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经济全球化与金融一体化已成为不可逆转的时代潮流,银行的国际化也成为银行业发展的必然趋势。
随着中国经济的进一步对外开放和金融体制改革的深入,中国银行业面临参与国际竞争的外在压力和实现全球化的内在要求。
但中国的银行业在制度环境、人员素质、资金技术实力等方面与发达国家的著名银行相比差距甚远,实现国际化不可能一蹴而就,而是一个渐进式的过程。
本文指出了我国的银行在海外机构设置、内部组织结构、国际业务内容以及宏观监控方面存在的不足,从战略高度论述了进行地域扩展、内部组织调整、业务拓展以及改善宏观监控的必要性,并分别提出了有计划、有步骤的发展战略。
一、中国银行业国际化的渐进式特征分析国际化战略主要包括地域扩展战略、组织调整战略、业务拓展战略以及宏观监控战略。
本文首先论述银行国际化发展的渐进性特征,然后从四个方面论述银行国际化战略。
许多学者对银行国际化发展的阶段及其特征进行了描述。
盖迪(i·h·giddy)将银行国际化分为三个阶段:母国国际银行业务阶段、离岸金融业务阶段和东道国跨国银行业务阶段。
伍海华博士(1996)将银行的国际化成长分为四个阶段:部分国际化、走向国际化、实现国际化、实现全球化,并陈述了四个阶段的特征。
范洵博士(1997)认为,服务银行业导向的成长形式是以银行国内客户的海外扩张为先决条件,追随母国企业的对外贸易和国外直接投资而逐渐发展起来的。
银行国际化成长过程分为以下几个阶段:前起步阶段、起步阶段、国际化经营阶段、跨国经营阶段和全球一体化阶段。
对我国银行国际化的阶段特征进行研究,其本源在于银行国际化进程中固有的阶段性。
任何事物的成长都不是一蹴而就的,我国银行的国际化发展也不能超越这个逻辑。
银行国际化表现为银行走向世界的过程,这一过程具有渐进性的特征。
这种渐进性表现在以下四个方面:银行市场范围扩大的渐进性,通常是先熟悉后陌生,先相似后相异,逐步扩大;跨国经营方式的渐进性,先易后难,逐渐升级;组织结构的渐进性,往往是按照代理行、代表处,后分支机构、附属机构的顺序逐渐完善;经营战略的渐进性,由国际化战略、跨国化战略,直至全球化战略。
《农村金融研究》1997·10农业银行国际化发展战略探讨李贞才农业银行国际化发展战略,是指农业银行为使自身成为一家国际性大银行,专门制定国际化发展战略目标和战略措施,通过战略管理来逐步设立海外分支机构,开拓新的业务品种和服务功能,按国际惯例规范经营管理,最终提高农业银行的国内外市场占有率、国际声誉和盈利水平。
农业银行实施国际化发展战略有其客观必然性,同时也存在可能性:一是有着较为丰富的国际业务经验和较大规模的国际业务量。
到1996年底,农行外汇资产占比为5%,占全国金融机构外汇资产总量的2.8%;国际结算量占全国市场份额的9.6%;结售汇量占全国市场份额的7.1%;全辖有100多家分行开通了SWIFT网络,实现了全球范围内快捷的外汇资金划拨和清算。
二是海外分支机构数目和国际金融活动已初具规模。
农业银行已在香港、新加坡设立了2家分行,在纽约、伦敦和东京设有代表处,共引进外国政府、世行、亚行、国际商业银行等外国政府和国际金融机构外资贷款13亿美元,在国际上是排位在100名以内的大银行,有一定的影响力和知名度。
三是国际业务的经营观念深入人心。
四是有一大批高素质的国际业务从业人员。
可见,农业银行国际化是大势所趋,是农业银行向商业银行转变,实现体制集团化、业务综合化、手段电子化、经营集约化、管理规范化战略思路的重要组成部分。
本文就此进行一些探讨。
一、农业银行国际化发展战略规划1、成立“总行国际化发展战略领导小组”和“国际化发展战略研究中心”第一,在总行成立由国际业务主管行长和其它相关部室负责人联合组成的“总行国际化发展战略领导小组”,负责领导国际化发展战略的研究、制定、决策和指挥实施等。
第二,由总行国际部和发展规划部联合成立“国际化发展战略研究中心”,负责对有关海外目标市场的政治、经济、法律和银行同业竞争情况,以及目标市场定位和海外分支机构的建立等事宜进行调查研究,当好“总行国际化发展战略领导小组”的参谋。
中国商业银行的国际化发展路径探析【摘要】中国商业银行作为我国金融行业的主要力量，国际化发展已成为必然趋势。
本文从中国商业银行国际化发展的必要性、现状分析、路径探讨、策略分析和风险应对等方面进行探讨。
中国商业银行国际化发展的必要性在于拓展市场、提升国际影响力和实现跨国竞争优势。
通过对中国商业银行国际化发展的现状进行分析，可以更好地把握发展趋势和挑战。
在探讨中国商业银行国际化发展的路径时，需要考虑市场选择、战略合作和技术创新等因素。
中国商业银行国际化发展的策略应包括战略定位、产品创新、管理创新和人才培养等方面。
必须认识到中国商业银行国际化发展面临着一定的风险，因此需要建立健全的风险管理机制。
展望未来，中国商业银行国际化发展前景广阔，但也需要不断探索和创新。
【关键词】中国商业银行、国际化发展、必要性、现状分析、路径探讨、策略分析、风险应对、前景展望1. 引言1.1 中国商业银行的国际化发展概况中国商业银行是中国金融体系中的重要组成部分，随着中国经济的不断发展和对外开放的加快，中国商业银行也面临着国际化的挑战和机遇。
国际化是现代商业银行不可回避的发展趋势，也是实现可持续发展的重要路径。
中国商业银行国际化发展的目标是通过在国际舞台上扩大业务范围，增加盈利空间，降低风险敞口，提升企业竞争力，促进金融创新和跨国合作，实现跨越式发展。
目前，中国商业银行的国际化进程已经取得一定的成就，不少银行在国际金融市场上有了一定的话语权和影响力。
中国商业银行国际化发展仍面临着一系列挑战和困难，如国际金融市场的竞争激烈、监管环境的复杂性、跨国业务的风险等。
中国商业银行需要制定切实可行的国际化发展战略，加强风险管理能力，提升国际竞争力，不断推动国际化发展走向深入和稳健。
2. 正文2.1 中国商业银行国际化发展的必要性中国商业银行的国际化发展具有迫切的必要性。
在全球化经济背景下，国际金融市场日益融合，商业银行需要在国际市场上寻找更多的发展机遇和资源。
商业银行国际化战略思考论文内容摘要：商业银行国际化是一种必然趋势。
随着我国融入国际化程度的进一步加深，如何实施国际化战略是中国商业银行谋求生存和发展急需思考与解决的问题：包括海外机构设置的地区分布重点、设立方式和经营途径的选择。
关键词：商业银行国际化区位优势随着世界经济一体化趋势的推进，各国银行业纷纷取消法律限制。
银行业跨国并购，在全球范围内不断扩张，加速了资本流动和金融创新浪潮的兴起，促进了国际金融一体化发展，展示出金融自由化和金融国际化的趋势。
面对这样的外部环境，我国银行业必须实施国际化战略。
我国商业银行实施国际化战略的必要性银行业对外开放：我国商业银行国际化的内在压力根据WTO有关协议，我国银行业承诺将在2006年底全面对外开放，允许外资银行在我国各地设立分支机构并享有国民待遇。
随着逐步取消对外资银行在华的限制，入世之后外资银行在华开设的分支机构越来越多，业务范围也越来越广。
截止2002年9月末，外资银行在华营业机构为181家，允许经营人民币业务的银行为45家，外资银行人民币资产总额为477.97亿元，其中贷款总额达385亿元。
2002年1－7月，外资银行人民币业务实现盈利1.84亿元，当月净增长13.58%；外汇业务实现盈利11.19亿美元，当月净增21.43%。
目前在华的外资银行办理的出口结算已占内地市场份额的40%。
同时，外资银行在华的攻势也越来越犀利，有以汇丰为代表的全面进攻型和以拳头产品为主要盈利点两种类型。
汇丰在中国11个主要城市开设网点后，2002年年底前又推出其网上银行业务，再加上它在试点地区的人民币业务，可以说在汇丰的中国业务表上，几乎包括了所有目前外资银行可以开展的业务。
一些没有将落脚点放在全面客户市场争夺的外资银行，则更注重借助其在国际上的品牌优势。
2002年11月，获得向中国内地企业提供外汇业务和人民币业务许可的摩根大通宣布，其将于2003年初在中国内地的4个城市推出包括资本市场融资、财务顾问、司库服务和现金管理服务等一系列的风险管理金融工具及服务，现在已基本得到了落实。
中外银行业国际化发展策略比较简介银行业的国际化发展是指银行在国际市场上扩张业务、开展跨国经营的过程。
在全球化的背景下，银行业国际化发展具有重要意义，可以促进经济的繁荣和交流。
本文将比较中外银行业国际化发展的策略，分析其异同点，并探讨其原因。
国际化策略银行业国际化发展的策略可以大致分为三种：全球一体化、地区一体化和国别多样化。
全球一体化全球一体化是指银行在全球范围内统一组织、统一品牌、统一业务体系的策略。
这种策略主要依赖于银行集团的力量，通过建立全球性的分支机构和业务网络，实现全球范围内的资金流动和服务。
例如，美国的花旗银行和中国的工商银行就采取了全球一体化的发展策略。
地区一体化地区一体化是指银行在特定地区内扩张业务、构建区域性的金融生态系统的策略。
这种策略主要依赖于地缘和文化的相似性，通过在特定地区内建立分支机构、合作伙伴关系，提供符合当地需求的服务。
例如，欧洲的德意志银行和亚洲的汇丰银行就采取了地区一体化的发展策略。
国别多样化国别多样化是指银行在多个国家分别采取适应当地市场的策略。
这种策略主要依赖于银行的灵活性和适应性，通过在各个国家建立分支机构或收购当地银行，提供符合当地需求的服务。
例如，中国的招商银行和新加坡的大华银行就采取了国别多样化的发展策略。
中外银行业国际化策略的比较中外银行业国际化发展策略在一定程度上存在差异。
首先，中外银行业国际化发展的重点有所不同。
外国银行更加注重全球一体化，通过建立全球性的分支机构和业务网络，实现全球范围内的资金流动和服务。
而中国银行更加注重地区一体化和国别多样化，通过在特定地区内建立分支机构、合作伙伴关系，提供符合当地需求的服务。
其次，中外银行业国际化发展的速度和规模也存在差异。
外国银行的国际化程度相对较高，已经建立了庞大的国际业务体系。
而中国银行的国际化程度相对较低，需要进一步加强国际化能力和竞争力。
最后，中外银行业国际化发展的挑战也不同。
外国银行面临的主要挑战是跨国监管和风险管理的复杂性，以及文化和语言差异带来的交流障碍。
论基于商业银行发展战略的运营体系建设论基于商业银行发展战略的运营体系建设 ————以中国农业银行为例以中国农业银行为例以中国农业银行为例（（上）2017年05月23日摘要摘要：：运营管理从传统银行财务会计或会计结算领域独立出来，是商业银行回归服务业本质的体现。
本文从农业银行的战略目标出发，结合农业银行历史和现实情况，剖析了运营体系变革对于农业银行实现商业可持续和人才可持续的重要意义，提出商业银行运营管理就是创造金融产品与服务、实现客户价值的过程，并从运行、营业、监管、治理四个层面阐述加强运营体系变革的对策建议。
关键词关键词：：商业银行，发展战略，运营体系现代经济的本质是规模经济。
以人均点均效益计算，与国内外先进银行相比，农业银行是规模而不“经济”的企业。
农业银行“脱胎”于国有专业银行，要“换骨”成国际—流的现代商业银行，实施运营体系变革，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，是其实现跨越发展的必由之路。
在利率市场化加速推进和互联网金融蓬勃发展的大背景下，运营体系建设已经成为商业银行重构差异化竞争优势的战略性任务之一，不仅意义重大，而且时间紧迫。
本文从农业银行的战略目标出发，重点剖析了运营管理的基本内涵和主要内容，提出了推进运营体系变革的具体对策建议。
一、企业战略与运营变革企业战略与运营变革 广义而言，企业在客户达成交易意愿之前识别客户与挖掘客户需求的全部活动，均称为营销；企业在客户达成交易意愿之后交付金融产品或服务并最终实现客户价值的的全部活动，均称为运营。
营销战略、运营战略，加上与之适应的财务战略，构成了企业战略的核心内容。
以建设城乡一体化的全能型国际金融企业为愿景，农业银行树立了建设“面向三农、城乡联动、融入国际、服务多元”的一流商业银行的战略目标。
“面向三农、城乡联动”要求农业银行在服务广大中小客户群体的同时，必须选择运营成本较低的方式，更多地依赖以计算机、网络通信技术为代表的现代信息技术，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，通过以后台中心为枢纽的一体化运作，把点多面广的成本劣势转化为横跨城乡、连接国内国际两大市场的渠道优势，实现商业可持续。
第1篇一、引言中国农业银行作为我国国有商业银行的领军企业，一直以来都承担着支持国家农业、农村经济发展的重要使命。
在新时代背景下，我国农业银行面临着前所未有的机遇与挑战。
为适应国家发展战略，实现可持续发展，本文将从以下几个方面阐述中国农业银行的发展战略。
二、战略目标1. 成为全球领先的农业金融服务机构通过提升农业金融服务水平，打造全球领先的农业金融服务品牌，助力我国农业现代化进程。
2. 成为具有国际竞争力的商业银行加强内部管理，提升盈利能力，打造具有国际竞争力的商业银行，提高市场竞争力。
3. 成为国有商业银行改革的排头兵充分发挥国有商业银行的优势，积极探索改革路径，为国有商业银行改革提供有益借鉴。
三、战略路径1. 强化农业金融服务（1）完善农业金融服务体系。
加大对农业、农村、农民的金融支持力度，拓展农业产业链金融服务，提升农业金融服务水平。
（2）创新农业金融产品。
研发适应现代农业发展需求的金融产品，如农业保险、农村产权抵押贷款等，满足客户多元化需求。
（3）提升农业金融服务能力。
加强农业金融服务团队建设，提高客户经理的专业素养和服务水平。
2. 提升企业竞争力（1）优化资产负债结构。
通过调整资产负债结构，降低金融风险，提高盈利能力。
（2）加强风险管理。
建立健全风险管理体系，加强信用风险、市场风险、操作风险等管理，确保业务稳健发展。
（3）提升品牌形象。
加大品牌宣传力度，提升客户满意度，树立良好的企业形象。
3. 深化内部改革（1）完善公司治理结构。
优化股权结构，加强董事会、监事会建设，提高公司治理水平。
（2）推进体制机制改革。
改革绩效考核体系，激发员工积极性，提高工作效率。
（3）加强人才队伍建设。
引进和培养优秀人才，提升员工整体素质，为业务发展提供有力保障。
4. 积极拓展国际业务（1）加强与国际金融机构合作。
通过与国际金融机构合作，学习先进的管理经验，提升自身竞争力。
（2）拓展海外业务。
在“一带一路”等国家战略指导下，积极拓展海外业务，提升国际市场份额。
对农行沧州分行国际业务快速发展的调查与思考袁朝晖高建辉 2011年11月14日沧州市地处河北省东南部，位于环渤海、环京津“两环”开放一线地区。
今年以来，农行河北沧州分行紧紧抓住全市外向型经济迅速发展的机遇，充分发挥人员、业务、网络优势，坚持以服务赢得客户，以创新赢得市场，实现了国际业务的快速发展。
截至9月末，该行实现国际结算量10.6亿美元，同比增长111%，国际结算市场份额达到41.1%，沧州同业排名第一。
全员参与营销、做大县域市场、加强队伍建设，有力地推动了国际业务发展。
整合力量，国际业务全行做。
该行完善了市分行国际业务部、县级支行上下联动和各部门协调配合的营销机制。
涉及与市商务局、外管局及重点大户的营销维护，行长、主管行长亲自协调沟通，通过行领导的协调，形成了以国际业务部为主，公司业务部、农村产业金融部和小企业金融服务中心参与的全行做外汇业务的格局。
市分行国际业务部充分发挥“营销中心”和“技术支持中心”作用，按月向县级行下发外汇资源及同业数据信息，与支行共同确定目标客户，加大指导力度，提高服务效率，做好支行的有力后援。
按照“谁经办、谁营销、谁受益”的原则，提高支行营销积极性，市分行集中办理非经办行营销的业务，所有收益按季下划相关行。
鏖战“蓝海”，做大县域市场。
针对沧州县域外向型企业分布广泛的实际，该行坚持实施外汇业务“蓝海”营销战略，逐步提升县域支行贡献率。
锁定重点区域，扩大产业集群地市场份额。
通过在盐山、肃宁、献县、中捷等外汇业务重点县召开银政企座谈会和外汇产品推介会等方式，该行逐步提高农行外汇业务知名度和影响力，县域客户规模日显；强化县域重点客户的营销和维护力度。
对于结算量在500万美元以上的客户，该行建立市县两级行营销机制，由市分行配合支行做好维护和走访工作，通过实施高层互访沟通、柜面优质服务、定期走访交流等措施，保证重点维护客户结算份额稳中有增；充分发挥本外币网点优势，提高县支行外汇业务经办资格比例。
《农村金融研究》1997·10农业银行国际化发展战略探讨李贞才农业银行国际化发展战略,是指农业银行为使自身成为一家国际性大银行,专门制定国际化发展战略目标和战略措施,通过战略管理来逐步设立海外分支机构,开拓新的业务品种和服务功能,按国际惯例规范经营管理,最终提高农业银行的国内外市场占有率、国际声誉和盈利水平。
农业银行实施国际化发展战略有其客观必然性,同时也存在可能性:一是有着较为丰富的国际业务经验和较大规模的国际业务量。
到1996年底,农行外汇资产占比为5%,占全国金融机构外汇资产总量的2.8%;国际结算量占全国市场份额的9.6%;结售汇量占全国市场份额的7.1%;全辖有100多家分行开通了SWIFT网络,实现了全球范围内快捷的外汇资金划拨和清算。
二是海外分支机构数目和国际金融活动已初具规模。
农业银行已在香港、新加坡设立了2家分行,在纽约、伦敦和东京设有代表处,共引进外国政府、世行、亚行、国际商业银行等外国政府和国际金融机构外资贷款13亿美元,在国际上是排位在100名以内的大银行,有一定的影响力和知名度。
三是国际业务的经营观念深入人心。
四是有一大批高素质的国际业务从业人员。
可见,农业银行国际化是大势所趋,是农业银行向商业银行转变,实现体制集团化、业务综合化、手段电子化、经营集约化、管理规范化战略思路的重要组成部分。
本文就此进行一些探讨。
一、农业银行国际化发展战略规划1、成立“总行国际化发展战略领导小组”和“国际化发展战略研究中心”第一,在总行成立由国际业务主管行长和其它相关部室负责人联合组成的“总行国际化发展战略领导小组”,负责领导国际化发展战略的研究、制定、决策和指挥实施等。
第二,由总行国际部和发展规划部联合成立“国际化发展战略研究中心”,负责对有关海外目标市场的政治、经济、法律和银行同业竞争情况,以及目标市场定位和海外分支机构的建立等事宜进行调查研究,当好“总行国际化发展战略领导小组”的参谋。
2、制定国际化发展战略目标和战略措施国际化发展战略目标的一些定量指标主要是外汇资产占比、外汇利润占比、国际结算和结售汇国内市场份额、海外分支机构的数量与分布、世界排名等方面。
根据今年来我行和国内其它银行这类指标的发展速度,结合国际上一些主要跨国银行实际情况,我行国际化发展战略的主要内容如下:(1)战略指导思想:坚持以发展为主题,以效益为中心,以安全为原则,逐步走出国门,同国际金融接轨;坚持境内与境外分支机构联动,本币与外币业务发展联动,大力拓展国内外市场空间,积极参与国际竞争;将国际业务作为农行新的效益增长点,使农业银行真正成・・25为一个“经营稳健、竞争力强、实力雄厚、声誉卓著”的国际性大银行。
(2)战略目标:到2010年,农业银行要成为一家外汇资产和外汇利润占比过半;在主要国际金融中心、主要发达国家和一些经济发展较快的发展中国家,设有分行或其它分支机构;海外分行业务品种实现多元化、综合化、全能化,业务范围遍及全球;银行排名在世界前50位的跨国银行。
(3)战略重点:合理配置银行资源,资源配置向境内外国际业务倾斜。
对内实行本外币一体化经营,逐步理顺管理体制,实行等级行管理和业务归口管理,加快国内分行的国际业务发展,提高市场占有率;对外有针对性地逐步设立海外分支机构,调整组织结构和决策体制,完善授权和授信管理,实行业务品种多样化、综合化和全能化。
(4)战略措施:实现战略目标分二个阶段。
第一阶段,到2000年,外汇资产总额占比应达到15%;外汇利润年均应以30%左右的速度增长;国际结算和结售汇应各占国内市场份额13%;逐步在主要国际金融中心设立代表处。
第二阶段,到2010年,外汇资产总额占比应超过50%,外汇利润每年应以20%左右的速度增长,在所有分行人民币业务正常盈利的情况下,外汇利润占比应超过60%;国际结算和结售汇应各占国内市场份额20%;逐步在主要发达国家、一些经济发展较快的发展中国家设立代表处。
二、农业银行国际化发展战略的实施1、调整总行国际业务部组织结构,逐步过渡到客户型结构。
农业银行调整总行国际业务部组织结构,是根据国际化发展战略二个阶段不同的经营目标、客户特点、人员素质、目标市场情况等多方面因素来决定的。
调整的总体要求是做到“两兼顾”,即兼顾境内外分支机构业务发展的需要,兼顾不同类型组织结构的优势和总行的有效监督。
(1)在国际化发展战略的第一阶段即1997年～2000年,由于我行参与国际金融市场活动的经验还不足;国外大公司客户还不多;尚未建立起全面的国际信息网络;从事境外国际业务的人员比较少等原因,若总行国际业务部采用单一的业务型结构或客户型结构,则缺乏经验基础、客户基础、人才基础和信息基础等基本要素;若总行国际业务部采用“内外有别”的组织结构,即对境内分支机构以业务型为主,实行业务归口管理;对海外分支机构以地区型结构为主,实行地区归口管理,不但可以克服上述不足,而且可以突出国内外市场重点,集中银行有限的资源优势,优先发展国内外重点市场业务。
具体做法是:第一、将总行国际业务部的资金处、外汇信贷处、外资信贷处、财务会计处、外事管理处分别归口到总行相应的部室即资金计划部、信贷部(将总行的农业信贷部和工商信贷部合并为信贷部)、财务会计部、人事教育部,实行业务归口管理。
第二、成立国际业务部“海外机构协调处”和海外各重点目标市场地区管理处如美洲处、欧盟处、亚太处等。
前者负责协调境外各分支机构之间在业务发展过程中出现的问题;后者负责管理各辖区分支机构业务发展和代理行事宜。
第三、取消国际业务部系统管理处,将其对境内分支机构系统管理职能分别纳入总行各职能部室以及海外机构协调处;取消国际业务部代理行处,将其对境外各国家或地区代理行的管理职能分别纳入国际部各地区管理处以及海外机构协调处。
第四、保留总行国际部办公室和清算中心,使总行国际部变成单纯的境内外外汇资金清算调拨中心,以及海外分支机构和代理行管理中心。
・・26(2)在战略第二阶段即2001年～2010年,由于农业银行逐步积累了开展境外国际业务的经验,培养了一大批较高素质的境外工作人员,建立了一些海外分支机构网络和信息网络,拥有自己的客户群,为总行国际部由业务型和地区型结构的结合转变为客户型结构,更好地满足国内外跨国公司客户的各种服务需求打下了坚实的基础。
此时总行国际业务部应以客户型结构为主,实行客户归口管理。
2、选择高度集中的决策管理体制。
在选择决策体制方面,农业银行实施国际化发展战略,最好选择高度集中的决策体制,这既符合世界上70%的跨国银行都采用这一决策体制的现实,也符合农行的传统习惯和未来组织结构的客观需要。
借鉴世界上一些跨国银行的成功做法,农业银行实行高度集中的决策体制应以总行对境内外分支机构的授权为基本框架,由总行行长将明确的权力和责任分别授予和指派分支机构的负责人,分支机构负责人再将其授予和指派其属下人员。
3、建立多种形式的跨国经营网络。
农业银行建立跨国经营网络,应该坚持“一个顺序,两个标准,三项原则”的总体要求逐步进行。
“一个顺序”是指农业银行进军国际市场的先后顺序,要按照“主要国际金融中心——贸易伙伴国和发达国家——发展中国家”的顺序来进行;“两个标准”是指农业银行选取海外目标市场,要考虑到对我国政府有利的政治标准和对农业银行有利的经济标准。
有利的政治标准就是要选择与我国政治关系友好、国家风险比较低、政局比较稳定的国家和地区。
有利的经济标准就是选择对农业银行来说,目标市场的经济状况和资金容量都比较优越、市场竞争比较公正和竞争条件对农行有利的国家和地区。
“三项原则”是指按照“循序渐进,分散进入;重点市场,逐步升格;多种形式,互为补充”的原则,逐步在各个目标市场上设立代表处,在重点市场上将代表处升格为分行,或者建立附属银行(联属银行)和联营银行等多种形式的附属机构,最终形成“以代表处为触角,以分行为主体,以各种附属机构为补充”的跨国经营网络。
建立跨国经营网络的具体步骤是:第一、第一阶段即1997年～2000年,建立国际机构网络的重点是:建立代理行战略伙伴关系和在主要国际金融中心设立代表处。
建立代理行战略伙伴关系是指农行选择一些位于主要国际金融中心和主要发达国家的代理行,同它们建立互惠互利的战略伙伴关系,双方在诸如业务处理、技术交流、客户介绍、对外宣传等方面给予优先安排和照顾,为农行以后在当地建立代表处或分行等分支机构打下良好的基础。
在主要国际金融中心设立代表处是指首先在传统的国际金融中心如纽约、伦敦、法兰克福、卢森堡、巴黎、苏黎世、东京、香港、新加坡、惠灵顿、悉尼等设立代表处,其次在一些新兴的国际金融中心,如加勒比地区的拿骚、开曼、巴哈马、黎巴嫩、巴林、马尼拉、开罗和曼谷等设立代表处。
第二、第二阶段即2001年～2010年,建立国际机构网络的重点是在我国主要贸易伙伴国(地区)和主要发达国家设立代表处。
我国的主要贸易伙伴国(地区)依次是日本、美国、德国、意大利、英国、台湾省、东盟、韩国、俄罗斯、澳大利亚。
国际上跨国银行设在发达资本主义国家分支机构的情况是:设在美国、英国、德国、意大利、荷兰、比利时、卢森堡、瑞典、日本、加拿大的占70%,其余的则设在澳大利亚、新西兰及法国、西班牙等地,农业银行也应考虑在上述国家先设立代表处,取得广泛的政治经济信息,为将来设立分行打下基础。
另外。
可以选择一些发展中国家设立代表处。
这些发展中国家是一些经济增长较快的发展中国家,有大量海外华人集中居住的发展中国家,以及有我国境外大型工程或大型经济合作项目的发展中国家等。
(下转第50页)・・27们在同业竞争中的最大优势,否则必然是旧体制的复归,老机构的复制,必然是在竞争中难以站稳脚跟,更谈不上发展壮大。
3、在依靠地方党政的同时,也应防止“人造市场”的出现。
专业市场的出现,振兴了当地的经济,推动了当地的改革开放,引起当地政府的极大兴趣,他们推波助澜,在规范市场方面,在减轻负担方面都做了很大努力,起了很多很好的作用。
但有一种现象应引起我们的注意,即个别地方的领导不顾当地条件和客观实际,想当然地造市场,长官意志地定市场,其结果与主观愿望相反,或者有场无市,或者有头无尾,因此,农行对这样的市场千万要慎重,在决定支持之前一定要先做好市场前景的预测。
总之,专业市场对农行来讲是个既熟悉又全新的业务领域,在这片市场上,其它商业银行已经开始了抢占阵地的竞争,而且金融业务格局也呈现出多元竞争的态势,农业银行只有牢固树立强烈的竞争意识,积极参与竞争,才能在多元化的商业银行群体中处于领先地位。
因此,对待专业市场农业银行既要积极坚定地占领它,又要主动稳妥地开拓它,把它作为一个真正的效益增长点。
(作者单位:农业银行河北省分行)(上接第27页)4、海外分支机构业务品种和服务功能的开发。
