命周期的特征2.4.2 项目阶段第3章项目管理过程3.1 项目管理过程间的相互作用3.2 项目管理过程组3.3 启动过程组3.4 规划过程组3.5 执行过程组3.6 监控过程组3.7 收尾过程组3.8 项目信息3.9 知识领域的作用第4章项目整合管理4.1 制定项目章程4.1.1 制定项目章程：输入4.1.2 制定项目章程：工具与技术4.1.3 制定项目章程：输出4.2 制定项目管理计划4.2.1 制定项目管理计划：输入4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术4.2.3 制定项目管理计划：输出4.3 指导与管理项目工作4.3.1 指导与管理项目工作：输入4.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术4.3.3 指导与管理项目工作：输出4.4 监控项目工作4.4.1 监控项目工作：输入4.4.2 监控项目工作：工具与技术4.4.3 监控项目工作：输出4.5 实施整体变更控制4.5.1 实施整体变更控制：输入4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术4.5.3 实施整体变更控制：输出4.6 结束项目或阶段4.6.1 结束项目或阶段：输入4.6.2 结束项目或阶段：工具与技术4.6.3 结束项目或阶段：输出第5章项目范围管理5.1 规划范围管理5.1.1 规划范围管理：输入5.1.2 规划范围管理：工具与技术5.1.3 规划范围管理：输出5.2 收集需求5.2.1 收集需求：输入5.2.2 收集需求：工具与技术5.2.3 收集需求：输出5.3 定义范围5.3.1 定义范围：输入5.3.2 定义范围：工具与技术5.3.3 定义范围：输出5.4 创建WBS5.4.1 创建WBS：输入5.4.2 创建WBS：工具与技术5.4.3 创建WBS：输出5.5 确认范围5.5.1 确认范围：输入5.5.2 确认范围：工具与技术5.5.3 确认范围：输出5.6 控制范围5.6.1 控制范围：输入5.6.2 控制范围：工具与技术5.6.3 控制范围：输出第6章项目时间管理6.1 规划进度管理6.1.1 规划进度管理：输入6.1.2 规划进度管理：工具与技术6.1.3 规划进度管理：输出6.2 定义活动6.2.1 定义活动：输入6.2.2 定义活动：工具与技术6.2.3 定义活动：输出6.3 排列活动顺序6.3.1 排列活动顺序：输入6.3.2 排列活动顺序：工具与技术6.3.3 排列活动顺利：输出6.4 估算活动资源6.4.1 估算活动资源：输入6.4.2 估算活动资源：工具与技术6.4.3 估算活动资源：输出6.5 估算活动持续时间6.5.1 估算活动持续时间：输入6.5.2 估算活动持续时间：工具与技术6.5.3 估算活动持续时间：输出6.6 制定进度计划6.6.1 制定进度计划：输入6.6.2 制定进度计划：工具与技术6.6.3 制定进度计划：输出6.7 控制进度6.7.1 控制进度：输入6.7.2 控制进度：工具与技术6.7.3 控制进度：输出第7章项目成本管理7.1 规划成本管理7.1.1 规划成本管理：输入7.1.2 规划成本管理：工具与技术7.1.3 规划成本管理：输出7.2 估算成本7.2.1 估算成本：输入7.2.2 估算成本：工具与技术7.2.3 估算成本：输出7.3 制定预算7.3.1 制定预算：输入7.3.2 制定预算：工具与技术7.3.3 制定预算：输出7.4 控制成本7.4.1 控制成本：输入7.4.2 控制成本：工具与技术7.4.3 控制成本：输出第8章项目质量管理8.1 规划质量管理8.1.1 规划质量管理：输入8.1.2 规划质量管理：工具与技术8.1.3 规划质量管理：输出8.2 实施质量保证8.2.1 实施质量保证：输入8.2.2 实施质量保证：工具与技术8.2.3 实施质量保证：输出8.3 控制质量8.3.1 控制质量：输入8.3.2 控制质量：工具与技术8.3.3 控制质量：输出第9章项目人力资源管理9.1 规划人力资源管理9.1.1 规划人力资源管理：输入9.1.2 规划人力资源管理：工具与技术9.1.3 规划人力资源管理：输出9.2 组建项目团队9.2.1 组建项目团队：输入9.2.2 组建项目团队：工具与技术9.2.3 组建项目团队：输出9.3 建设项目团队9.3.1 建设项目团队：输入9.3.2 建设项目团队：工具与技术9.3.3 建设项目团队：输出9.4 管理项目团队9.4.1 管理项目团队：输入9.4.2 管理项目团队：工具与技术9.4.3 管理项目团队：输出第10章项目沟通管理10.1 规划沟通管理10.1.1 规划沟通管理：输入10.1.2 规划沟通管理：工具与技术10.1.3 规划沟通管理：输出10.2 管理沟通10.2.1 管理沟通：输入10.2.2 管理沟通：工具与技术10.2.3 管理沟通：输出10.3 控制沟通10.3.1 控制沟通：输入10.3.2 控制沟通：工具与技术10.3.3 控制沟通：输出第11章项目风险管理11.1 规划风险管理11.1.1 规划风险管理：输入11.1.2 规划风险管理：工具与技术11.1.3 规划风险管理：输出11.2 识别风险11.2.1 识别风险：输入11.2.2 识别风险：工具与技术11.2.3 识别风险：输出11.3 实施定性风险分析11.3.1 实施定性风险分析：输入11.3.2 实施定性风险分析：工具与技术11.3.3 实施定性风险分析：输出11.4 实施定量风险分析11.4.1 实施定量风险分析：输入11.4.2 实施定量风险分析：工具与技术11.4.3 实施定量风险分析：输出11.5 规划风险应对11.5.1 规划风险应对：输入11.5.2 规划风险应对：工具与技术11.5.3 规划风险应对：输出11.6 控制风险11.6.1 控制风险：输入11.6.2 控制风险：工具与技术11.6.3 控制风险：输出第12章项目采购管理12.1 规划采购管理12.1.1 规划采购管理：输入12.1.2 规划采购管理：工具与技术12.1.3 规划采购管理：输出12.2 实施采购12.2.1 实施采购：输入12.2.2 实施采购：工具与技术12.2.3 实施采购：输出12.3 控制采购12.3.1 控制采购：输入12.3.2 控制采购：工具与技术12.3.3 控制采购：输出12.4 结束采购12.4.1 结束采购：输入12.4.2 结束采购：工具与技术12.4.3 结束采购：输出第13章项目干系人管理13.1 识别干系人13.1.1 识别干系人：输入13.1.2 识别干系人：工具与技术13.1.3 识别干系人：输出13.2 规划干系人管理13.2.1 规划干系人管理：输入13.2.2 规划干系人管理：工具与技术13.2.3 规划干系人管理：输出13.3 管理干系人参与13.3.1 管理干系人参与：输入13.3.2 管理干系人参与：工具与技术13.3.3 管理干系人参与：输出13.4 控制干系人参与13.4.1 控制干系人参与：输入13.4.2 控制干系人参与：工具与技术13.4.3 控制干系人参与：输出附录A1附录X1 第5版所做的修改附录X2 PMBOK指南第5版的贡献者和审阅者附录X3 人际关系技能参考文献术语表（英文排序）术语表（中文排序）索引。
项目协作管理制度第一章总则第一条目的和适用范围1.为了规范企业内部项目的协作管理，提高项目的执行效率和质量，订立本制度。
2.本制度适用于企业内部全部项目的协作管理。
第二条定义1.项目：指企业内部为实现特定目标而进行的一次性工作。
2.项目组：由多名员工构成的，负责具体项目开展和实施的团队。
3.项目负责人：由企业领导指定的，对项目负责和管理的人员。
4.项目协作平台：指企业内部统一使用的用于项目信息沟通、文件共享和任务调配的平台。
第二章项目协作管理流程第三条项目启动阶段1.项目负责人召集项目启动会议，明确项目目标、范围、时间和资源等要求，订立项目计划和任务分解。
2.项目负责人依据项目计划，将任务调配给项目构成员，并设定任务的截止日期。
3.项目负责人监督项目构成员依照任务调配完成工作，并协调解决工作中的问题。
第四条项目执行阶段1.项目构成员依照任务调配，定时完成工作，并及时上报工作进展和问题。
2.项目负责人定期组织项目进展评审会议，审查项目进展情况，协调解决工作中的问题，并合理调整项目计划。
3.项目负责人监督项目构成员之间的协作，确保项目进展顺利。
第五条项目验收阶段1.项目构成员完成本身的任务后，项目负责人组织项目验收会议。
2.项目负责人依据项目目标和要求，对项目成绩进行评估和验收。
3.项目负责人将项目成绩上报给企业领导，由企业领导做出最终决策。
第三章项目协作管理要求第六条沟通和协作1.项目构成员应依照项目计划和任务要求，乐观沟通和协作，及时共享项目相关信息。
2.项目构成员应保持良好的沟通和协作态度，自动解决工作中的问题，确保项目顺利进行。
第七条任务调配和执行1.项目负责人应依据项目计划和任务要求，合理调配任务，并设定明确的截止日期。
2.项目构成员应依照任务要求，定时完成工作，并及时上报工作进展和问题。
3.项目构成员在任务执行过程中，如有问题和困难，应及时向项目负责人报告，并恳求帮助和解决方案。
第八条项目进展监控1.项目负责人应定期组织项目进展评审会议，审查项目进展情况，并及时调整项目计划。
第8章项目沟通与冲突管理项目沟通管理的概念项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。
项目沟通管理的特点 项目沟通管理的特点1．沟通范围广2．沟通内容多3．沟通层次复杂4．沟通过程贯穿项目始终沟通管理信息传递干扰反馈想法编码接收解码理解发送过程接收过程传递过程项目沟通过程示意图有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来信息传递者沟通时明确：信息是传递给谁的？我为什么要进行沟通？我的动机是什么？确定和明白需要沟通的是什么信息？选择最佳时间使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点与接收者保持联系信息传递者、接收者沟通时：认识到误解是在所难免的留神应该正确理解的次要刺激反复听，不厌其烦地听检查信息理解是否有误共享由信息产生的观点、情感和知觉项目经理应该具有以下几种交流技能？怎样简明扼要说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？项目沟通管理10.1 沟通规划.1 输入.1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 项目管理计划 . 约束. 假设.2 工具和技术.1 沟通需求分析 .2 沟通技术.3 输出.1 沟通管理计划10.2 信息发布.1 输入.1 沟通管理计划.2 工具和技术.1 沟通技能.2 信息收集和检索系统.3 信息发布系统.4 经验教训总结过程.3 输出.1 组织过程资产(更新).2 请求的变更10.3 绩效报告.1 输入.1 工作绩效信息.2 绩效度量.3 完工预测.4 质量控制测量.5 项目管理计划. 绩效度量基准.6 批准的变更需求.7 可交付成果.2 工具和技术.1 信息演示工具.2 绩效信息收集和汇总.3 状态审查会议.4 工时汇报系统.5 成本汇报系统.3 输出.1 绩效报告.2 预测.3 请求的变更.4 推荐的纠正措施.5 组织过程资产(更新)10.4 管理项目干系人.1 输入.1 沟通管理计划.2 组织过程资产.2 工具和技术.1 沟通方法.2 问题日志.3 输出.1 问题得以解决.2 批准的变更请求.3 批准的纠正措施.4 组织过程资产(更新).5 项目管理计划(更新)编制沟通计划输入工具及技术输出.1 .1 事业环境因素事业环境因素.2 .2 组织过程资产组织过程资产.3 .3 项目范围说明书项目范围说明书.4 .4 项目管理计划项目管理计划 . . 约束约束 . . 假设假设假设 .1 .1 沟通需求分析沟通需求分析沟通需求分析 .2 .2 沟通技术沟通技术.1 .1 沟通管理计划沟通管理计划每周一次 详细的成本、进度和质量要求 问题和行动建议下两周的协调信息来自客户和项目主办者的消息项目团队5天与项目主办者开会，印发会议记录每月一次 高度概括的成本、进度和质量要求 问题和行动建议客户要求的行动客户总监文字报告和会议每周一次 详细的成本、进度和质量要求。
沟通与合作管理制度第一章总则第一条目的和依据本制度的目的是为了规范企业内部成员之间的沟通和合作行为，提高团队协作效率和工作质量。
本制度依据相关法律法规和公司内部规章制度订立。
第二条适用范围本制度适用于本公司全体员工，包含全职员工、兼职员工、临时员工等。
第二章沟通管理第三条沟通渠道1.在公司内部沟通中，员工可通过面对面交谈、电话、企业内部即时通信工具等方式进行沟通。
2.员工之间应敬重对方的看法和建议，发表看法时要遵从公开和谐的原则，不得进行恶意人身攻击或造谣诽谤等行为。
第四条会议管理1.会议的召集人应提前确定会议时间、地方和议程，并及时通知参会人员。
2.参会人员应按时出席会议，并在会议上发表本身的看法和建议。
3.会议记录人应及时记录会议内容和决议，并在会后及时分发会议纪要。
4.会议结束后，应及时整理睬议室，并保持会议室的乾净有序。
第五条共享资源1.公司内部共享的资源包含但不限于文档、资料、软件等。
2.员工在使用共享资源时，应遵守相关规定和权限，并妥当保管资源，不得私自转移、删除或泄露。
3.员工应及时更新和维护共享资源，确保资源的可用性和完整性。
第六条反馈机制1.员工之间应当建立良好的反馈机制，及时反馈工作中的问题和困难，并提出改进看法。
2.上级领导应对员工的反馈进行认真回应，并依据实际情况采取相应的措施进行解决。
3.反馈信息应及时记录并进行跟踪，确保问题能够得到有效解决。
第三章合作管理第七条协同工作1.团队间的协作工作应遵从相互支持、相互协作的原则，共同完成工作任务。
2.在协同工作中，团队成员应明确各自的职责和任务，并及时沟通协调，确保工作的顺利进行。
3.遇到工作中的问题和冲突，应及时寻求解决方案，并与团队成员协商全都。
第八条知识共享1.员工在工作中所积累和获得的知识和经验应及时共享给团队成员，促进团队的共同成长。
2.团队成员应自动学习、借鉴他人的经验和优点，不绝提升本身的本领和素养。
第九条项目管理1.项目负责人应订立认真的项目计划和工作布置，并将其与项目成员进行沟通和确认。
中华人民共和国国家标准GB/TGB/T×××××-2004━━━━━━━━━━━━━━━━━━建设项目工程总承包管理规范The Code of Management of Engineering Project Contractingfor Construction Projects（征求意见稿）(An Edition for Soliciting Comments)200×-××-××发布200×-××-××实施━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━中华人民共和国建设部联合发布国家质量监督检验检疫总局前言本规范根据中华人民共和国建设部建标[2003]102号文件的要求编制。
编写本规范的目的是总结我国近二十年来开展建设项目工程总承包和推行工程建设项目管理体制改革的经验，借鉴国际上的通行做法，促进建设项目工程总承包管理的科学化和规范化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需要。
本规范的内容有16章，包括：总则，术语，工程总承包管理的内容与程序，工程总承包管理的组织，项目策划，项目设计管理，项目采购管理，项目施工管理，项目试运行管理，项目进度管理，项目质量管理，项目费用管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，项目沟通与信息管理，项目合同管理。
本规范由建设部负责管理和对有关政策性条文的解释，由中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会负责具体技术内容的解释。
本规范在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将意见和有关资料寄送中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会（地址：北京安定门外外馆斜街安华里五区十八号楼邮编：100011 E-mail:zcb@）以供今后修订时参考。
本规范主编单位、参编单位和主要起草人：主编单位：参编单位：主要起草人：目次1 总则 (7)2 术语 (8)3 工程总承包管理的内容与程序 (14)3．1工程总承包管理的内容 (14)3．2工程总承包管理的程序 (14)4工程总承包管理的组织 (16)4．1一般规定 (16)4．2任命项目经理和组建项目部 (17)4．3项目部的职能 (17)4．4项目部岗位设置及管理 (17)4．5项目经理的任职条件 (19)4．6项目经理的责、权、利 (19)4．7项目经理目标责任书 (20)5项目策划 (20)5．1一般规定 (21)5．2项目策划内容 (21)5．3项目管理计划 (21)5．4项目实施计划 (22)6项目设计管理 (25)6．1一般规定 (25)6．2设计计划 (25)6．3设计实施 (26)6．4设计控制 (27)6．5设计收尾 (28)7项目采购管理 (29)7．1一般规定 (29)7．2采购工作程序 (29)7．3采购计划 (30)7．4采买 (31)7．5催交与检验 (32)7．6运输与交付 (33)7．7采购变更管理 (33)7．8仓库管理 (34)8项目施工管理 (34)8．1一般规定 (34)8．2施工计划 (35)8．3施工招标 (35)8．4施工进度控制 (36)8．5施工费用控制 (37)8．6施工质量控制 (37)8．7施工安全管理 (38)8．8施工现场管理 (38)8．9施工变更管理 (39)9项目试运行管理 (39)9．1一般规定 (39)9．2试运行计划 (40)9．3试运行实施 (41)9．4保修与回访 (41)10项目进度管理 (42)10．1一般规定 (42)10．2进度计划 (42)10．3进度控制 (43)11 项目质量管理 (46)11．1一般规定 (46)11．2质量计划 (46)11．3质量控制 (47)11．4质量改进 (48)12 项目费用管理 (49)12．1一般规定 (49)12．2项目费用估算 (49)12．3项目费用计划 (50)12．4项目费用控制 (50)13 安全、职业健康与环境保护管理 (51)13．1一般规定 (51)13．2安全管理 (52)13．3职业健康管理 (54)13．4环境保护管理 (54)14 项目资源管理 (55)14．1一般规定 (56)14．2人力资源管理 (56)14．3设备材料管理 (56)14．4机具管理 (57)14．5技术管理 (57)14．6资金管理 (57)15 项目沟通与信息管理 (59)15．1一般规定 (59)15．2沟通管理 (59)15．3信息管理 (59)15．4文件管理 (60)15．5信息安全及保密 (61)16 项目合同管理 (62)16．1一般规定 (62)16．2总承包合同管理 (62)16．3分包合同管理 (64)“国标”规范用词用语说明 (69)条文说明……………………………………………70～122建设项目工程总承包管理规范1 总则1.0.1 为了提高建设项目工程总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，制定本规范。
信息系统项目管理师教程（第4版）目录第1章信息化发展11.1信息与信息化11.1.1信息21.1.2信息系统21.1.3信息化41.2现代化基础设施71.2.1新型基础设施建设71.2.2工业互联网81.2.3车联网101.3现代化创新发展121.3.1农业农村现代化121.3.2两化融合与智能制造131.3.3消费互联网151.4数字中国161.4.1数字经济171.4.2数字政府201.4.3数字社会231.4.4数字生态271.5数字化转型与元宇宙281.5.1数字化转型281.5.2元宇宙341.6本章练习35第2章信息技术发展372.1信息技术及其发展372.1.1计算机软硬件372.1.2计算机网络382.1.3存储和数据库412.1.4信息安全472.1.5信息技术的发展482.2新一代信息技术及应用49 2.2.1物联网492.2.2云计算512.2.3大数据552.2.4区块链572.2.5人工智能602.2.6虚拟现实632.3本章练习65第3章信息系统治理673.1IT治理673.1.1IT治理基础673.1.2IT治理体系693.1.3IT治理任务733.1.4IT治理方法与标准74 3.2IT审计803.2.1IT审计基础803.2.2审计方法与技术833.2.3审计流程883.2.4审计内容893.3本章练习91第4章信息系统管理934.1管理方法934.1.1管理基础934.1.2规划和组织944.1.3设计和实施984.1.4运维和服务1004.1.5优化和持续改进104 4.2管理要点1074.2.1数据管理1074.2.2运维管理1194.2.3信息安全管理125 4.3本章练习127第5章信息系统工程129 5.1软件工程1295.1.1架构设计1295.1.2需求分析1315.1.3软件设计1385.1.4软件实现1405.1.5部署交付1425.1.6过程管理1445.2数据工程1465.2.1数据建模1475.2.2数据标准化1495.2.3数据运维1535.2.4数据开发利用157 5.2.5数据库安全1615.3系统集成1635.3.1集成基础1635.3.2网络集成1645.3.3数据集成1655.3.4软件集成1675.3.5应用集成1695.4安全工程1705.4.1工程概述1705.4.2安全系统1715.4.3工程基础1745.4.4工程体系架构1745.5本章练习181第6章项目管理概论1836.1PMBOK的发展1836.2项目基本要素1846.2.1项目基础1846.2.2项目管理的重要性1866.2.3项目成功的标准1876.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系187 6.2.5项目内外部运行环境1916.2.6组织系统1926.2.7项目管理和产品管理1946.3项目经理的角色1966.3.1项目经理的定义1966.3.2项目经理的影响力范围1966.3.3项目经理的能力1986.4价值驱动的项目管理知识体系2016.4.1项目管理原则2026.4.2项目生命周期和项目阶段2136.4.3项目管理过程组2166.4.4项目管理知识领域2196.4.5项目绩效域2216.4.6价值交付系统2216.5本章练习223第7章项目立项管理2257.1项目建议与立项申请2257.2项目可行性研究2257.2.1可行性研究的内容2257.2.2初步可行性研究2287.2.3详细可行性研究2307.3项目评估与决策2347.4本章练习236第8章项目整合管理2378.1管理基础2378.1.1执行整合2378.1.2整合的复杂性2388.1.3管理新实践2388.1.4项目管理计划和项目文件239 8.2项目整合管理过程2398.2.1过程概述2398.2.2裁剪考虑因素2418.2.3敏捷与适应方法2418.3制定项目章程2428.3.1输入2428.3.2工具与技术2438.3.3输出2448.4制订项目管理计划2458.4.1输入2468.4.2工具与技术2468.4.3输出2478.5指导与管理项目工作2518.5.1输入2528.5.2工具与技术2538.5.3输出2538.6管理项目知识2558.6.1输入2558.6.2工具与技术2568.6.3输出2578.7监控项目工作2588.7.2工具与技术2608.7.3输出2618.8实施整体变更控制262 8.8.1输入2638.8.2工具与技术2648.8.3输出2658.9结束项目或阶段2658.9.1输入2668.9.2工具与技术2688.9.3输出2688.10本章练习269第9章项目范围管理2729.1管理基础2729.1.1产品范围和项目范围272 9.1.2管理新实践2729.2项目范围管理过程272 9.2.1过程概述2729.2.2裁剪考虑因素2749.2.3敏捷与适应方法2749.3规划范围管理2759.3.1输入2759.3.2工具与技术2769.3.3输出2769.4收集需求2769.4.1输入2779.4.2工具与技术2789.4.3输出2809.5定义范围2829.5.1输入2829.5.2工具与技术2839.6创建WBS2849.6.1输入2859.6.2工具与技术2859.6.3输出2889.7确认范围2899.7.1输入2919.7.2工具与技术2929.7.3输出2929.8控制范围2929.8.1输入2939.8.2工具与技术2949.8.3输出2949.9本章练习295第10章项目进度管理29710.1管理基础29710.1.1项目进度计划的定义和总要求297 10.1.2管理新实践29710.2项目进度管理过程29810.2.1过程概述29810.2.2裁剪考虑因素29910.2.3敏捷与适应方法29910.3规划进度管理30010.3.1输入30010.3.2工具与技术30110.3.3输出30110.4定义活动30210.4.1输入30210.4.2工具与技术30310.4.3输出30310.5排列活动顺序304 10.5.1输入30510.5.2工具与技术305 10.5.3输出30910.6估算活动持续时间310 10.6.1输入31110.6.2工具与技术312 10.6.3输出31410.7制订进度计划314 10.7.1输入31610.7.2工具与技术317 10.7.3输出32310.8控制进度32610.8.1输入32710.8.2工具与技术328 10.8.3输出32910.9本章练习330第11章项目成本管理334 11.1管理基础33411.1.1重要性和意义334 11.1.2相关术语和定义335 11.1.3管理新实践336 11.2项目成本管理过程337 11.2.1过程概述33711.2.2裁剪考虑因素338 11.2.3敏捷与适应方法338 11.3规划成本管理338 11.3.1输入33911.3.2工具与技术340 11.3.3输出34011.4估算成本34111.4.1输入34211.4.2工具与技术34311.4.3输出34411.5制定预算34511.5.1输入34511.5.2工具与技术34611.5.3输出34711.6控制成本34911.6.1输入34911.6.2工具与技术35011.6.3输出35511.7本章练习356第12章项目质量管理358 12.1管理基础35812.1.1质量与项目质量358 12.1.2质量管理35912.1.3质量管理标准体系360 12.1.4管理新实践36012.2项目质量管理过程361 12.2.1过程概述36112.2.2裁剪考虑因素362 12.2.3敏捷与适应方法363 12.3规划质量管理36312.3.1输入36412.3.2工具与技术36512.3.3输出36712.4管理质量36812.4.1输入36912.4.2工具与技术37012.4.3输出37212.5控制质量37312.5.1输入37412.5.2工具与技术375 12.5.3输出37612.6本章练习377第13章项目资源管理380 13.1管理基础38013.1.1相关术语和定义380 13.1.2管理新实践386 13.2项目资源管理过程387 13.2.1过程概述38713.2.2裁剪考虑因素388 13.2.3敏捷与适应方法388 13.3规划资源管理389 13.3.1输入38913.3.2工具与技术390 13.3.3输出39213.4估算活动资源393 13.4.1输入39313.4.2工具与技术394 13.4.3输出39513.5获取资源39613.5.1输入39713.5.2工具与技术398 13.5.3输出39913.6建设团队40013.6.1输入40113.6.2工具与技术402 13.6.3输出40313.7管理团队40413.7.1输入40513.7.2工具与技术406 13.7.3输出40713.8控制资源40813.8.1输入40913.8.2工具与技术410 13.8.3输出41013.9本章练习411第14章项目沟通管理414 14.1管理基础41414.1.1沟通41414.1.2沟通模型41414.1.3沟通分类41514.1.4沟通技巧41514.1.5管理新实践416 14.2项目沟通管理过程417 14.2.1过程概述41714.2.2裁剪考虑因素418 14.2.3敏捷与适应方法418 14.3规划沟通管理418 14.3.1输入41914.3.2工具与技术420 14.3.3输出42214.4管理沟通42314.4.1输入42414.4.2工具与技术425 14.4.3输出42614.5监督沟通42714.5.1输入42814.5.2工具与技术42814.5.3输出42914.6本章练习430第15章项目风险管理431 15.1管理基础43115.1.1项目风险概述431 15.1.2风险的属性43115.1.3风险的分类43315.1.4风险成本及其负担434 15.1.5管理新实践43515.2项目风险管理过程436 15.2.1过程概述43615.2.2裁剪考虑因素438 15.2.3敏捷与适应方法438 15.3规划风险管理43815.3.1输入43915.3.2工具与技术44015.3.3输出44015.4识别风险44315.4.1输入44415.4.2工具与技术44515.4.3输出44715.5实施定性风险分析448 15.5.1输入44815.5.2工具与技术44915.5.3输出45115.6实施定量风险分析452 15.6.1输入45315.6.2工具与技术45415.6.3输出45715.7规划风险应对457 15.7.1输入45815.7.2工具与技术459 15.7.3输出46215.8实施风险应对463 15.8.1输入46415.8.2工具与技术464 15.8.3输出46515.9监督风险46515.9.1输入46615.9.2工具与技术467 15.9.3输出46715.10风险管理示例468 15.11本章练习470第16章项目采购管理472 16.1管理基础47216.1.1协议/采购合同472 16.1.2管理新实践473 16.2项目采购管理过程474 16.2.1过程概述47416.2.2裁剪考虑因素475 16.2.3敏捷与适应方法475 16.3规划采购管理475 16.3.1输入47616.3.2工具与技术478 16.3.3输出48016.4实施采购48316.4.1输入48416.4.2工具与技术485 16.4.3输出48616.5控制采购48716.5.1输入48816.5.2工具与技术49016.5.3输出49116.6项目合同管理49216.6.1合同的类型49316.6.2合同的内容49616.6.3合同管理过程497 16.7本章练习501第17章项目干系人管理503 17.1管理基础50317.1.1管理的重要性503 17.1.2管理新实践50317.2项目干系人管理过程504 17.2.1过程概述50417.2.2裁剪考虑因素505 17.2.3敏捷与适应方法505 17.3识别干系人50517.3.1输入50617.3.2工具与技术50717.3.3输出50817.4规划干系人参与509 17.4.1输入51017.4.2工具与技术51117.4.3输出51217.5管理干系人参与512 17.5.1输入51317.5.2工具与技术51417.5.3输出51517.6监督干系人参与51517.6.1输入51617.6.2工具与技术51617.6.3输出51717.7本章练习518第18章项目绩效域52018.1干系人绩效域52018.1.1绩效要点52018.1.2与其他绩效域的相互作用521 18.1.3执行效果检查52218.2团队绩效域52218.2.1绩效要点52218.2.2与其他绩效域的相互作用526 18.2.3执行效果检查52618.3开发方法和生命周期绩效域526 18.3.1绩效要点52618.3.2与其他绩效域的相互作用531 18.3.3执行效果检查53218.4规划绩效域53218.4.1绩效要点53218.4.2与其他绩效域的相互作用535 18.4.3执行效果检查53618.5项目工作绩效域53618.5.1绩效要点53718.5.2与其他绩效域的相互作用539 18.5.3执行效果检查53918.6交付绩效域53918.6.1绩效要点54018.6.2与其他绩效域的相互作用541 18.6.3执行效果检查54118.7度量绩效域54218.7.1绩效要点54218.7.2与其他绩效域的相互作用549 18.7.3执行效果检查55018.8不确定性绩效域55018.8.1绩效要点55018.8.2与其他绩效域的相互作用552 18.8.3执行效果检查55218.9本章练习553 ........第23章组织通用管理66323.1人力资源管理66323.1.1人力资源管理基础66323.1.2工作分析与岗位设计664 23.1.3人力资源战略与计划667 23.1.4人员招聘与录用67023.1.5人员培训67323.1.6组织薪酬管理67623.1.7人员职业规划与管理680 23.2流程管理68023.2.1流程基础68123.2.2流程规划68323.2.3流程执行68723.2.4流程评价68823.2.5流程持续改进69223.3知识管理69323.3.1知识管理基础69323.3.2知识价值链69423.3.3显性知识与隐性知识695 23.3.4知识管理过程69723.3.5知识协同与创新70223.3.6知识传播与服务70323.4市场营销70523.4.1营销基础70523.4.2营销环境70823.4.3营销分析70923.4.4营销管控71323.5本章练习715第24章法律法规与标准规范717 24.1法律法规71724.1.1民法典（合同编）717 24.1.2招标投标法71724.1.3政府采购法71724.1.4专利法71824.1.5著作权法71824.1.6商标法71824.1.7网络安全法71824.1.8数据安全法71924.2标准规范71924.2.1系统与软件工程标准719 24.2.2新一代信息技术标准723 24.2.3信息技术服务标准728 24.3本章练习729参考文献731。
第12章项目沟通管理 在世界经济日益全球化的今天，沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而 言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内 部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，为了实现企业之间的强强联合和优势互补， 人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；对企业自身而言，为了更好地在现有政策条件允 许下，实现企业的发展并服务于社会，也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与 媒体等各方面的关系。这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对信息系 统项目管理而言，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何沟通场合下都能够有意识 地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果，显然也是十 分重要的。 项目沟通管理包括如下过程。 ①沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他 们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎 样分发给他们。 ②信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。 ③绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。 ④项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信崽需要者的需求并解决项目 干系人之间的问题。 12.1 项目沟通管理的基本概念 12.1-1沟通和沟通管理的含义及特点 首先要知道什么是沟通，以及什么是沟通管理。沟通就是信息的生成、传递、接收 和理解检查的过程。 沟通的基本单元是个人与个人的沟通，这是所有沟通的基础。如果作为项目管理者 不能熟练地掌握个人与个人的沟通，那么也同样不会掌握多人之间的沟通。 项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、 存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。项目沟通管理在人员与信息之间提供取得 成功所必须的关键联系。项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、项目干系人 和项目发起人进行沟通。每个参与项目的人都应认识到他们作为个人所参与的沟通对项 目整体的影响。 12.1.2沟通模型及有效沟通原则 1．沟通模型 现代管理制度首先对沟通的要求就是有效性原则。沟通的模型如图12-1所示。 图12.1沟通模型 沟通是个双向的过程，即发报者产生编码，通过一定的媒介传递到接收者那里，然 后通过接收者的理解产生一定的意义。为保证沟通的准确性，接收者还要通过_定的理 解和检查的方式与发报者进行反馈，当信息无误的时候，一个沟通过程才算完成。 这里面需要注意如下问题。 (1)沟通的发报者有可能是一个人，也有可能是一个团体，例如法规或者标书都属 于团体性的信息。 (2)沟通的接受者也可能是一个人、一个团体或者多个团体。 (3)沟通的媒介是相对复杂的，例如语音、文字媒体或网络等方式，甚至小道消息 也是一种媒介。 (4)沟通必然包含理解和检查的过程，如果没有理解和检查的过程，沟通是不能达 到要求的。这就像我们做过的传话游戏一祥，到了最后消息早已差别很大了。 (5)沟通还有赖于沟通双方的解释系统，如果不能了解对方的理解方式或者看法， 沟通同样也达不到效果。例如我们常说的对牛弹琴，就是因为沟通的两个主体之间没有 共同的理解系统。 (6)沟通要求一个人具备听、说、读及逻辑推理技能。个体的态度影响着行为。我 们对许多事情有自己预先定型的想法及态度，这些态度影响着我们的沟通。沟通活动还 受到我们在某一具体问题上所掌握的知识范围的限制。我们无法传递自己不知道的东西， 反过来如果我们的知识极为广博，则接受者又可能不理解我们的信息。也就是说，我们 关于某一问题的知识量影响着我们要传递的信息。最后，与态度影响行为类似，我们在 社会一文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。我们的信仰和价值观均是文化的一 部分，它们都影响到作为沟通信息源的我们。 (7)信息的特点：信息事实上是经过发报者编码的产品。当我们说话的时候，说出 的话是一种信息；当我们写作的时候，写出的内容是另一种信息；当我们绘画的时候， 图画是一种信息；胳膊的动作、面部的表情同样也是信息。信息的准确度也受笸报者的 影响。我们都有过这样的经历：我们说出的或者写出的好像总不能完全表达心中所想表 述的东西，于是我们用一个成语一不可名状来形容这种状况。 2．阻碍有效沟通的因素 (l)沟通双方的物理距离。 物理距离越远，信息流失的成分越大，因此对于项目管理而言，我们建议屉好的沟 遥方式是面对面的沟通。其次是通过视频会议的方式进行，晟后是电话沟通和文字沟通。 当然，太近的距离，如在Im以内会使双方产生心理上的不适。我们经常看到很多公司 的员工非常依赖电话进行日常的沟通，实际上很多时候大家距离并不遥远，只要走几步 就可以面对面进行沟通，而电话会损失很多语音语调和语气的内容。 (2)沟通的环境因素。 物理障碍会阻碍沟通的进行，一个典型的物理障碍是突然出现的干扰噪音盖过了说 话的声音。其他物理障碍包括人和人之间的障碍物、或干扰无线电信号的静电。当物理 干扰出现时，人们通常会意识到，并采取相应的措施予以补偿。物理障碍可以转化为积 极的因素，方法是通过改善沟通环境，传递者使环境发生改变从而影响接收者的感受和 行为。 (3)缺乏清晰的沟通渠道。 这通常是公司内部埕常见的阻碍沟通的因素。企业的管理层次较多，通常应该给大 多数的问题设置沟通渠道。这一点在项目管理中尤为重要。例如，这个项目的维护人员 是谁，出现问题应该向哪位工程师请求支援等。没有清晰的沟通渠道往往造成信息流失 或者谣言四起，出现问题也不容易分清责任。这都是项目管理中沟通管理的重点。 (4)复杂的组织结构。 一般而言，企业的管理层次随着企业规模的犷大而增加，从而影响信息传递的质量 和速度。信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大。同时，企业 规模的扩大会带来一定的空间距离，由于空间距离造成的生疏必然反映到沟通上来。这 就需要合理设置沟通途径，减少中间环节。企业在建立较完善的管理体系之后，体系内 部就形成自上而下的不同层次（高层、中层、基层）；每个层次中划分出不同的职能，设 立不同的职能部门；对部门进行层次与职能的划分，就形成了层次体系的组织架构。但 是，要使体系内各部分高效运作起来，就需要在组织内各部门和不同层次人员之间，通 过一定的沟通工具（如各种会议、电子媒体、意见信箱、内部沟通和布告栏等）建立纵 横交错的高效信息沟通网络，确保企业内能顺畅地沟通各种信息，为全员充分参与创造 条件，使高层的方针政策能快速、高效地传递到企业各处，并通过监督、答疑等手段， 使企业内的员工都能理解并执行。同时，各层次、各部门的人员在执行过程中发现的问 题也能及时反馈到相关的层次和职能部门，进行解决、修正和统计分析。 (5)复杂的技术术语。 由于IT行业日新月异，在不同学科和不同专业领域之间，专业术语的不同也会产生 一种语言上的障碍。缩写词对于专业内部的人士来说是非常有用的，它是一种快速的沟 通方式。技术术语在专业人士之间是非常便利的沟通工具。但是，不同专业之间则往往 由于复杂的技术术语造成沟通的障碍。例如，有些项目经理在学习了项目管理体系以后， 往往习惯于利用项目管理知识体系中的专业术语．如WBS、PERT、SOW和EV等。这 当然能够带来一定的方便，也便于项目经理之间的沟通和理解，但是如果项目团队成员 不了解这些术语所代表的含义，则反而会带来很多的沟通障碍。因此，项目管理文档中 重要的要求之一就是要详细列出所涉及的技术术语所代表的含义，以免出现理解问题。 当然，这里的技术术语不限于缩写，很多跨专业的项目需要项目成员互相沟通和学习。 这样才能消除技术术语带来的沟通问题。 (6)有害的态度。 沟通的第六个障碍就是有害的态度，沟通的双方如果不能将主要精力放在当前沟通 的问题上，而对过去的矛盾产生的消极态度进行沟通，无疑沟通是不会有效和充分的。 例如，在进行项目总结会上，大多数的项目经理会总结项目中出现的问题。当然，这些 问题会牵扯到某些人或者团体，如果这个时候不能够相对理性的对问题进行探讨，那么 完成项目总结会的要求基本是很难做到的。在多方合作的项目中，每一方都代表了一个 利益团体，在进行沟通的时候大家往往只关注自己的利益是否能够得到保障，作为项目 经理这个时候首先要强调项目的整体性和不可分割性，引导大家先从全局角度分析问题， 然后再兼顾各方利益寻求相对最佳解决方案。 12.2沟通管理计划编制 12.2.1墓本概念 项目经理的大部分时间(80%～90%)都在进行各方面各类型沟通工作，而项目管 理要求沟通是主动和受控的。在讨论项目沟通时，需要考虑沟通模型的各项要素。使用 这些要素与项目干系人进行沟通，通常会面临许多挑战。以技术性很强的跨国项目团队
为侧，一个闭队成员如要成功地与其他国家的另外一个团队成员就技术概念进行沟通， 需要涉及到用适当的语言对信息进行编码、使用各种技术将信息发送井由接收方对信息 进行解码。在此期间产生的任何干扰都会影响信息本意。沟通故障将对项目造成不利 影响。 美国项目管理协会对沟通管理计划编制过程的描述如下：沟通管理计划编制是确定 项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传 递。虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式却彼此大相径 庭。认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，乃是项目成功的重要 因素。在多数项目中，沟通计划大都是作为项目早期阶段的一部分进行的。但在项目的 整个过程中都应对其结果定期检查，并根据需要进行修改，以保证其继续适用性。沟通 管理计划的编制往往与企业环境因素和组织影响密切相关，因为项目的组织结构对项目 的沟通要求有重大影响。 在日常实践中，沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤。 (l)确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候 需要以及如何把信息发送出去。 (2)描述信息收集和文件归档的结枸。
