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我们上述关于白酒盘中盘操作的理论都是建立在一个企业白酒产品进入一个崭新市场时自始至终操作思路与作业手段，而实际上，我们遇到的客户却绝对不是这么单纯，由于盘中盘理论在很多市场上已经被广大中小企业广泛接受，加上业界操作手法良莠不齐，目前企业处于盘中盘状况也是千差万别。
盘中盘白酒品牌在渠道中的生命周期与生存状态对盘中盘有着不同的需求。
根据盘中盘理论的发展规律，一个盘中盘产品一般都会经历产品导入期，产品成长期，产品成熟期，产品衰退期这样四个阶段，而目前的白酒企业在操作盘中盘过程中恰恰会是各种难以预料的产品周期中。
对于一个企业完整地从产品导入期到产品成长期，产品成熟期，产品衰退期的盘中盘操作，我觉得我们前面已经说得已经是非常清楚，从“小盘”到拐点出现，从拐点出现到进入飞速成长，从成长期进入到规范成熟期，从成熟期道市场衰退期等。
但不同企业盘中盘产品可能处于上述四个产品时期的任何一个阶段，我们如何面对不同企业产品处于成长期，或者成熟期，或者衰退期等等特殊状况下的盘中盘操作？一旦进入成长期，我们的盘中盘应该做怎么样调整？产品成熟期盘中盘操作应该注意哪些事项，而盘中盘产品进入衰退期如何去导入新产品，最大限度地减低新产品导入的风险？我们在本文将使用动态手段为大家勾勒不同企业不同阶段产品盘中盘操作的核心技巧，以及如何实现一个产品百年成长的伟大梦想。
1、精彩开盘---新市场新产品客观地说，像本世纪初，完全没有被开发的即饮市场是越来越少了。
我们所说的新市场与新产品均是一个比较相对的概念了。
我们这里设定的是对具体的个案白酒品牌来说，这个市场是新的这个产品是新的。
但在实际操作中，新市场与新产品一般会有如下四种情形：第一，即饮市场处于自发状态，还没有出现对于即饮酒店终端买店以及有计划的市场开发，白酒产品竞争处于初级状态，一般很少有强势品牌对餐饮渠道进行深度耕耘。
这种市场对于盘中盘操作白酒品牌来说绝对是千载难逢的绝佳机会，白酒品牌不仅要快速进入，而且要防止点燃战火。
“盘中盘”营销模式“盘中盘”营销模式，是资源分配遵循2/8原理的体现。
大家都知道少数的重要客户，会承担绝大多数的销量这样的一个现象，即2/8原理。
“盘中盘”模式，实际上就是把资源优先投入到少数重要的酒店终端和少数重要的核心消费者身上，通过对这些重要目标的掌控和有效开发来带动整个市场的启动。
同时，其在资源使用策略上讲求的隐蔽性、灵活性和聚力效应三原则，也是促销资源在实战操作中应遵循2/8原理的具体表现，其目的就是强调促销资源要使用到关键点上。
盘中盘系列盘中盘的盘面选择是一项涉及到盘中盘后续运用的关键环节，盘面选择与营销战略紧密关联，同时，盘中盘盘面选择对区域市场成功运作具有标杆性意义，因此，采用盘中盘操作的企业，一般都会十分重视盘面选择策略制定，同时盘面选择也涉及到对白酒企业自身资源的深刻认知以及对竞争环境的准确判断，还是需要很好的大局观与微观作业的能力。
我们先来看两个例子，安徽两个选择盘中盘操作白酒企业成功的例子。
案例1、口子窖-----中心城市盘中盘选择策略安徽口子窖虽然是一个非常低调的企业，但其战略野心却丝毫不隐蔽，那就是占领中国白酒核心城市市场。
与传统品牌白酒大传播策略思路相比较，口子窖更像一个潜行的大鳄，兵不血刃进行中国白酒消费重地。
99年进军南京。
由于地缘上关系，南京一直是徽派白酒兵家必争之地。
为什么口子窖选择南京市场作为自己操作盘中盘首选市场？首先是南京市场巨大的白酒容量让口子窖垂涎欲滴！南京的白酒市场每年有十亿市场规模，而这其中价格在80到160元之间的中档白酒占据了二分之一强的份额，这种无论市场上量的规模还是白酒产品结构上优势使得口子窖都必须将目光投向南京；其次是当时的南京市场白酒竞争壁垒并不是很高。
当然，安徽的大部分白酒企业都还在省会合肥对决，很少有徽派白酒企业将眼光投向省外，加上江苏本地的白酒企业受体制欲机制的影响还远远没有觉醒，因此，这种战略机遇期对于刚刚调整后的口子窖绝对是千载难逢的绝佳机会；其三，消费习惯与消费口感，南京消费者对于徽派白酒比较容易接受。
盘中盘操作揭秘“盘中盘”是一种视整个市场为“大盘”，视核心销售终端为“小盘”，通过对“小盘”的有效启动，来辐射启动整个“大盘”的市场操作方法论。
将通过三大部分对中、高端快消饮品，尤其白酒的“盘中盘”通路策略做详细解述，以期对各同行和业内企业有所帮助。
第一部分：“盘中盘”操作行程详解。
“盘中盘”是起源于台湾的一套通路操作手法。
“盘中盘”是一种视整个市场为“大盘”，视核心销售终端为“小盘”，通过对“小盘”的有效启动，来辐射启动整个“大盘”的市场操作方法论。
盘中盘”策略启动市场可概括为六步。
第一步、划定市场“大盘”，选择“大盘”总经销。
划定区域性市场“大盘”，并于市场“大盘”中选择有实力的总经销。
市场“大盘”的划定要参考竞争状况、消费习性、主要通路、区域品牌和地方保护等因素。
一般情况下，竞争状况不很激励、主打品牌不很突出，且消费习性与厂家主推产品有较高吻合度、各通路所占市场分额相当或餐饮市场分额较大的市场“大盘”，较适宜采用“盘中盘”模式去启动。
同时市场“大盘”的辐射区域要根据总经销的网络覆盖能力、市场竞争激励程度等去综合划定，一般省会城市以单个城市覆盖区域为主；地级城市以1—2个相邻的城市为主；大部分县级城市一般不采用“盘中盘”手法操作，但其思路可以见解。
第二步、与总经销一起组建区域直销公司。
总经销选择完成后，为保证操作市场时的执行力，最好由厂家与总经销共同组建直销公司，以控制核心酒店的市场“小盘”。
这里所述的直销公司目的旨在控制核心市场“小盘”，因此其形式可在达到目的的前提下灵活变通。
在直销公司的合作关系中，经销商主要负责进店、物流、回款，厂家主要负责业务拜访、客情维护、酒店促销等工作。
这样分工的主要目的是充分发挥厂、商双方的资源优势，形成资源互补，以实现对市场“小盘”的迅速启动。
上述两步中，总经销选择和直销公司组建的核心指标有三个：1．所选总经销须有强大的资金实力，为直销公司提供资金支持。
因为“盘中盘”要求直销公司直接控制核心酒店“小盘”，而“小盘”进店壁垒高，投入大、资金沉淀多，若没有足够的资金无法运做；2．所选总经销须具有领先的前瞻性意识。
