华彩母子公司管控管理咨询手册

母子公司管控体系制度汇编之三XX控股集团股份有限公司财务管理管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度 .................................................. 财务分析制度 ........................................................附件：财务分析报告提纲................................ 财务预算管理制度 .. (22)第一章总则..........................................第二章财务预算管理的组织结构 ........................第三章财务预算的编制................................第四章................................. 财务预算的内容第五章................................. 财务预算的调整第六章................................. 财务预算的执行第七章........................................... 附则第二部分操作流程 ..................................................1. 财务预算管理流程...................................2. 财务分析管理流程...................................第一部分管控制度财务分析制度总则为有效地控制经营过程，促进集团及二级子公司围绕经营目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证集团总体经营目标的实现，特制定本制度。

本管理规定适用集团以及集团二级子公司财务分析管理。

母子集团管控体系制度汇编之江苏天一创业投资有限公司招聘管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年九月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制招聘管理制度目录第一章总则 (1)第二章招聘组织管理 (1)第三章招聘计划 (2)第四章人员招募 (3)第五章人员选拔 (5)第六章人员录用 (7)第七章人才特区 (8)第八章招聘工作评估 (8)第九章附则 (10)附件一：临时招聘申请表 (11)附件二：竞聘管理办法 (13)附件三：内部招聘公告 (16)附件四：应聘申请书 (18)附件五：应聘人员初试测评表 (20)第一章总则第一条目的为满足江苏天一创业投资有限公司（简称“天一创投”，下同）持续、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。

第二条原则坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第三条归口管理招聘工作由天一创投人力资源中心归口管理。

第四条适用范围本制度适用于天一创投以及子集团员工的招聘管理。

第二章招聘组织管理第五条招聘工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招募、人员甄选录用、招聘工作评估。

用人部门提出人员需求，各单位人力资源部门根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善工作方式，提高工作效率和效果。

第六条天一创投人力资源中心负责天一创投所有岗位以及子集团总经理、财务经理和广厦置业子集团副总经理的招聘组织，子集团人力资源部门（或相应的职能部门）负责本单位其他人员的招聘组织。

第七条天一创投人力资源中心负责审核、协调和指导招聘计划和招聘工作，对招聘工作效果进行不定期检查并提出改进建议。

第八条天一创投人力资源中心在招聘前负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。

第九条子集团中层管理人员和子集团成员企业一把手的招聘录用，应报天一创投人力资源中心备案，天一创投人力资源中心若发现聘任不当的行为，经天一创投总裁同意，应予以改正。

母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司招聘管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (1)第二章招聘组织管理 (2)第三章招聘计划 (4)第四章人员招募 (6)第五章人员选拔 (9)第六章人员录用 (11)第七章人才特区 (12)第八章招聘工作评估 (13)第九章附则 (14)附件一：招聘流程 (15)附件二：临时招聘申请表 (16)附件三：竞聘管理办法 (18)附件四：内部招聘公告 (21)附件五：应聘申请书 (23)附件六：应聘人员初试测评表 (24)第一章总则第一条目的为满足天能国际（集团）有限公司（以下简称集团公司）持续、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。

第二条原则坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第三条归口管理招聘工作由集团公司人力资源中心门归口管理。

第四条适用范围本制度适用于集团公司总部以及子公司（以下称下属单位）员工的招聘管理，但不适用于董事。

第二章招聘组织管理第五条招聘工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招募、人员甄选录用、招聘工作评估，流程如附件一所示。

用人部门提出人员需求，各单位人力资源部门根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善工作方式，提高工作效率和效果。

第六条集团公司人力资源中心负责本部除总裁外所有岗位、下属单位高级管理人员（副总以上级别）和财务、采购、营销、人事人员的招聘组织，下属单位人力资源部门负责本单位其他人员的招聘组织。

第七条集团公司人力资源中心负责审核、协调和指导下属单位的招聘计划和招聘工作，对下属单位招聘工作效果进行不定期检查和提出改进建议。

第八条集团公司和下属单位人力资源部门在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。

关于某某控股集团母子公司管控的相关制度与流程说明
华彩项目小组通过调研访谈与多层次的内部小组讨论后，建议控股集团对下属子集团采取战略管控的管控模式，依照该管控模式，华彩设计了相应的制度与流程，对于这些制度与流程，华彩项目小组做以下说明：
1、该些制度与流程并不是单体公司的所有制度与流程，它是站在集团总部对下属子集团管控的角度上所设计的相关制度与流程，因此，在设计这些制度与流程时，华彩对某某原来的相关制度（某某提供给华彩的现有制度）做了相关的分析并结合某某的管控模式进行设计。

2、对战略与财务相关的制度与流程，某某原有的相关制度基本都可以正常使用，华彩设计的制度与流程主要是从管控的角度出发，这与某某原有的相关制度并不冲突。

3、对人力资源相关的制度与流程，华彩做了相关的分析后，认为原有的相关制度可以继续使用，但华彩对相关的流程做了优化，同时，对培训制度华彩进行了相关设计（由于某某提供给华彩的资料里没有培训制度，所以华彩对培训制度进行了全新设计，但出国培训继续沿用原来的制度），至于薪酬与绩效部分，由于项目进程还未进入到该模块，所以暂未设计，但可以肯定的是，华彩会对集团总部的薪酬与绩效制度进行设计并提交给某某集团。

4、某某相关人员在收到这些制度与流程后，对这些制度与流程觉得有问题或有疑问的，可以与华彩项目小组直接沟通，必要时可以内部讨论会的形式进行。

华彩项目小组。

杭挂企业母子公司人力资源管理制度2006年7月目录第一章总则 (1)第二章招聘 (2)第三章培训 (4)第四章薪酬与绩效 (6)第五章附则 (7)第六章附件 (7)第一章总则第一条目的：为配合杭挂企业战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配置，使人力资源管理工作进一步制度化、流程化，特制定本制度。

第二条人力资源管理的目标：以人事管理为基础，以薪酬管理和绩效考核为手段，建立一支具有奋发图强和不断进步精神的员工队伍，为公司的快速发展和永续经营奠定坚实的人力基础。

第三条制度制定的基础：1．“以人为本”的人才观。

我们一贯坚信，人才不仅是企业生存和发展中最重要、最具活力的资源，而且是企业经营中必不可少的资本和关键因素。

企业成功与否，人力资本能否得到最大增值是其重要指标。

2．“公正、公平、公开”的“三公”准则。

公正是指我们对员工工作表现做出公正的评价；“效益优先，兼顾公平”是我们奉行不渝的信条，我们鼓励员工展开良性竞争，使每一个人都能充分的展示自己；公开是实现公正和公平的基础及保障，为保障制度执行的公正与公平，有选择性地公开制度执行的依据和结果会使公司的人力资源制度执行的力度更大。

第四条管理机构：人力资源的管理者包括董事会、总裁、集团人力资源中心。

1．董事会是人力资源管理的最高决策机构，其职责包括：——审批公司3-5年人力资源规划；——对公司人力资源管理的重大事项进行裁决。

2．总裁是人力资源日常管理的最高决策者，其职责包括：——审批企业年度人力资源规划；——审批规划外招聘和培训需求；——审批企业薪酬预算及绩效控制；——对相关人力资源管理的日常重要事项进行裁决。

3．人力资源中心是人力资源管理的执行机构，在集团副总裁领导下开展工作，其职责包括：——组织制订年度人力资源规划；——组织实施由总裁审批通过的年度人力资源规划方案，开展招聘、培训工作；——开展考勤、奖惩、福利管理等相关人事管理工作；——开展薪酬体系管理、员工绩效管理等相关人力资源管理工作；——组织进行人力资源管理相关重要问题的研究。

母子公司管控体系制度汇编之天能集团外派董事管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第二章职责、权利与义务........................................ 第三章聘任与授权.............................................. 第四章工作方式、内容与报告.................................... 第五章考核与薪酬.............................................. 第六章解聘、辞职与离任........................................ 第七章附则.................................................... 天能集团外派董事任命书........................................... 天能集团外派董事解聘书........................................... 所投资公司董事会决策议案审核表................................... 天能集团外派董事行权履职报告..................................... 天能集团外派董事定期研究报告..................................... 天能集团外派董事考核标准......................................... 天能集团外派董事工作业绩指标量化方法.............................第一章总则第一条为规范和完善天能集团（以下简称集团总部）对所投资公司外派董事的管理行为，根据国家相关法律法规及集团公司的实际情况，特制定本制度。

华彩咨询xx集团锦纶子集团对外投资管理制度锦纶子集团对外投资治理制度2006年9月目录第一章总那么 (1)第二章岗位分工及审批权限 (1)第三章对外投资决策 (2)第四章对外投资预算 (3)第五章对外投资实施 (4)第六章对外投资处置 (9)第七章监督检查 (10)第八章附那么 (11)第一章总那么第一条为了加强对外投资的内部操纵和治理，保证对外投资的安全，依照国家相关法律法规以及子集团实际情形，特制定本制度。

第二条本制度所称对外投资，是指企业为通过分配来增加财宝，或为谋求其他利益，而将资产让渡给其他单位所获得的另一项资产，例如：股权、债券、基金、期货、对外借款、托付理财等。

投资分为短期投资和长期投资，长期投资分为长期债权投资和长期股权投资。

第三条本制度适用于子集团。

第四条子集团总裁对本单位对外投资内部会计操纵规范的健全和有效实施以及对外投资资产的安全完整负责。

第五条对外投资内部会计操纵重点：1)预算编制；2)申请和论证；3)立项审批；4)核算和治理；5)清理和处置。

第二章岗位分工及审批权限第六条子集团应当建立对外投资业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理对外投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

第七条办理对外投资业务时，不相容岗位至少包括：1)可行性论证、打算编制与审批；2)审批与打算执行；3)证券购入、出售与会计记录、核算；4)股票、债券保管与交易、盘点；5)投资项目治理与监管。

不得由一个部门或人员办理对外投资业务的全过程。

第八条子集团对外投资业务实行集中决策、统一治理，所有对外投资项目必须经总裁审批后方可实施。

第九条子集团的对外投资处置，须经总裁审批同意后方可执行。

经办人员关于未经总裁审批的对外投资业务，有权拒绝办理，并及时向总裁报告。

第三章对外投资决策第十条子集团应当建立规范的对外投资决策机制和程序，确定归口治理部门，制定重大投资决策责任追究制度。

子集团财务部为对外投资决策归口治理部门。