作为一个有着百年历史的陶氏化学
公司来说，其管理肯定是成熟完善的
；经历了一个世纪的发展和积淀，陶
氏自然会在企业管理的各个层面上表
现得睿智大度。在其人力资源战略管
理上，我们同样能够感觉到管理的科
学规范、诚挚的人文关怀，点滴细微
之处尽显大家风范。
陶氏化学的人力资源管理
提到陶氏化学，很多人都会觉得有些
陌生。但事实上我们每天穿的衣服、
坐的椅子、喝水的杯子、用的电话机
、脚下的地毯、甚至洗衣粉等日用品
里，都有陶氏生产的化工原料，陶氏
离我们并不遥远。
陶氏化学在中国的发展简史：
1897年，陶氏化学（DowChemical，以
下简称陶氏）公司在美国成立，逐步
发展为一家以科学和技术见长，具有
全球领导地位的大型跨国企业。
20世纪30年代，陶氏在中国大陆开展
业务，多年后设立了代表处。
1998年，陶氏中国投资有限公司成立
，在薪酬调整、员工发展计划等各方
面共享陶氏全球统一的平台。
2004年，陶氏在上海设立大中华地区
总部，在大中华区，业务办事处发展
至5个，生产基地发展至11个，员工近
1400人。
2004年12月，陶氏与中国最大的煤炭
企业神华集团签订了合作意向书，双
方一起就有关煤制烯烃项目的可行性
进行研究，有关研究正在进行中。
2005年8月，陶氏宣布在上海张江高科
技园区成立首个陶氏中心，占地面积
超过65，000平方米。新的陶氏中心将
包括一个先进的研发中心和一个全球
信息技术中心。
2006年，陶氏全球销售额达460亿美元
，在财富全球500强中排名第114位
，客户遍布175个国家。陶氏在大中华
地区的销售额达23亿美元，大中华地
区已成为陶氏的第三大市场，仅次于
美国和德国。
组织扁平化下的HR蜕变
陶氏的愿景是成为全球规模最大、盈
利最佳且最受尊敬的化工企业。陶氏
人力资源部的角色定位是实现陶氏愿
景的战略伙伴，而承载人本主义精髓
的尊重员工则成为陶氏人力资源管理
理念的根本出发点。
在百年发展史中，陶氏经历了行业的
多次骤变，这既给陶氏带来了挑战
，也使其迎来了诸多机遇。1998年
，为了与时并进，提高工作效率和竞
争力，陶氏进行了组织结构扁平化变
革，从CEO到资历最浅的员工不超过六
个层级。这样的组织架构，既有利于
保持组织的透明度、加速决策、提高
工作效率，又有利于发扬团队精神
，同时也提升了每一位员工身上的责
任、价值和贡献。其中的挑战自然离
不开员工个人素质、主动性和处事能
力的提高。因此，无论是招聘、培训
、激励，还是企业文化建设，陶氏人
力资源管理的每一项工作都紧紧围绕
这一战略变革做出了相应调整，开发
并实施了一系列人力资源管理项目。
扁平化的组织结构变革为陶氏人力资
源管理体系在全球的发展带来了生机
，2004年，对陶氏大中华区的人力资
源管理而言，绝对是一个具有里程碑
意义的年份。
这年年初，陶氏重新定位了其在大中
华区的发展目标，强调地域的重要性
，力求使每个大中华区的业务单元齐
头并进，共同发展。同时确立了大中
华区的三个发展重点：市尝投资设厂
和人才。为此，大中华区的人力资源
管理体系走出了以往大陶氏概念下对
全球人力资源管理项目的沿袭模式。
在陶氏全球资源的支持下，对既有项
目进行全方位整合，以更好地适应大
中华区新兴环境的要求。正是从
2004年起，陶氏大中华区的人力资源
管理体系形成了注重务实、执行的风
格，既承袭了百年陶氏厚重的历史所
赋予的发展使命，又为年轻的大中华
区在化学工业领域的探索之路提供了
坚实的人力资源保障。
招聘：关注未来精雕细节
翻开陶氏2005年的校园招聘手册，我
们发现了一个很有意思的现象：陶氏
提供给应届大学生的职位空缺大都以
发展项目的方式呈现，比如商务发展
项目，人力资源发展项目等，其中明
确规定了人才在三年中的内部发展计
划。似乎陶氏招聘人才的根本目的不
是为了用人，而是为了培养人。难道
真有这样的天使公司？
标准放长远细节显尊重
陶氏认为招聘工作不仅仅是为企业吸
引目前急需的人才，更是为企业未来
的发展壮大储备力量。因此，陶氏用
长远的眼光看待其吸引的人才，更看
重他们可以引导企业在未来取得成功
的潜力。这样，陶氏秉持尊重员工的
企业理念，始终将有利于人才未来的
发展作为宗旨指导招聘工作。
与此相对，较之于毕业院校、资历、
专业背景、英文水平等招聘要件，陶
氏更强调以下三大用人标准：
第一，具备战略眼光和良好的综合素
质，有很强的学习能力及团队精神
，能够很快适应变化。
第二，有创造力，能够不拘泥于常规
，并且不断寻找新的可能和机会。
第三，看重在思维、处事风格、背景
和经验上的多样性，并且以此作为陶
氏的优势来保证公司的持续发展和壮
大。
在这样的用人标准下，即使应聘者不
具备流利的英文交际能力等硬件条件
，但只要他在综合素质上符合陶氏的
要求，并具备继续发展的潜力，陶氏
也会欣然录用。而除了研发和生产等
部门，陶氏对人才是否具备化学工业
的专业背景并不看重。然而，每个人
对具备战略眼光、有创造力和多样性
等用人标准的理解可能不尽相同。为
了避免招聘标准主观理解的不一致
，陶氏对每个招聘岗位都设有内部问
卷，要求与该岗位在横向和纵向上相
关的负责人仔细填写其任职资格要件
，人力资源部再从中分析整理出具体
招聘标准，贯彻于整个甄选过程中。
在甄选方式上，陶氏并没有采取很多
企业通行的专业知识笔试或素质测评
等方式，而是通过三到四轮的面试。
在不断的交流中判断应聘者是否符合
陶氏的要求，也使应聘者通过与面试
官亲切的交谈，切身感受陶氏尊重员
工的企业文化。面试结束后，面试官
将通过充分的讨论，集体商定面试结
果。
尊重员工还体现在陶氏对招聘细节的
关注上。人力资源部在布置面试场所
时，充分考虑应聘者的感受，尤其在
桌椅摆放方面尽量做到让应聘者感觉
自然、亲切，并通过控制面试时间和
节奏等方式，尽量减少其他应聘者的
等待时间，同时也保证每一位应聘者
都能在面试中有足够的时间展现自己
的能力。
优秀学子与陶氏共同成长
校园招聘是各个跨国企业在华聚揽优
秀人才的重要招聘渠道，对陶氏也不
例外。这既是陶氏目前在大中华区拓
展业务的迫切需要，也因为大学毕业
生一向是陶氏未来发展的中坚力量。
每一年，陶氏都会设置不同的校园招
聘主题吸引优秀学子关注，2005年的
主题是看看陶氏能为你做什么
；2006年的主题则是与陶氏共成长。
陶氏大中华区人力资源总监张蕾女士
告诉我们，今年与陶氏共同成长的主
题将关注员工未来发展融入其中，它
具有两层含义：一是陶氏大中华区目
前正处于扩展投资、高速发展的时期
，员工可以随公司的增长而获得各种
良好的机遇；二是陶氏给员工提供一
个长期的事业发展平台，以帮助他们
实现自己的职业发展目标。2006年
，陶氏计划招聘至少150名中国大学毕
业生。张蕾说，随着陶氏大中华区业
务的不断拓展，校园招聘的比例仍将
逐年上升。
每年9月起，陶氏便同人才服务机构合
作，在全国十数所高校开展全方位的
陶氏宣讲活动，一直持续到12月。在
历时4个月的大规模校园宣讲中，陶氏
每次都会选派7～8名最优秀的高级经
理，以最强大的管理团队展现在学生
面前。一则体现陶氏对校园人才的重
视，二则以精英管理团队的现身说法
吸引有志于获得成长机会的优秀学子
加盟。为了巩固宣讲效果，在会后还
要专门组织高级经理与学生们分组讨
论，使那些对陶氏非常感兴趣的学生
有机会更近距离地接触陶氏。
陶氏认为，大中华区业务飞速发展离
不开本土人才的卓越贡献，而多元化
和包容性也一直是陶氏遵循的人力资
源理念。为此，陶氏大中华区从
2004年起更为重视对本土人才的培养
与开发。
四个计划让新员工融入陶氏
针对新员工，陶氏为他们设计了一个
月期、三个月期、六个月期和三年期
培训计划，分别提供不同层面的培训
课程与相关指导。对于刚入职的员工
，他们首先要参加为期一个月的陶氏
路引引导课程。在大中华区，此项目
将由业务、研发、人力资源管理和法
律等方面的高层领导者亲自挂帅，集
中授课。该课程帮助新员工深入了解
陶氏，迅速上轨并获得自信；同时
，集中学习还便于新员工建立在公司
内的个人网络，并获得其他员工的帮
助，分享知识与体验。
在入职后的三个月内，陶氏为新员工
通过在线培训的方式提供职业道德、
企业文化、化学基础知识等课程讲授
。同时还开设若干学习小组，让新员
工有机会在接受新知识、新技能的同
时接触不同部门、不同层级的陶氏人
。另外，一帮一伙伴项目由资深员工
参与，为新员工顺利解决其主管可能
没有顾及到的一些问题提供指引。再
有，人力资源部还会定期邀请高层管
理者，如陶氏大中华区总裁等，参加
专门针对新员工的公开课，回答新陶
