酒店餐饮战略成本管理的现状与存在
问题
在旅游业十分红火的今天，世界各地的酒店餐饮行业之间竞争都十分激烈，降低成本成为许多企业能够继续竞争的选择，所以酒店餐饮业的战略成本管理被寄予厚望。
一、酒店餐饮战略成本管理的现状
目前，酒店行业内对餐饮营业成本管理方法简单，大多实行的是毛利率控制法(成本核算的目标为销售毛利率)，没有考虑酒店餐饮战略成本管理的全局性及长期性等特殊要求。
1.资本运营的内部结构
企业应重视资本运营的内部结构，以资本价值最大化和最佳经济效益为目标，资本运营需要对企业的资产进行合理组合，对资本运营结构进行动态调整，具体包括企业资产结构、负债结构、经营结构、投资结构、来源结构等，企业需要在总资产与净资产、负债资本与权益资本、长期负债与短期负债、专业化经营与多元化经营等构成要素中进行目标结构的选择与合理比例的确定。所选择的资本结构特点因企业不同时期发展的不同需要而有所不同。有时为获取较高资本利润率；有时则为迅速扩大资本规模，实现裂变式扩张，分散经营风险，这都是调整资本结构的目的。
2.资本运营战略
资本运营战略属于要素战略，它是企业发展战略中的一个重要组成部分。应当根据企业总体发展和目标要求，确定资本运营战略。
1).完全优势企业的资本运营战略。
优势企业由于科技创新水平领先，市场占有份额大，规模较大，多元化经营效益好，因此可选择股票上市、买壳与造壳、控股扩张、收购兼并、跨国投资经营，用无形资产盘活有形资产进行资本扩张等方式或资产重组方式组合实施资本运营，扩大生产规模。
2).具有一定优势企业的资本运营战略。
这类企业虽达不到优势企业的条件，但其产品适销对路，有市场份额，有品牌优势，技术设备好，弱势则在于规模小、负担重、资本缺，宜采用参股
联合、利用外资嫁接改造、二级市场产权转让、无形资产资本化等方式，把企业规模盘大，增强实力。
3).劣势企业的资本运营战略。
劣势企业与优势企业一样，也可通过资本运营解决产品中无法解决的难题，寻找企业的最佳经营模式.不能把劣势企业的资本运营理解为"破产、逃债、人员下岗"，劣势企业完全可以充当资本运营的主体进行资本运营，如采用租赁、托管、投靠联合、债务重组、转让闲置厂房和设备、房地产置换等形式摆脱困境。
4).扭亏无望、严重资不抵债企业的资本运营战略。
这类企业宜采用拍卖出售、折价变现、破产重组等方式。一是资本集中.即凭借自己的优势，聚集资本，把现有的可通过各种方式获取的资本最有效地利用起来，提高资本运营的规模和效益；二是资本分散，即采取精练主体、分离辅助，内部分立、分块搞活以及搬迁改造，实行资本的空间转换等方式，以激活呆滞资本，查落实者，尤其是基层管理员要从根本上狠抓质量管理。但是主要集中在下面几点：
3.缺乏长期性计划
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店(酒店集团)长期生存和发展，立足于长选的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长选的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。现在的酒店餐饮战略成本管理普遍存在短视的问题，只顾眼前利益，不想长期目标，导致了很多欠思考的事情屡屡发生。
4.缺乏全局性考虑
战略成本管理将以酒店(酒店集团)的全局为对象，根据酒店(酒店集团)总体发展战略而制定的。它把酒店(酒店集团)内部结构和外部环境综合起来，酒店(酒店集团)的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二椎空间。因此，战略成本管理从其竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和其所处行业的价值链分析?从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略，而传统成本管理的"降低成本"则是站在某一企业的角度，加强战略成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。5.外延太窄
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店(酒店集团)成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对其所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据酒店(酒店集团)自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的酒店(酒店集团)战略目标。而传统成本管理的对象主要是酒店(酒店集团)内部的生产服务过程，而对其供应与销售环节则考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见。但是目前我国酒店餐饮战略成本管理缺乏外延，服务面很窄，还属于传统成本管理范畴。
6.竞争太激烈
酒店(酒店集团)战略成本管理的目标――成本优势，是关于酒店(酒店集团)在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店(酒店集团)针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争，挑战而单纯为了改善酒店(酒店集团)现状，增加经济效益的成本管理方法不同。
二、酒店餐饮战略成本管理存在的问题
GDP和居民收入的继续持续增长将为餐饮业发展带来广阔的前景；扩大内需的政策导向将使餐饮企业的发展环境更加有利，但是成本上升因素的增多，将会促使餐饮业盈利预期下降。2008年中国餐饮企业的经营理念将发生深刻的变革，奥运会的历史性机遇将加速中餐国际化的步伐，地方政府对餐饮品牌的建设力度将进一步加大，人力资源管理也将发生巨大的转变，行业信用体系建设也将逐步得以加强。
当前餐饮企业面对的用工机制、价格调控、融资与上市、品牌集结等都存在一定的问题。由于受销售结构的变动影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利率水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的战略成本管理情况。毛利率水平不能真实反映原材料的利用率，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，原材料的利用率降低时，总体毛利率水平并不一定降低。极易误导餐饮经理们为实现既定毛利率而不顾餐饮制品的价格水平，一旦进货成本上升便会使销售价格提高，从而可能丧失一部分餐饮市场份额，最终损害酒店的长期利益。以毛利率为中心的管理方法并不能完整提供成本变动的实际原因。因此战略成本管理和成本控制也就不能有的放矢。
1.难以预测合理的库存量
