公司发展战略.ppt

市场成熟度 全球竞争 激烈的竞争 / 产业合并
变化的市场要求
资源竞争 新的技术
• 什么是增长的驱动因素？ • 哪里竞争和如何竞争？ • 退出哪一项业务？ • 应该把重点放在哪个发展
机会？ • 怎样使增长持续下去？
为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长?
不增长的风险
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
3、纵向一体化战略(vertical integration）
后向一体化战略(backward vertical integration)
企业向为它目前的产品或服务提供原料的行业扩张，包括企业自 己生产原材料、自己形成配套体系等。
后向一体化的实质是获得供方的所有权或对其加强控制。 如企业可自己投资进行原材料或配套零部件的生产，也可兼并供
契约式 合作
市场化
参股 一体化
低
低
买方资产专用性Ka
高
图5-4 买方企业战略
高
卖 一体化
方
资
产
专
用
性
市场化
低
参股
契约式 合作
低
买方资产专用性相同时会选择相同战略
雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析
（三）多元化战略（diversification strategy）
12
市场开发
定义
将现有的产品或服务引 入到新的市场中
例：
1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道
具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化

• 与xx领导进行深入沟 通
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人

业务战略方向
市场拓展
通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户 ，制定针对性的市场拓展计划。
合作伙伴关系建立
寻找和建立与公司业务相契合的合作伙伴，实现 资源共享和互利共赢。
产品创新
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，满足 客户需求，提升产品附加值。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度 ，增强客户忠诚度。
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
制定合理的人力资源计划，吸引和留住优秀人才 ，提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
市场细分
根据客户的需求和行为将 市场细分为不同的部分， 以便更有针对性地开展业 务。
竞争优势
确定公司在目标市场中的 竞争优势，如价格、品牌 、渠道等。
03
公司战略目标与战略方向
总体战略目标
总体战略目标
确立公司在行业中的领先地位，实现可持续发展和长期盈利能力 。
具体目标
提高市场份额、增强品牌影响力、优化产品和服务组合、提升客 户满意度等。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强 员工归属感和凝聚力。
06
战略风险与应对措施
市场风险及应对措施
市场风险
市场需求变化、竞争加剧、政策调整 等因素可能导致公司市场份额下降、 销售收入减少。

原则；建议
的发展方向和目标
各中心应特
相一致；最终批准
别关注和解
中心规划
决的议题
参与质询会，向公
司领导提供分析及
技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划；进行规划之必
标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
7
精选ppt课件2021
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性
由上至下
精选ppt课件2021
企业发展战略规划制定及实施 流程
目录
一、战略规划方法
精选ppt课件2021
二、成功的战略规划案例
三、对案例公司战略规划流程的启示
1
战略规划程序的要点与预期效果
精选ppt课件2021
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要修正
商品/经营 进行现状分析 解决新问 中心战略 ；发现本中心 题 规划部 战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议，陈
战略发展规划，输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规 战略规划
划
6
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题

市场开发战略比市场渗透具有更广 阔的成长空间，但风险也可能增大。
(三)产品开发战略
通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是 企业密集型发展战略的核心。 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段 的产品。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4)企业拥有非常强的研究与开发能力。
后向一体化
原材料生产 零部件生产 机器生产 产品/工艺 研究/开发
原材料供应
零部件供应
运 输
机器供应
财 务
水平一体化
竞争产品
制造商
副产品
互补产品
前向一体化
分销分部 运 输 营销信息 售后服务
讨论
以下面情况为例,说明制定一体化 需要考虑哪些因素的作用? ----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) ----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) ----服装生产公司向服装销售发展(前向整 合一体化)

当前产品
撤退 稳定
新产品
产品开发
当 前 市 场
市场渗透
一体化 市场开发
新 市 场
相关多样化
不相关多样化
二、密集型发展战略
• 密集型发展战略是指企业在原有业务范 围内，充分利用在产品和市场方面的潜 力来求得成长的战略。 • 包括市场渗透、市场开发和产品开发。 • 又被统称为加强型战略，因为它们要求 加强努力的程度，以提高企业在现有业 务的竞争地位。
(三)稳定战略的优缺点
• 优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 • 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业 战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时， 这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战 略。 • 稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战 略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕 风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企 业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的 发展。

扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发

古典工艺美学先 管理与财务控管 营销与战略发展
行者
专家
专家
创意总监: 魏朝晖David
禅意与东方美学 空间设计专家
设计总监: 程杨 Cathy
中西方平衡视觉 美学实践家
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四、发展规划
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上品橼的未来展望
10,000 m2的11层龙腾展厅
70亩的园林式厂房
厦门独栋6500m2国际投资总部
36
市场版图
•
2、人们走过的每一个足迹，都是自己 生命的 留言； 留给今 天翻过 的日历 ，留给 未来永 久的历 史。
•
3、人生是一座可以采掘开拓的金矿， 但总是 因为人 们的勤 奋程度 不同， 给予人 们的回 报也不 相同。
•
4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆 举起理 想之旗 。
•
5、人应该学会走自己的路，但更应该 掌握手 中的罗 盘。
1
目录
一、企业文化 二、专属定制 三、团队介绍 四、发展规划
2
一、企业文化
3
良木结缘 ● 缘起千年
上品橼红木文化艺术
发源于千年古典家具文化， 却不愿仅止于经典继承， 秉持与众不同的创新理念， 打造独一无二的传世传奇。
5
上
上品天成
上品橼的传承与积淀， 在亲力亲为中诞生，
一榫一卯， 一刀一刻， 从技艺到创作， 从创作到文化， 奠定了上品橼的深厚文化土壤。
变形问题
不开裂、不变形
木材质感
保持原有
材质的色泽、触感、 纹理更加优化
伸缩缝
伸缩缝明显，影 伸缩缝微小、不明显，
响美观
具有完美的整体感
木质被碳化，结 保留木材天然结构与
木质结构 构被破坏，失去 活性纤维，保留木材

以经济效益最大化 和可持续发展为总 目标，加快转型升 级，加快企业技术 更新。
以经济效益最大化 和可持续发展为总 目标，加快转型升 级，加快企业技术 更新。
General Planning Principles
名列行业
3强
年利润
3亿
总收入
9亿
General Planning Principles
Strategy Implementation
Strategy Implementation
Strategy Implementation
Strategy Implementation
全球实力担当企业
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教师课堂用语在学科专业方面重在进行“引”与“导”，通过点拨、搭桥等方式让学生豁然开朗，得出结论，而不是和盘托 出，灌输告知。一般可分为：启发类、赏识类、表扬类、提醒类、劝诫类、鼓励类、反思类。
1. 你虽然没有完整地回答问题，但你能大胆发言就是好样的！
Company profile
Company profile
General Planning Principles
General Planning Principles
以经济效益最大化 和可持续发展为总 目标，加快转型升 级，加快企业技术 更新。
1. 说得太好了，老师佩服你，为你感到骄傲！ 2. 你的设计(方案、观点)富有想象力，极具创造性。 3. 我非常欣赏你的想法，请说具体点，好吗? 4. 某某同学的解题方法非常新颖，连老师都没想到，真厉害！ 5. 让我们一起为某某喝彩！同学们在学习过程中，也要敢于猜想，善于猜想，这样才能有所发现，有所创造! 三、表扬类

的舞台，同时也应当成为公司所有员工享受美好生活的情感家园。这里为公司所
有员工成长、进步、成就自己的梦想,创造和提供公共平台。
公司的阶段成功内涵
• 在战略定位、经营管理、客户服务、人才 管理、企业文化等方面进行改造，使之成 为一个高新、智能化的前沿企业。 • 在选定的产业中逐步构建优势业务结构， 并形成公司核心竞争力。 • 对历史的失败和成功进行分析，对经验和
成长与发展战略
杨献维2017年度
公司的愿景
通过我们共同的艰苦追求和无私奉献成就我们共同的事业，让合伙人、 客户和公司员工共同享受美好的生活；
使公司成为行业内领先企业，并保持领先是我们的荣耀和幸福。
释义：公司是公司全部同仁的，她承载了公司所有人的希望、事业和未来。公司
的未来发展，应当成为公司所有人都能够发挥自己聪明才智、成就自己人生事业
点发展，并逐步形成系统的市场运作模式。
，在智能、自动化和新能
源发展中实施“智猪博弈 ”战略以降低风险。
4年内
•
在选定的产业领域，除重点巩固模具和冲压业 务外，主要以发展智能化、新能源和自主产品
服务 竞争力的构建模式
为核心方向。
公司的总体发展思想

重视以模具和冲压为基础的市场渗透
的多元化，谨慎对待新领域的诱惑。
衡量客户满意的具体指标
影响 要素 产品与服务情况 功能
既定功能的完
质量
既定质量
结构要求 的完整性
价格
与同类产
时间
公司形象
关系
整实现情况
既定功能的精 细实现情况
品、服务
性价比的 比较
产品的安全使
用时间
工作人员的工
作表现
满足客户额外要求的

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第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础
§1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件
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? 企业主要领导和整个管理层对变革的迫切需求和足够心理准备 ? 目前企业的业务处于比较稳定盈利阶段 ? 现有管理基础勉强维持企业的正常运转 ? 企业的规模和实力可以抵御由于战略调整带来的变革风险 ? 具备形式上的集团企业架构向规范化集团式企业转变
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第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理
§3.1 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局
ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司 ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司 ⅲ） 长春国信工程开发有限公司 ⅳ） 长春国信物业管理有限公司 ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 ⅰ） 总部功能定位 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 （Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ） 主营业务与指挥系统 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 §3.2 法人治理结构 （Ⅰ）股权关系与股本结构梳理 （Ⅱ）二级法人治理结构
?房地产业市场化程度越来越高
市
?政府相关部门开始认识到政府在房地产业应发挥宏观调控作用
场
长春市房地产业目
容
前所处行业时期
量
我国房地产业目 前所处行业时期
幼稚期 间
成长期
成熟期
衰退期
时
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长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（一）
?供应状况 ?自1998年以来，长春市房地产业进入快速发展阶段， 2000年竣工面积达到 600余万 平方米 ?为使工薪层买得起房，自 1998年下半年开始，长春市采取行政划拨土地等鼓励措施， 推行经济适用房建设，但是经济适用房开发项目受到政府严格控制 ?单位售价 1650元以下项目由长春市建管办审批 ?单位售价 1650－2000元项目由吉林省建管办审批 ?单位售价 2000元以上项目由国家建设部审批 ?由于经济适用房项目利润率低，开发商不愿开发，而已开发的多数分布在长 春市的偏僻地区 ?长春市近期房地产竣工项目仍以中高价位楼盘为主 ?从销售价格看， 3000 元以上项目开发面积占到总开发面积的 38％； 2500－ 3000 元占30％； 2000 －2500元占17％ ?中高价位楼盘多分布在市中心区域，如分布于长春市中心朝阳区的 27个楼盘 中，单位销售价在 3000元以上的有 12个，且设计户型绝大部分都在 100㎡以上， 单位销售价在 2000元以下的仅有 4个，且均为期房 ?近几年，长春市房地产总体呈供大于求的局面

第二节 成长战略
❖ 一、成长战略
❖ （一）概念
❖
又称增长或扩张型战略,它以发展为核心内容，
引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采取新的
生产方式和管理方式等，以便扩大企业的产销规模，
提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
❖ （二）类型
❖ 密集型成长战略（集中于一类产品或一个产业）；
❖ 一体化战略（包括横向一体和纵向一体）;
（二）相关多元化
企业以开发与现有产品和市场领域有关，但 完全异质的产品和市场来扩大经营业务。
1、多元化的基础 通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，
公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括 技术、制造能力、营销技能等。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠， 或不能满足企业对零部件、原材料的需求； 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多； 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资 金和人力资源；（必要条件） 5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至 关重要； 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起 开始了大规模横向一体化扩张的举措：
1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的 青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资 子公司；
1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60％的股权；
同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；
2．公司通过产品与事业部参与竞争的 产业或市场(组合战略)。
3．管理层在产品线和事业部之间协调 活动、转移资源、培育能力(家教战略)。
❖ （一）按成长态势分 ❖成长型战略：扩展公司活动； ❖稳定型战略：不改变公司现有活动； ❖紧缩型战略：压缩公司活动 ❖（二）按竞争态势分 ❖进攻型战略 ❖防御性战略