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第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
第一章管理与组织导论一、谁是管理者？（1）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含一个团队的活动.(2）组织中管理人员的等级层次管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者,高层管理者.1)基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务.2)中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。
3)高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任.二、什么是管理？管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
管理活动强调效率和效果。
效率是指“正确地做事”，即不浪费资源,以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.效率注重过程，效果注重结果.因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作.三、管理者做什么？（1）管理的四个职能1）计划是指定义目标,制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2）组织是指安排工作以实现组织目标的职能。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3）领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标,包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道等。
4）控制是指监控，比较，纠正。
为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展,管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
（2）明茨伯格的管理角色理论(09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利?朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德?卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1) 基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3) 高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地完成工作。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
环境既提供了机会，也构成了威胁。
5.效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。
第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成程度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层基层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
组织的类型（如企业、政府部门、学校）组织的规模（如小公司与大公司）组织中的层次跨区域的可转移性计划组织领导控制基层管理者 15% 24% 51% 10%中层管理者 18% 33% 36% 13%高层管理者 28% 36% 22% 14%7、管理与经营管理经营条件：社会化劳动的产物商品经济的产物背景：原始社会奴隶社会末期目的：提高效率提高效益角度：内向性（资源的组织利用）外向性（环境）适用：一切组织企业三、管理的性质1．管理的二重性：自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
第⼋章企业经营战略决策 第⼀节企业使命和战略⽬标决策 ⼀、企业使命的决策 1.经营战略决策是企业⾼层管理的核⼼内容，是⾼层管理者最重要的职责。
2.企业使命和战略⽬标的决策是战略决策的重要组成部分，企业的使命就是指企业在推动社会进步和发展国民经济所担当的责任。
3.企业使命的内容： 1）经营哲学，是指企业在创造物质财富和精神财富的实践中所表现出来的世界观和⽅法论，表明企业它们承担的使命和所起的作⽤，以及如何起作⽤的总体看法，表现为⼀系列的经营观点，是企业制定经营活动⽅式的⾏为准则。
2）企业宗旨，是企业经营哲学的具体化。
4.企业使命决策，是企业为解决为哪些顾客服务的选择，实质上是企业⽬标市场的选择，包括：坚持、扩⼤、或改变企业原有使命的决策。
5.企业使命决策应考虑的因素： 1）国家长远发展规划和产业政策，即企业选择⽬标市场要尽可能的与国家发展规划所确定要发展的领域相⼀致。
2）市场需求，是要服务顾客，创造市场，新兴产业和我国正处在发展期的传统产业都可以作为企业应选择的⽬标市场。
3）竞争态势，研究竞争⽬标市场，是竞争激烈还是相反，激烈时，应尽量避开对⼿选择的市场；⽽不激烈时，善于见缝插针，选择⽬标市场。
4）企业实⼒，即考虑优势和劣势，选择⽬标市场有利于企业扬长避短。
⼆、企业战略⽬标的决策： 1.企业战略⽬标，即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业的⽬的转化为多⽅⾯的可以量化的具体指标，反映了企业经过⼀定时期的努⼒应达到的经营⽔平，是企业奋⽃的纲领，也是衡量企业⼀切⼯作是否为实现企业使命的标准。
2.战略⽬标的组成： 1）⼀般的分类⽅法：发展性⽬标；效益性⽬标；竞争性⽬标；利益性⽬标； 2）美国管理学家德鲁克提出的⼋个⽅⾯的重要⽬标，即市场推销⽬标、创新⽬标、⼈员组织⽬标、财务资源⽬标、物资资源⽬标、⽣产率⽬标、社会责任⽬标、利润要求⽬标等。
3.战略⽬标决策，包括：战略⽬标⽔平的选择和重点战略⽬标的决策。
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。
书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。
在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。
首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。
他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。
他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。
其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。
他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。
他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。
在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。
其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。
他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。
外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。
罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。
另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。
他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。
他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。
他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。
在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。
理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。
而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。
罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。
第八章 战略管理与企业家精神 学习目的： 1. 说明战略计划的重要性 2. 区分公司层、事业层和职能层战略 3. 描述战略管理过程的步骤 4. 说明SWOT分析 5. 描述BCG矩阵中四种业务组合 6. 确定和对比4种业务水平的战略 7. 描述如何评价一个组织的竞争优势 8. 比较企业家和官僚战略者如何制定战略
第一节 日益重要的战略计划 ·70年代和80年代的能源危机，旧规则的废弃，日新月异的技术革新，日益加剧的全球竞争，以及其他方面的环境的冲击，使传统的长期计划方法失去了作用。管理者被迫开发系统性的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，以及识别可能建立竞争的机会。战略计划的重要性开始被人们所认识。今天，战略计划已经超出了工商业企业的领域，包括政府机构、医院、学校在内，都制定战略计划。
第二节 战略管理层次 一． 公司层战略 1. 公司层战略【corporate-level strategy】： 寻求确定公司应当从事何种事业。 2. 如果一个组织拥有一种以上的事业，就需要一种公司层战略。这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合？公司层战略应当决定每一种战略在组织中的地位。
二． 事业层战略 1. 事业层战略【business-level strategy】：寻求决定公司应当如何在其每一个事业领域内开展竞争。对于只从事一种事业的组织，公司层战略与事业层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门都有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向那些顾客提供产品或服务，等等。 2. 战略事业单位【strategic business unit SBU】：一项单独的事业或事业组合，独立经营和制定自己的战略。当一个组织拥有多种不同事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。 3. 计划的战略事业单位应按照以下原则划分事业单位：组织的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单位服务于明确定义的产品——细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略，同时必须与组织整体的能力和需要保持一致。 三． 职能层战略 1. 职能层战略【functional-level strategy】寻求如何支持事业层战略的方式。职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业单位保持一致。
第三节 战略管理过程（2—3与4—5平行） 一． 确定组织当前的宗旨、目标和战略 每一个（非盈利单位也一样）组织都有一个宗旨，它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？定义企业的宗旨促使管理当局仔细明确企业的产品和服务的范围。
二． 分析环境 ·每一个组织管理当局都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规对企业有什么影响，以及企业所在地的劳动供给状况等等。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响。 三． 发现机会和威胁 四． 分析组织的资源 五． 识别优势和劣势 1. 与众不同的能力【distinctive competence】决定组织的竞争武器的独特技能和资源 2. 理解组织的文化和力量及他们赋予管理当局的责任，是此步骤的关键部分。特别是管理当局应当认识到，文化的强弱对战略起着不同的作用，而文化的内容对战略的内容也有很大的影响。在强文化中，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，这使得管理当局很容易把组织的与众不同的能力传达给雇员。但一种强文化可能成为组织接受重大转变的障碍；具有强文化的组织，可能成为它们过去成功的囚徒。文化在鼓励冒风险、开拓创新和奖赏绩效的程度上尊在很大差异。因此，对于某些战略，文化的价值观影响管理当局的倾向性。 六． 重新评价组织的宗旨和目标 1. SWOT分析【SWOT analysis】：对一个组织的优势和劣势及其所处环境中的机会和威胁的分析 2. 按照SWOT分析和识别组织机会的要求，管理当局需要重新评价组织的宗旨和目标，它们是实事求是的吗？需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始。否则，就着手制定战略。 七． 制定战略 1. 战略分别需要在公司层、事业层和职能层设立。制定这些战略应遵循前一章的决策程序。 2. 管理当局应当寻求组织的恰当定位，以便获得领先于对手的竞争优势。 八． 实施战略 1. 最高管理当局的领导能力，中层和基层管理者执行的主动性都将影响战略的成功 2. 管理当局需要招聘、选拔、培训、处罚、调换和提升，有时甚至需要解雇员工。 九． 评价结果 效果怎么样，需要做哪些调整。
第四节 公司层战略框架 一． 总战略 1. 稳定战略【stability strategy】一种公司层战略，其特征是缺少重大变化。这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候管理当局会追求稳定性。 2. 增长战略【growth strategy】一种公司层战略，寻求提高公司的经营水平，通常包括增加收入、雇员人数和/或市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多样化经营的方式实现。 3. 收缩战略【retrenchment strategy】一种公司层战略，寻求缩小组织的规模和多样性。原因可能是咄咄逼人的外国竞争、制度失调、合并和兼并，以及重大的技术突破等。 4. 组合战略【combination strategy】 一种公司层战略，同时追求诸如稳定，增长或紧缩等两个或多个战略
二． 公司业务组合矩阵 1. 方法：该方法是波士顿咨询集团于70年代初开发出来的。将组织的每一个战略事业单位标注在一个二维的矩阵图上。其中，纵轴代表市场份额，横轴预计的市场增长。 2. 四种业务组合： 1） 现金牛【cash cows】具有低增长率和高市场份额的产品。这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景有限。 2） 吉星【stars】呈现高增长率和高市场份额的产品。是否产生正现金流量取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需求量。 3） 问号【question marks】呈现高增长率和低市场份额的产品领域。是一些投机性的产品，可能利润很高，但风险大。 4） 痩狗【dogs】具有低增长率和低市场份额的产品。既不能产生大量现金，也不需要大量现金，这些产品没有希望改善其绩效 3. 累积学习曲线【cumulative learning curve】： 关于当产品制造数量增加，单位产品成本将下降的假设。是理解BCG矩阵的假设。 4. BCG矩阵的战略意义： 波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应该从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务。问号业务中，其中一些应当出售，另一些可能转为吉星业务。管理当局应限制投机性业务的数量。痩狗业务则尽可能出售，所得现金可用来收购获资助某些问号业务。
第五节 事业层战略框架 一． 适应战略 1. 由迈尔斯和斯诺提出，他们论证了采用前三种战略中的任何一种都能够取得成功，只要采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合。 2. 四种战略类型： 1） 防御者【defender】 一种事业层战略，通过直接为全部潜在市场的一个狭窄细分市场生产一组有限的产品以寻求稳定。这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性的价格和高质量的产品或服务作为竞争手段。竞争者难以渗透。如麦当劳公司。 2） 探索者【prospector】一种事业层战略，通过发现和开发新的产品和市场机会寻求创新。取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性非常重要。如联邦捷运公司。 3） 分析者 【 analyzer 】一种事业层战略，通过追随已被证明是成功的竞争者的创新以使风险最小化。分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力。一般来说，分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的效率。 4） 反应者【reacter】一种事业层战略，其特征为不一致和不稳定的决策模式。一般的，反应者总是对环境变化和竞争做出不适当的反应，并且在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决。 二． 竞争战略 战略方面最重要的思想是迈克尔·波特提出的。波特的主要贡献是详细地阐明了管理当局怎样才能建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。 1. 产业分析 波特承认某些产业比其他的产业具有内在的高利润性，但这并不意味着处于痩狗的产业的企业就不能大量的赚钱，关键在于获取竞争优势。他认为，在大多数产业中都可以取得成功——诀窍在于找到正确的战略。在任何产业中，都有五种力量控制着产业的竞争规则： 1） 进入障碍。像规模经济，商标知名度，一级资本等因素决定着新竞争者进入产业的难易程度。 2） 替代威胁。转换成本和购买者的忠诚等因素决定着顾客转向其他竞争者的可能性的程度。 3） 购买者的讨价能力。购买者的购买量，购买者掌握的情报以及可供选择的替代品等因素决定着购买者的影响力。 4） 供应商的讨价能力。供应商的集中程度和可供选择的替代输入等因素决定着供应商左右产业中企业的能力。 5） 现有竞争者的竞争。产业的增长率和和产品差异等因素决定着产业中企业之间竞争的激烈程度。 以上五种力量从整体上决定了产业的盈利性，因为它们直接影响了企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，管理当局应当通过评价这五种力量，来评价整个产业的吸引力。
2. 选择竞争优势 按照波特的观点，管理当局应当避免与产业中的所有竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具有的强有力的地位。他认为，管理当局必须选择一种能够给组织带来竞争优势的战略。有三种一般的战略可供选择，究竟选择哪一种，取决于组织的长处和对手的短处。 1） 成本领先战略【cost-leadership strategy】 组织试图成为产业中成本最低的生产者所遵循的一种战略。组织必须是成本的领导者，提供的产品或服务是能与对手的相比的，或是顾客满意的。典型的方式有高效率的运作，规模经济，
