公司治理结构图

新能源公司组织架构及部门职责一、公司组织结构图二、机构设置最高权利机构(高级治理层)：【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全部股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营治理有普遍的决定权。

【董事会】董事会要紧负责公司的经营决策、公司制度的审批和高层治理人员的聘用等方面重大决策。

本公司不设监事会，只设监事，监事对股东会负责。

对公司财务和公司董事、董事长、财务总监履行职责的合法性进行监督，保护公司及股东的合法权益。

公司部门设置（职能部门）：暂拟定，综合部、财务部、项目治理部、技术研发部。

三、各部门细化结构及部门职责综合部工作职能及职责： 要紧职能： 综合部在公司内部处于承先启后的地位，是联结领导和基层的桥梁，和谐各有关部门关系的纽带，维持公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一名和作用。

为公司的进展，提供强有力的后勤保障。

要紧职责：行政管理人事管理档案管理 企业文化 综合部工会组织1、协助公司领导操纵和和谐各部门经营治理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观操纵的各类指令，催促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情形。

2、对公司各部门的业务流程和业务开展情形进行调查，了解实际运营情形，协助相关决策治理部门进行深切探讨分析，形成并落实优化或整改建议、方法。

3、促成公司各部门制度化、信息化、人性化治理，实现治理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。

4、协助公司领导处置外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。

5、开展精神文明建设，扶植并引导公司企业文化的形成与进展，营造浓厚的人文关切气氛，实现公司经营活动与社会责任承担的共赢。

6、对优秀人材进行发觉跟踪、锻炼培育。

7、负责发觉并跟踪潜在的进展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。

八、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、对外接待、资产治理等其他行政、后勤事物治理工作。

九、起草统计工作打算、总结、报告等行政文件，搜集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站保护等；10、在公司领导和上级工会组织的领导下，尽力做好员工的政治思想工作。

公司治理中风险管理的组织结构及职责[ 大纲 ]公司运营是由公司高层以及各个相关职能部门人员所实现的，而公司治理风险管理也是由各级组织结构依照自己的岗位职责来实现的。

本文给出了公司治理中风险管理的组织结构组成及相应的职责范围，包括股东 (大 )会、董事会、监事会、总经理、公司治理风险管理职能部门、内部审计部门以及与公司治理风险管理相关的其他职能部门和各业务部门等，以便确立公司高层以及相关职能部门的岗位职责，调动他们的工作积极性，更好地推行公司治理风险管理，降低因公司治理问题带来的风险。

其中，监事会对所有相关管理层及职能部门的职能推行督查，责任重要。

[ 要点词 ]公司治理；公司治理风险管理；组织结构及职责[中图分类号 ] F840.32 [ 文件表记码 ] A [ 文章编号 ] 1006― 5024(2021)07― 0026―05一、序言近来几年国内外的公司治理出现很多问题，很多都是公司治理风险管理组织结构不完满，职责不清楚引起的各项有利于公司睁开的政策执行不力、看守不力等造成的。

无论是哪一种公司，公司治理风险管理的战略方案及最后决议权都是由公司的最高管理层来裁决。

而相关公司治理风险的详尽推行倒是由公司的每一个员工参加的，外面利益相关者可是经过公司员工的参加而参加到公司治理风险管应中间的，这样才能够降低公司治理风险。

因此，需要有较好的组织结构细风险管理的方案。

也正由于这样，公司治理风险管理组织结构是公司治理风险管理中最重要的一环，只有具备优异的组织结构且各司其职，公司的各项风险管理活动才能够做到有序、信息透明、有效率以及上传下达等，公司治理风险才能够依照风险种类和等级等采用相应的对付措施，使得公司治理风险获得有效的管理。

二、公司治理风险管理组织结构及职责(一 )公司治理风险管理相关介绍公司治理是指协调公司的管理层、董事会、监事会、股东与其他利益相关者之间关系的一种制度安排。

这样能够在必然程度上保证公司决议的科学合理性、实现利益相关者之间的利益均衡，从而提高公司绩效，保证公司经营的可连续睁开。

J集团股份组织架构分析一、J集团股份概况〔一〕J集团概况J集团股份，成立于国家准许民营资本进进医药流通领域的1999年，2021年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。

J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值效劳为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。

J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，进围“中国企业500强〞。

截至2021年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、职员7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2021年实现销售收进亿元，税费总额亿元。

公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司〔大型医药物流中心〕、25家地级分销公司〔地区配送中心〕及300多个业务办事处〔配送站〕，初步形成了覆盖全国大局部县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一个备独立整合物流、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。

J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业〞、“2006年CCTV中国〔武汉〕年度最正确雇主〞、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业〞、“中国物流改革开放30年旗帜企业〞、“湖北省最具碍事力民营企业〞、“中国第九届‘今后之星——最具成长性的新兴企业’〞、“全国就业与社会保障先进民营企业〞、“5A级物流企业〞等多项荣誉[1]。

〔二〕J集团开展历程及市场现状1.J集团开展历程J集团股份发轫于改革开放之初的1985年；2000年1月，J集团第一家经营性子公司--湖北J集团正式创立；2003年底，J集团正式成立，开始建立标准的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销〔批发〕为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为要紧经营模式。

说明：仅为条款节选，仅涉及股东会、董事会、监事会、法定代表人的约定！根据2024版《公司法》，对于有限责任公司：股东会没有什么变化；没有了执行董事的说法；可以没有监事也没有监事会。

因此本条款主要是董事会（董事）、监事会（监事）部分有变化，股东会部分没有变化。

公司治理结构1.股东会1.1.公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构。

1.2.公司股东会按照《公司法》和公司章程的相关规定行使职权。

1.3.股东会职权1.3.1.一般职权（1）选举和更换董事、监事,决定有关董事、监事的报酬事项;（2）审议批准董事会的报告；（3）审议批准监事会的报告；（4）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（5）决定公司保险方案和固定资产折旧方案；（6）法律、行政法规和公司章程规定的其他职权。

1.3.2.特别职权（1）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（2）对发行公司债券作出决议；（3）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（4）制定、修改、解释公司章程；（5）审议批准公司的任何对外投资；（6）审议批准公司任何关联交易；（7）决定对公司董事会的授权范围、授权期限及前述授权事项的变更和撤销；（8）审议批准公司对外提供担保的行为；（9）审议批准公司的下列任何一项重大交易：a.金额（不含利息）在人民币（大写）伍佰万元整以上（含本数）或占公司上一年度净资产10%（百分之十）以上（含本数）的公司融资借款。

b.审议批准交易金额在人民币（大写）贰佰万元整以上（含本数）或占公司上一年度净资产5%（百分之五）以上（含本数）的非关联交易。

c.对外提供金额在人民币（大写）壹佰万元整以上（含本数）的借款（包括类似借款的融资；对同一个对象及其关联对象累计借款金额超过该金额时即需批准）。

1.4.股东会职权股权会行使下列职权：（1）选举和更换董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（2）审议批准董事会的报告；（3）审议批准监事会的报告；（4）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（5）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（6）对发行公司债券作出决议；（7）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（8）修改公司章程；（9）公司章程规定的其他职权。

德国的公司治理结构【最新资料，WORD文档，可编辑修改】【文献号】3-1014【原文出处】财贸经济【原刊地名】京【原刊期号】200204【原刊页号】70～75【分类号】F31【分类名】工业企业管理【复印期号】200206【标题】德国的公司治理结构【作者】瞿强/普瑞格【作者简介】瞿强，普瑞格，中国人民大学100872 德国汉堡大学普瑞格（Stephen Prigge）为德国汉堡大学货币与资本市场研究所研究员，博士；瞿强为中国人民大学财金学院金融系副教授，博士。

汉堡大学货币与资本市场研究所所长H.Schmidt教授在本文写作过程中给予很多助，德国学术交流基金提供了研究资助，作者对此深表感谢。

本文是我们共同研究项目“不同金融体制下公司治理结构”的一个案例分析。

【内容提要】公司治理结构是金融体系的一个重要内容。

德国的公司治理结构与英美模式相比具有显着的差异，从而为国际比较提供了有益的参照。

本文在介绍德国公司法律结构的基础上，分析其特殊的双层委员会治理结构和股权结构，并考察银行和资本市场在德国公司治理中的作用。

【摘要题】海外视野【关键词】德国/公司治理【正文】一、引言公司治理结构是一个新兴的研究领域，“Corporate Governance”这个英文词汇也是最近二十几年才出现的。

该领域的研究边界迄今还缺乏明确的界定，例如美国的学者与德国的学者在此问题上的看法不尽相同，前者主要集中讨论企业中的委托—代理关系，而后者则从更广泛的意义上讨论企业利益相关者对企业管理的影。

这种差异反映了两种金融体制的区别。

通常，德国的公司治理结构与英美的公司治理结构被描绘成两种对立的模式。

英美模式是建立在资本市场主导的金融体制上，投资者“用脚投票”和随时可能出现的敌意收购是主要的企业控制机制，使得公司管理者需要随时保持警惕，但同时也不利于他们进行长期决策；相反，德国模式建立在银行主导的金融体制之上，不依赖资本市场和外部投资者，以银行为主的金融机构在公司治理结构中发挥重要作用，不但提供融资，而且控制公司的监事会，凭借内部信息优势，发挥实际的控制作用，这种体制据说有利于企业尤其是大型企业的长期发展。

关于公司组织架构调整的通知关于公司组织架构调整的通知为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本的组织架构，现对公司的治理结构、部门设置原则、公司组织架构图以及各部门的主要职责进行调整。

一、公司治理结构公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。

决策层由股东、监事、执行董事（总经理）组成，管理层由领导班子组成，执行层由各职能部门组成。

1.决策层决策层代表所有投资者权益，向公司全体股东负责，拥有公司所有权，是公司的最高决策机构。

2.管理层管理层由领导班子组成，是公司经营计划的实际操作人，是公司的经营目标得以实现关键人物，对决策层负责，负责公司的经营策略和每一个具体项目的实施。

3.执行层执行层是各职能部门，对管理层负责。

二、部门设置原则1.战略导向原则以公司3年发展规划为导向，来设置组织架构。

2.简洁高效原则以层级简洁、管理高效为原则。

3.负荷适当原则部门功能划分合理，工作负荷和定编相适应，岗位工作明确。

4.责任均衡原则体现责权利一致的要求。

三、公司组织架构图四、部门主要职责1.营运与人力资源部营运与人力资源部是公司运营的中枢部门，负责沟通上下、联系左右的桥梁和枢纽，是总经理工作参谋辅佐机构，主要职责包括：根据总经理的指示，统筹公司行政管理工作；负责人力资源开发与管理；协调公司各部门的相互关系；监督、检查总经理的各项指示和公司会议决定的落实情况；管理公司文书、档案和资料；做好接待来访工作；传递和整理公司经营管理信息；为总经理制定经营管理决策提供依据。

2.内部控制与合规部内部控制与合规部是公司治理的重要部门，负责公司制度建设、梳理内控流程、保证合规性、提供信息化支持的重要机构，主要职责包括：梳理公司日常内控流程及合规性，并参与关键业务流程的内部控制设计；对公司内部控制设计及执行有效性进行定期评估，参与公司的日常内部审计工作；根据制度或领导安排组织开展公司内控体系建设工作；负责根据公司总体发展规划起草内控审计发展规划和年度计划；针对性制定相应的内部控制计划并组织实施；完善公司内控审计工作质量及标准。

公司治理、内部控制、组织结构三者的区别和联系公司治理结构从治理机关设置、权责配置等方面来确定股东会、董事会或监事会、经理层等不同权力主体之间的关系,由此导致股东会、董事会、经理层等权力主体之间形成不同的权力边界。

分权与制衡的治理结构注重股东会、董事会或监事会、经理层之间的制衡,针对不同的权力主体确立控制权,建立运行机制。

一、公司治理、内部控制、组织结构三者的区别公司治理是关于公司各利益主体之间权、责、利关系的制度安排,涉及决策、激励、监督三大机制建立和运行等。

公司治理的理论基础是控制权与剩余索取权分配,有三种不同的治理理论:一是资本雇用劳动,物质资本所有者拥有控制权和剩余索取权;二是劳动雇用资本,人力资本所有者掌握控制权和剩余索取权;三是利益相关者分享理论,控制权和剩余索取权由所有利益相关者掌握。

形成了股东利益至上的治理结构、经营者为核心的治理结构、利益相关者共同参与的治理结构。

公司治理效率在于能否有效化解分歧、凝聚力量,降低各利益相关者的治理成本并在公司价值增值中获得相应的回报,实现科学决策。

公司内部控制伴随着组织的形成而产生,是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的,旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程,其整体框架包括控制环境、控制程序、风险评估、信息与沟通、监督机制。

建立内部控制是为了实现效率经营、防止舞弊,通过划分职责,包括组织规划、分工、授权审批、独立负责制度,明确各部门、各岗位和员工职责、制定作业标准等实现控制目标。

组织结构是指组织内部成员的权利与责任关系,从分工与协作的角度规定公司内部各成员间的业务关系,包括高层组织结构(股东会、董事会等)和执行层组织结构(中层、基层组织结构)。

古典组织理论的组织结构是指组织内部各机构的职能结构(关键职能)、权责结构(权责分工及相互关系)、层次结构(纵向管理层次)、部门结构(横向结构)及其组合形式,强调分工与层级划分。