母子公司管控问题

国有企业母子公司管控中的治理难题一．目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题1．目前国有企业母子公司管控存在的主要问题我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。

集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。

因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。

以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。

（1）集团内部的连结纽带脆弱相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。

建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。

（2）行政治理内部化内部化具体表现为：ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；ⅱ集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；ⅲ重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；ⅳ集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；ⅴ封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。

ⅵ政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。

（3）企业集团治理机制虚化由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。

母公司对子公司的管控制度
母公司对子公司的管控制度是为了确保母公司能够有效地管理和监督子公司的运营，以达到整体经营目标的一套规定和程序。

首先，母公司会建立一个明确的组织结构，包括设立董事会、监事会和经营管理层等机构，以确保决策的合理性和透明度。

董事会会由母公司派驻的高级管理人员担任重要职位，以确保对子公司的决策有所了解并发挥影响力。

其次，母公司会制定一套规范和指导子公司运营的管理制度，涵盖财务管理、人力资源管理、市场营销、风险管理等方面。

这些制度将确保子公司在运营过程中遵守相关法规和政策，并按照母公司的战略目标进行工作。

此外，母公司还会对子公司的财务状况和业绩进行定期审查和监督，通过内部审计、财务报告分析等手段，确保子公司的财务数据准确可靠，以便及时调整和干预。

另外，母公司还会定期与子公司进行沟通和协调，包括召开会议、传达指示、分享经验等方式，以确保母子公司之间的信息流畅和合作良好。

总之，母公司对子公司的管控制度是一种有效的管理手段，可以保障整个企业集团的利益最大化，并确保子公司在规范的管理下健康发展。

优化母子公司管理措施有哪些随着全球化经济的发展，越来越多的企业选择通过设立母子公司的方式来拓展业务。

母子公司结构可以为企业带来很多好处，比如降低税负、分散风险、提高管理效率等。

然而，母子公司管理也面临着一系列挑战，比如信息不对称、利益冲突、监管不力等问题。

因此，如何优化母子公司管理措施成为了企业管理者面临的重要课题。

本文将从以下几个方面探讨如何优化母子公司管理措施：1. 信息共享与沟通。

信息共享与沟通是母子公司管理中最为关键的一环。

母子公司之间的信息不对称会导致决策失误、资源浪费甚至是管理混乱。

因此，建立起高效的信息共享与沟通机制是非常必要的。

可以通过建立统一的信息平台、定期举行母子公司间的沟通会议、设立跨部门协作团队等方式来促进信息共享与沟通，从而提高管理效率。

2. 统一管理体系。

母子公司往往因为地域、文化、制度等方面的差异而导致管理体系的碎片化。

为了优化母子公司管理措施，可以考虑建立统一的管理体系，包括统一的流程、制度、标准等。

通过统一管理体系，可以降低管理成本、提高管理效率、减少管理风险。

3. 管理人员培训。

母子公司管理人员的素质和能力直接影响到母子公司的管理效果。

因此，对母子公司管理人员进行培训是非常重要的。

可以通过举办管理培训班、派遣管理人员到母子公司进行交流学习、建立导师制度等方式来提升管理人员的能力和素质。

4. 利益调整机制。

母子公司之间存在着各种利益关系，比如资源配置、利润分配、市场竞争等。

为了优化母子公司管理措施，需要建立起有效的利益调整机制。

可以通过建立合理的利润分配机制、设立资源共享机制、建立市场竞争规则等方式来调整母子公司之间的利益关系，从而实现利益共享、风险分担。

5. 风险管理。

母子公司管理中存在着各种各样的风险，比如市场风险、政治风险、法律风险等。

为了优化母子公司管理措施，需要建立起完善的风险管理体系。

可以通过建立风险管理团队、制定风险管理政策、建立风险预警机制等方式来降低母子公司的风险。

母子公司治理管控的问题与对策公司治理是在所有权和控制权分离的条件下，为调动利益相关者的积极性以提高经营绩效，而以公司的合同关系为基础，在公司的利益相关者之间合理配置权责利的一种制度安排。

公司治理的架构图一、公司治理的内涵狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。

即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。

公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。

其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。

广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。

公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。

因为在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而对保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。

二、我国母子公司治理目前主要存在如下几个方面的问题：1、行政控制取代产权控制。

在以国有企业和国有独资公司为母公司的企业集团，这种现象最严重。

产权安排的有效性决定公司治理结构的有效性。

母子公司体制的企业集团，母公司与子公司之间是基于投资和被投资关系形成的，有着严格的法定权利义务关系，母公司只能通过法定程序履行出资者所有权，而不能随意干预子公司企业法人财产权。

但是由于我国的集团化发展在产权制度上存在严重的缺陷，现有企业集团多以国有企业和国有独资公司为母公司；上市公司（集团公司是上市公司的主体）资本结构中国有股“一股独大”，这种单一的国家资本产权结构产生了政府主导的单边法人治理结构，从而母公司多为国有企业和国有独资公司的企业集团，其行为会更多地带有浓厚的行政色彩。

母子公司管控之国企母子管控四大难题上海华彩管理咨询有限公司执行董事白万纲国有企业的，虽然占尽天时、地利以及资源、政策。

但是仍然面临着四大问题：战略、人力资源管理、财务、运营控制问题，归根到底是国有集团母子公司管控问题的细节表现。

战略——国企的困惑是中国企业面临最大的问题，国企管理者只考虑产能增加到一定规模，很少考虑到持续增长的问题，切合国有企业战略还是应该是客观的，能够进行实施的，是可控的一项行为，而不仅仅一个方向，一个目标。

每每当咨询公司为集团企业做业务整合，让企业家你表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。

而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。

从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。

影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。

而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。

因此，集团公司管理层普遍沿用旧的思考模式，对下属公司只考虑些审批权限，而不是以提高管理效益的角度，面向流程和市场竞争。

在母子公司管控的组织架构设计也沿用行政管理流程，管控流于书面审批形式，母子公司战略协同成为空谈。

国企集团要设计母子公司管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。

国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。

在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。

财务——全面预算体系缺失财务管控是企业的命脉，上升到国企集团更是生死莜关的问题。

在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。

如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司通过设立子公司来拓展业务、分散风险和实现多元化发展已成为常见策略。

然而，如何对母子公司实施有效的管控，确保整体战略目标的实现、资源的合理配置以及风险的有效控制，是众多企业面临的重要课题。

一、明确管控目标与原则首先，要明确母子公司管控的目标。

这包括实现集团整体价值最大化、保障股东权益、促进协同发展以及确保合规运营等。

同时，需确立一些基本原则，如战略一致性原则，即子公司的发展战略应与母公司保持一致，服从集团整体战略规划；权责明确原则，清晰界定母公司与子公司的权利和责任；以及效益最大化原则，追求资源的最优配置和经营效率的提升。

二、构建合理的组织架构一个合理的组织架构是实施有效管控的基础。

母公司可以根据自身的规模和业务特点，选择集权型、分权型或混合型的管控模式。

在集权型模式下，母公司掌握着重大决策的权力，如投资决策、财务预算等，子公司的自主性相对较小。

这种模式有利于集团整体战略的快速推进和资源的集中调配，但可能会抑制子公司的积极性和创新能力。

分权型模式则赋予子公司较大的自主决策权，母公司主要通过设定目标和考核指标来进行管控。

这种模式能够激发子公司的活力和创造力，但可能导致集团战略协同性不足和资源分散。

混合型模式则结合了集权与分权的特点，在关键领域实行集权控制，在非关键领域给予子公司一定的自主权。

此外，还需建立健全的治理结构，包括董事会、监事会等，明确各自的职责和权限，形成有效的决策、监督和执行机制。

三、完善制度与流程制定完善的管理制度和流程是确保管控有效性的重要手段。

这包括财务管理制度、人力资源管理制度、投资管理制度、风险管理制度等。

在财务方面，要建立统一的财务核算体系和资金管理体系，加强财务监督和预算控制，确保资金的安全和高效使用。

同时，要规范关联交易，防止利益输送和财务风险。

人力资源管理方面，要建立统一的人才选拔、培养和激励机制，确保母公司能够为子公司提供必要的人才支持，并实现人才在集团内的合理流动。

国企母子公司管理存在的问题及管控体系的完善范中华中讯邮电咨询设计院有限公司郑州分公司摘要：阐述国有企业母子公司管理现状，指出国有企业母子公司管理中存在的问题。

分析国有企业母子公司有效管控模式确立的内部和外部环境因素，相应的提出几点有效管控体系的建立的对策。

关键词：母子公司；环境因素；管控体系国有企业母子公司管理控制的核心是整体价值持续最大化。

当前国有企业母子公司管理中存在着管控模式不切合实际、母子公司架构紊乱无序及管理控制体系不健全等问题。

只有建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制体系，才能真正发挥集团公司的规模效应、组合效应和协同效应，通过节约交易费用、减少代理成本、优化资本结构，企业集团才能增强核心竞争能力，才能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

笔者通过分析目前国有企业母子公司管理实践中存在的一些问题，提出了建立完善母子公司有效管理控制体系的措施。

一、国有企业母子公司管理中存在的问题（一）管控模式不切合实际母子公司体制的核心问题是权力分配，与之相适应的是控制方式，不同的控制方式决定不同的管控模式。

目前，母子公司体制大体上有三种管控模式，即集权模式、分权模式和统分结合的模式。

企业采取哪一种管理控制模式，与其所处的行业、市场竞争态势以及产业的关联程度等密切相关。

目前在我国的国有企业中，不论行业特点及其发展阶段，众多企业采取极端化的形式，要么过度集权，控股的母公司习惯上沿用计划经济时代只适用于内部的管理办法去管理子公司；要么是过度分权，根本不去过问或无法过问子公司的事情。

不切合企业发展实际的母子公司管控模式阻碍了企业集团健康有效快速地发展。

（二）母子公司架构紊乱无序随着市场经济体制的完善，一些国有企业集团走上了规模扩张的道路，一方面通过投资实业扩张规模，另一方面通过资本运作快速拓展产业空间，然而过快的规模扩张也带来一些问题。

一些企业集团对于企业发展专业化还是多元化的方向不明，哪个产业能盈利就涉足哪个产业，只考虑短期利益，缺少理性的投资和并购。

母子公司管控的难题与挑战概论集团化是中国社会最热的实践和话题－－国资委想利用诚通，国开投打造自己的淡马锡，工商联撮合民营企业搞自己的光彩四十九，各省市国资委都在以前所未有的力度进行横向资产整合和纵向延伸。

上海撮合出个百联、新光明；浙江搞出个大杭钢，浙商年会上的利用浙商人际平台打造集团化趋势日强，广东强攻电子信息板块……多个省的资源性产业整合的消息不绝于耳。

企业通过对下属子公司的各个业务单位的整合，产生协同效应，这是任何单体企业无论如何处心积虑培育发展也不可能造就的竞争优势。

怎样才能找到一种适合于国内企业发展的理论和模式？不管是专家学者，企业经理人，还是国家政府，都在质疑着这样一个问题。

毫无疑问，鉴于所在的特殊市场和外界因素，比如公司政治、政府行政命令与非市场化的干预，造成民营企业和国有企业在某种程度上界限模糊，集团的操作体系有很大的不确定性，“公司政治”的烙印非常明显。

种种难题，都在阻挠我们探询母子公司管控的步伐。

在深入探讨中国母子公司管控的规划设定种种之前，需要先搞清楚的是：什么是母子公司？为什么研究母子公司管控这么重要？第一节母子公司管控的界定一个浙江企业经理人老张的疑问：我们一共由十几个公司组成，但并没有一个总部，所有公司之间的联系就是一个老板，就是他在各个公司投下去的股份，按照某种说法我们这是小狗经济——规模不大但是效益高，一群小狗可以把一只大斑马吃掉。

我们最近也看到了很多关于构建母子公司的讨论，知道中央也在要求大中型企业打造母子公司型的管理与控制，我们内部就要不要，如何打造一个总部来统领所有子公司进行了很多争论，但因为怎么做才好，为什么要做，和大的趋势政策怎么吻合等问题没弄明白，要不要做母子公司管控的问题最后也没定下来。

我很想知道到底什么是母子公司？他和单体公司有什么区别？顾问小林给老张回了一封信：老张，你的疑问我也能感同身受，回答这个貌似简单的问题其实要牵扯到很多东西，我就慢悠悠的从这几个层面讨论一下吧，反正你想说服大家搞母子公司管控依然要牵扯这些基本的法理。

如何对上市公司实施有效的母子公司管控本文旨在提供一个对上市公司实施有效的母子公司管控的详细指南。

以下是关于如何对上市公司实施有效的母子公司管控的详细内容：一、引言1.1 背景介绍1.2 目的和范围二、母子公司关系定义和分类2.1 母子公司关系定义2.2 母子公司关系分类三、母子公司管控的重要性3.1 母子公司风险3.2 母子公司管控的目标四、母子公司管控的法律法规4.1 公司法相关规定4.2 证券法相关规定4.3 其他相关法律法规五、母子公司管控的组织架构5.1 母子公司管控的职责和权限5.2 母子公司管控的组织架构示意图5.3 各级管理层的责任和职责六、母子公司风险评估和监控6.1 母子公司风险评估的重要性6.2 母子公司风险评估的方法和工具6.3 母子公司风险监控的指标和频率七、母子公司管控的流程和制度7.1 母子公司管控的流程图7.2 母子公司管控的制度建立7.3 母子公司管控的定期审查和改进八、母子公司管控的信息系统8.1 母子公司管控的信息系统建设需求 8.2 母子公司管控的信息系统实施8.3 母子公司管控信息系统的维护和升级九、母子公司管控的考核和奖惩制度9.1 母子公司管控的考核指标和标准9.2 母子公司管控的奖惩制度十、附件（请参考本所涉及的具体附件，并进行罗列）本所涉及的法律名词及注释：（请参考本所涉及的具体法律名词，并进行罗列）附件：附件1：母子公司管控流程图附件2：母子公司风险评估模板附件3：母子公司管控信息系统需求调查问卷附件4：母子公司管控考核指标及标准法律名词及注释：公司法：指相关国家法律中关于公司组织和管理的相关法规。

本总结了对上市公司实施有效的母子公司管控的详细步骤和要点。

使用本，上市公司可以建立一个健全的母子公司管控制度，降低母公司与子公司之间的风险，提高整个集团的管理效率和财务透明度。

如何对上市公司实施有效的母子公司管控如何对上市公司实施有效的母子公司管控引言母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另外一个公司（子公司）超过50%的股权。

在上市公司中，有多个子公司是常见的情况，母子公司的关系会给公司的股东、投资者、监管机构等带来一定的风险。

因此，对上市公司实施有效的母子公司管控是非常重要的。

本文将介绍如何对上市公司实施有效的母子公司管控，包括建立明确的管理体系、加强信息披露、规范子公司运营、加强内部监督等方面的措施。

建立明确的管理体系为了实施有效的母子公司管控，上市公司需要建立明确的管理体系。

这包括明确母子公司的权责关系，确立各级子公司的经营自主权和责任，建立合理的决策机制和监督机制等。

首先，上市公司应制定明确的母子公司管理规定，并通过公司章程、合同等方式明确母子公司之间的权责关系。

在这些规定中，应明确母公司对子公司的权力和义务，以及子公司对母公司的报告义务和经营自主权。

其次，上市公司应建立健全的决策机制和监督机制，确保母子公司关系的合理运转。

例如，可以设立子公司董事会，由母公司指定部分董事；或者设立子公司监事会，由母公司派驻监事，监督子公司的经营情况。

同时，上市公司应确保高层管理人员对母子公司关系的决策和监督具有必要的专业能力和经验。

加强信息披露信息披露是保护投资者合法权益的重要手段，对于实施有效的母子公司管控也非常重要。

上市公司应加强对母子公司关系的信息披露，及时向投资者披露相关信息。

首先，上市公司应就母子公司的关联交易、股权结构等情况进行详尽披露。

投资者应能够清楚地了解母子公司间的交易关系，以及这些关系对上市公司的财务状况和经营状况的影响。

其次，上市公司应及时向投资者披露关于子公司的重要信息。

这包括子公司的经营情况、业绩表现等。

上市公司应确保披露的信息真实、准确、完整，以便投资者能够全面了解公司整体情况。

规范子公司运营为了实施有效的母子公司管控，上市公司还需规范子公司的运营。

民营企业母子公司财务管理体制构建中存在的问题及对策一、问题描述1.财务管理分散，统一管控难：随着企业规模的扩大和经营范围的拓展，母子公司之间的财务管理日益分散，各自为政的情况较为突出，统一管控难度较大。

2.信息不对称，财务风险增加：母子公司之间信息流通受限，导致信息不对称现象较为普遍，这会增加财务风险，降低企业整体盈利水平。

3.内部控制松散，风险管控不足：母子公司之间的内部控制体系相对松散，风险管控不足，给企业带来了一定的管理隐患。

4.财务成本上升，效益下降：因为母子公司的财务管理体制构建不完善，导致财务成本逐步上升，企业的效益也相应下降。

5.财务管理水平参差不齐，整体管理水平不高：在民营企业母子公司中，财务管理水平参差不齐，整体管理水平不高，这给企业的长期发展带来了不小的挑战。

二、问题对策1.建立集中化的财务管理体制：母子公司之间应该建立集中化的财务管理体制，实现各项业务的统一规划和统一决策，加强资金调配和风险管控。

2.强化信息共享机制：母子公司之间应该建立信息共享机制，加强信息交流和互通互联，减少信息不对称现象，提高财务管理的透明度和效率。

3.完善内部控制体系：母子公司应该建立完善的内部控制体系，规范业务流程和操作程序，加强内部审计，及时发现和排除各类风险，保障企业财务的安全和稳定。

4.降低财务成本，提高效益：母子公司应该通过提高内部管理效率和降低成本支出，实现财务成本的降低，提高企业的盈利水平，增强竞争力。

5.提升财务管理水平：母子公司应该加强对财务管理人员的培训和教育，提升他们的业务能力和管理水平，确保企业在财务管理方面取得更好的发展。

三、结语民营企业母子公司的财务管理体制构建是一个复杂而严峻的问题，需要企业和管理者们共同努力，通过建立集中化的财务管理体制、强化信息共享机制、完善内部控制体系、降低财务成本、提高效益和提升财务管理水平等一系列对策，来解决各种问题，提高企业的整体管理水平和核心竞争力，实现良性发展和可持续增长。

如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司通过设立子公司来拓展业务领域、实现多元化经营已成为常见策略。

然而，如何对母子公司进行有效的管控，以实现协同发展、提升整体竞争力，是众多企业面临的重要课题。

母子公司管控涉及到多个方面，包括战略规划、治理结构、财务管理、人力资源管理、文化整合等。

有效的管控能够确保母公司的战略意图在子公司得到贯彻执行，同时充分发挥子公司的自主性和创新能力。

首先，明确的战略规划是母子公司管控的基础。

母公司需要制定清晰、长远的总体战略，并将其分解为子公司可执行的具体目标。

这一过程中，要充分考虑各子公司所处的行业特点、市场竞争状况以及自身的资源和能力。

母公司应当定期评估战略执行情况，根据内外部环境的变化及时调整战略方向。

例如，当某一子公司所在行业出现新的技术突破或政策调整时，母公司应迅速做出反应，指导子公司调整经营策略。

在治理结构方面，建立科学合理的治理体系至关重要。

母公司应通过股东会、董事会等治理机构对子公司进行监督和管理。

明确股东会和董事会的职责权限，规范决策流程，确保子公司的重大决策符合母公司的整体利益。

同时，要选派合适的董事和监事进入子公司的治理层，他们既要熟悉母公司的战略和文化，又要具备丰富的行业经验和管理能力，能够为子公司的发展提供有力的支持和监督。

财务管理是母子公司管控的核心环节之一。

母公司需要建立统一的财务管理制度，包括预算管理、资金管理、财务报告制度等。

通过预算管理，将母公司的战略目标转化为财务预算指标，分解到各子公司，并对其执行情况进行监控和考核。

在资金管理方面，母公司应集中管控资金，优化资金配置，提高资金使用效率，降低资金成本和风险。

此外，要建立规范的财务报告制度，要求子公司按时报送财务报表，母公司及时进行财务分析，发现问题并采取相应的措施。

人力资源管理也是不容忽视的一个方面。

母公司要统筹规划母子公司的人力资源战略，制定统一的人力资源政策和制度。

如何对上市公司实施有效的母子公司管控如何对上市公司实施有效的母子公司管控引言当一个公司成为上市公司后，其管理必须要面对更多的挑战和责任。

其中之一就是如何对母子公司进行有效的管控。

母子公司结构的存在使得公司的组织架构更加复杂，因此需要采取一系列措施来确保相应的管理和控制机制的有效运行。

本文将介绍如何对上市公司实施有效的母子公司管控。

1. 确定适当的组织架构在对母子公司进行管控前，首先需要确定一个适当的组织架构。

一个健全的组织架构可以帮助公司明确各个子公司的职责、权力和责任，并促使各子公司与母公司保持紧密的联系。

组织架构应该明确决策和授权的流程，以确保信息的流通和决策的高效性。

2. 设立监控机制为了实施有效的母子公司管控，上市公司需要设立一套完善的监控机制。

监控机制的目的是及时了解子公司的运营情况、财务状况和风险状况，以便采取相应的措施予以控制。

监控机制应包括定期审计、财务报告和内部审计等，以确保子公司的运营符合公司整体的战略方向和要求。

3. 加强沟通和协调在母子公司结构中，沟通和协调是至关重要的。

上市公司应加强与子公司之间及子公司之间的沟通和协调。

通过定期召开会议、组织交流活动以及建立信息共享平台等方式，促进各层级之间的信息共享和沟通，确保母子公司之间的工作协调一致。

4. 建立相应的制度和流程上市公司应建立一套相应的制度和流程来规范母子公司的管理和运作。

这些制度和流程应包括但不限于合规制度、风险管理制度、内部控制制度等，以帮助公司建立风险防控机制和内部控制体系。

5. 培养和提升人才母子公司结构的有效管控离不开具备相关知识和技能的人才。

上市公司应该重视对母子公司管理人员的培训和提升，提升他们的专业素养和管理水平。

同时，在选拔和任用人才时，要注重候选人的沟通能力、协调能力和团队合作精神等，以确保母子公司管理团队的整体素质。

总结上市公司对母子公司实施有效的管控是确保公司整体稳定和可持续发展的重要途径。

通过确定适当的组织架构、设立监控机制、加强沟通和协调、建立相应的制度和流程以及培养和提升人才，上市公司可以实现对母子公司的有效管控，并提升整体管理水平。

如何对实施有效的母子公司管控standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive如何对上市公司实施有效的母子公司管控3）内部人控制。

上市公司内部人控制现象，经常出现在国有控股上市公司中，如郑百文制造假帐、虚构利润事件等。

这表面上看来是所有者越位，实质上是所有者缺位。

正是国有出资人不到位，造成母公司的经营者或者上市公司经营者错位到所有者的角色，从而造成“内部人控制”现象。

当然，上市公司的“内部人控制”现象在中国证券市场频频出现，也与中国上市公司法人治理结构不规范有关。

目前中国很多上市公司都已设置了独立董事，但比例仍然较低。

而且中国上市公司中的独立董事很少发挥作用，其一是因为很多独立董事是母公司“请”的，并不真正“独立”；其二是因为没有明确界定独立董事的权力以及独立董事如何行使权力，造成独立董事无法充分发挥作用。

3、母公司对上市公司的治理和管理的效率问题大部分跨国企业集团的母公司本身是上市公司，如日立集团的母公司日立制作所、丰田集团的母公司丰田汽车公司等均是上市公司，因此并不存在母公司对上市公司的治理和管理问题。

而中国的企业集团母公司多数是国有或国有控股公司，其本身并不上市，母公司作为上市公司的控股股东，必须面临如何治理和管理上市公司的问题。

从跨国企业集团母公司自身的治理结构来看，由于其股东人数众多，股权非常分散，即使大股东的持股比例一般也不超过10%，如丰田汽车公司的最大股东丰田织纲持股比例为%，前10大股东中的其余9位股东持股比例都在%-5%之间。

因此，大股东无法单方面决定上市公司的重大事宜，这样可以使上市公司的决策充分符合所有股东的利益，所以这种股权分散型的公司治理通常被认为是高效的、符合市场经济规律的治理方式。

而中国国有控股上市公司的母公司通常持有其50%以上的股权，母公司可以单方面对上市公司实施强有力的控制。

国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？我国国有企业集团母子公司管控现状及问题，迫使建立国有企业集团母子公司管控模式成为当前理论界和实业界的高度关注的问题。

同时，构建我国国有集团母子公司管控模式也是建立适应市场经济体制的需要。

应当遵循以下具体原则：1构建我国国企集团母子公司管控模式的原则1、战略原则要根据企业集团整体战略的需要来选择和建立管控模式，同时选择的母子公司管控模式又要有利于企业集团发展战略的顺利实施和长期发展目标的实现。

企业集团母公司在建立不同的母子公司管控模式时，要考虑到实行该母子公司管控模式的子公司是否会影响集团公司主业发展方向。

企业集团应该根据每个子公司的实际情况选择合适的母子公司管控模式，以保证企业集团战略目标的实现和良好的母子公司关系。

2、适用性原则世界先进国家管理经验表明，母子公司的管控模式没有一个固定的“通用的”标准，所以任何企业集团要想形成适合自己情况的母子公司管控模式。

须结合自己的实际情况综合权衡各方面的因素，并不断加以修正才能形成适合企业集团特殊情况的有效的管控模式。

3、整合互补原则世界先进国家经验表明，企业集团不同的子公司之间的整体实力有很大的差别，它们的发展前途和母公司的战略目标的影响也不一样。

所以，要想充分发挥每个子公司的积极性和潜力，就应该放弃单一的母子公司管控模式，应该结合每个子公司的实际情况。

以此，实现有差别的母子公司管控模式，并将这些差别化的母子公司管控模式整合起来进行管理和使用。

4、统一指挥原则统一指挥原则要求各企业集团中的个人和机构须服从一个上级个人和机构的指令和安排。

这一原则能够使企业集团母公司的决策得到及时贯彻，使部门和子公司得到有序、有效运行的前提条件。

所以，在设计和实施集团公司母子公司管控模式时，应当坚持统一指挥原则，尽量的避免政出多门，避免子公司疲于应付多个管控和多头指挥。

5、权责对等原则企业集团内部的横向分工会在企业内部形成不同的职能部门，而纵向分工则使企业内部形成多个管理层次。