多元化产业集团的IT治理

多元化集团企业主数据治理项目实施的三个难点及应对措施随着大数据、人工智能、云计算等新技术的蓬勃发展，数据治理对于大型集团企业的经营管理越来越重要。

一个完整的数据治理项目包含项目准备、现状体系调研与分析、标准体系构建、数据管理平台搭建、数据清洗、数据服务集成、运营体系建立等七大阶段。

本文主要针对大型集团企业数据治理项目实施过程中关于“标准体系构建”和“数据服务集成”两个阶段所涉及的3个问题进行讨论，包括主数据模型标准制定、主数据集成设计及人事类主数据应用等问题。

这3个问题是从多元化大型集团企业数据治理项目中总结出的难点，解决方案可能不具有广泛适用性，但基本原则和大致思路有一定的参考借鉴意义。

一主数据模型标准的制定难点1.1主数据模型标准制定根据主数据管理实践白皮书，简单来说，主数据是指各个系统间共享的数据，往往会涉及到人员、组织机构、会计科目、银行账户、外部单位、物料等。

这些数据需要通过一系列编码标准和描述标准定义后才可供下游系统使用，编码的构成可根据实际需求设定，可以由系统按照一定的规则自动分配流水码来实现。

主数据模型标准通常由一个或多个自然属性字段共同构成，通过不同的特征量、取值、符号等唯一确定不同功能的描述目标，而且自然属性必须具备客观性、稳定性和唯一性，例如一款商品的规格型号、某人的出生日期、企业的统一社会信用代码等，都可以当作是某一类主数据的某一项描述属性。

1.2主数据模型标准制定难点剖析主数据模型标准必然要从定义本身出发，但在实际项目中，由于每个企业的信息化建设进程不同，有时主数据标准会被迫加入一些业务型字段信息，例如有的企业把ERP的物料工厂信息、采购组织信息、仓库信息等也加入到物料主数据标准中，仅仅是为了减少业务人员的工作习惯调整和操作便利。

从定义角度来看，标准应具有客观性、稳定性和唯一性；但从企业角度来看，还要考虑源头数据的兼容性、易用性和高效性。

如果主数据标准中加入业务型字段信息，会使主数据系统直接管理变化型数据，这并不是主数据管理的优势所在。

企业IT治理的跨部门协同管理企业IT治理是指企业通过对信息技术的管理、调控和监控，以保证其合理使用、整合和管理，以达到最佳的企业管理效果。

随着企业信息化的深入发展，企业IT治理越来越成为企业管理的重要组成部分。

企业IT治理需要各部门协同配合，才能达到最佳效果。

一、IT治理的概述企业IT治理是指企业在信息化的管理过程中，对信息技术的管理、调控和监控的一种管理模式，其目的在于通过对信息技术的管理，以保证企业信息化的顺利发展。

IT治理并不仅仅指技术，更是一种治理模式和规范化管理，目的是提高企业运营效率和安全性。

企业IT治理包括信息技术、管理组织、企业结构等多方面因素的协调，其目的在于优化企业IT资源配置，把企业IT部门的关键概念显现出来，通过全面评估、监督和协调，实现业务策略和信息技术相互支持和协调的目标。

二、企业IT治理的功能1、提高管理层决策水平企业IT治理可以帮助企业管理层更好地把握运营情况和技术状况，以作出更有利于企业发展的决策。

他们可以通过数字化管理等方式获取更多的信息，提高决策效果，对于缩小企业运营成本和提高企业价值非常重要。

2、提高信息安全企业IT治理可以提高企业的安全性和可靠性，降低企业的安全风险。

安全控制也是企业IT治理的主要方面之一，它必须考虑到员工使用的每项技术、每个项目，这个流程需要与所有业务部门密切协作，确保系统的安全性。

3、提高企业效率企业IT治理可以高效地管理业务流程和信息流，以提高生产力和运行效率。

企业IT治理需要享有IT领导力的人员，他们了解业务流程和相关系统实施，把不同部门的数据整合在一起，从而实现信息的流动并优化业务流程。

三、IT治理的协同管理跨部门协同管理对于IT治理是非常重要的一部分。

随着企业的规模以及业务需求的不断增加，单一部门所能负责的IT治理范围变得越来越广泛，需要实行跨部门协同管理。

IT治理需要主动与其他部门沟通协调，同时也需要对各部门的IT需求有所了解。

让我们拥抱“治理”，进入治理时代1、“治理”一词的由来“治理”源自于古典拉丁文或古希腊语的“引导领航”（steering）一词，原意是指统理（govern）、引导或操纵之行动或方式，经常与“统治”（government）一词相互交叠使用。

长期以来，“治理”一词主要被限用于与“国家事务”相关之宪法议题和法律活动，以及（或）限用于处理各类利害关系人的特定机构或专业单位。

其中，世界银行在1989年首次使用了“治理危机”（crisis in governance）一词，但现今治理已经超越政府运作范围，而强调权力关系、组织制度和公共事务管理等层面。

全球治理理论的主要创始人之一詹姆斯·罗西瑙（James N.Rosenau ）在其代表作《没有政府统治的治理》和《21世纪的治理》等文章中明确指出：治理与政府统治不是同义语，它们之间有重大区别。

他将治理定义为一系列活动领域里的管理机制，它们虽未得到正式授权，却能有效发挥作用。

与政府统治相比，治理的内涵更加丰富。

它既包括政府机制，同时也包括非正式的、非政府的机制。

在关于治理的各种定义中，全球治理委员会的定义具有最大的代表性和权威性。

该委员会。

在《我们的全球之家》的研究报告中对治理做出了如下界定：治理是各种公共的或私人的个人和机构管理其共同事务的诸多方式的总和。

它是使相互冲突的或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。

它有四个特征：治理不是一整套规则，也不是一种活动，而是一个过程；治理过程的基础不是控制，而是协调；治理既涉及公共部门，也包括私人部门；治理不是一种正式的制度，而是持续的互动。

从以上关于“治理”的论述，可以看出，“治理”概念相对于以前的那种强调权威由上往下、命令的贯彻与服从以及具有公权力政府行为的“统治”来讲，它跳出了政府作为主体的框架，而赋予各种民间组织活动更多的空间，于是治理的范围较政府行政宽泛了许多。

至于它和一般的“管理”概念相比较，则又不仅仅限于“技术”层面，多了一些原则性的思考。

IT治理概念及规划1、引言IT治理是信息系统审计和控制领域中的一个新概念。

IBM首次将此理念引入我们的视线，是2002年在其论坛中给中国银行业“汇聚了全球金融行业的智慧与经验”白皮书中提出的，该白皮书给银行业务与管理的建议是：大力推动银行流程化与流程标准化的管理，建立全行级跨部门的IT 治理决策机构从而来决定IT项目实施的顺序，加强全行的管理与流程执行纪律，与IT行业的供货商结成战略联盟，将战略伙伴的价值并人价值链。

2、IT治理的概念及目标2.1 IT治理的概念在对IT治理广泛研究和分析的基础上，关于其定义汇集了三种主要观点。

美国南加州大学教授Robert认为，IT治理用于描述被委托治理实体的人员在监督、检查、控制和指导实体的过程中如何看待信息技术。

IT的应用对于组织能否达到它的远景、使命、战略目标至关重要。

德勤定义为，IT治理是一个含义广泛的概念，包括信息系统、技术、通讯、商业、所有利益相关者、合法性和其他问题。

其主要任务是保持IT与业务目标一致，推动业务发展，促使收益最大化，合理利用IT资源，IT相关风险的适当管理。

国际信息系统审计与控制协会(ISACA)理解为，IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。

2.2 IT治理目标IT治理的目标有以下三个：1)与业务目标一致IT治理要从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求，形成总体的IT治理框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础，保证信息技术跟上持续变化的业务目标。

2)有效利用信息资源由于目前信息化工程超期，IT客户的需求没有得到较好的满足，IT平台不支持业务应用等问题较为突出，通过IT 治理可以对信息资源的管理职责进行有效管理，保证投资的回收，并支持决策。

3)风险管理由于企业越来越依赖于信息技术和网络，新的风险不断涌现。

IT治理强调风险管理，通过制定信息资源的保护级别，强调关键的信息技术资源，有效实施监控和做好事故处理。

IT治理框架为什么说IT治理首先是治层的职责？IT治理是各利益相关方的职责，但它首先是治理层的职责。

具体内容如下：IT治理保证总体战略目标能够从上而下贯彻执行。

IT治理和其它治理活动一样，集中在最高管理层（董事会）和管理执行层。

然而，由于IT治理的复杂性和专业性，治理层必须强烈依赖企业的下层来提供决策和评估所需要的信息。

为保证有效的IT治理，下层应和企业总体目标采用相同的原则，提供评估业绩的衡量方法。

因此，好的IT治理实践需要在企业全部范围内推行。

董事会在IT治理方面承载的职责有哪些？董事会在IT治理方面的职责是：l 证实IT战略与业务战略一致；l 证实通过明确的期望和衡量手段交付IT商业价值；l 指导IT战略、平衡支持企业当前和未来发展的投资；l 恰当决策信息资源应优先配置的地方。

董事会衡量业绩的指标和方法有：l 定义和检查IT商业价值评估手段并加以管理l 证实目标已经达到，l 衡量组织绩效，减少不确定性。

董事会衡量IT绩效的指标有哪些？l 最高管理层（董事会）通过下述指标衡量业绩l 定义和检查IT商业价值评估手段并加以管理，l 证实目标已经达到，l 衡量组织绩效，l 减少不确定性。

为何说良好的IT治理是组织成功的关键因素？管理者的焦点主要是成本—效益比，增加收入，构建核心竞争力，这些都由信息、知识、信息技术体系所推动。

由于信息技术作为实现业务目标的一个集成部分，其解决办法越来越复杂（外包，第三方合同，网络化等），因此，善治成为成功的一个关键因素。

IT治理中，管理者的职责有哪些？IT治理过程中，管理者的职责是：l 将IT风险管理的责任和控制落实到企业中，制定明确的政策指引和全面的管理控制框架；l 将战略、策略、目标等由上至下落实到企业，并使IT与业务目标一致；l 提供治理（约束和激励）机制支持IT战略的实施，制定IT基础设施加快业务流程的创新与信息共享；通过衡量企业业绩和竞争优势来测度信息技术的效果（KPI，KGI）；l 使用IT绩效评估工具，弥补行政管理的不足；l 关注IT必须支持的核心竞争力，如增值客户价值的业务过程，差异化的产品和服务，通过交叉组合产品和服务来产生增值；l 关注重要的增值的信息技术过程；l 关注与规划IT资产、风险、工程项目、客户和供应商相关的核心竞争能力。

数字经济多元化治理的困境与策略四川省社会科学院产业经济研究所数字经济的诞生和发展是现代信息技术与经济社会相融合的结果。

与农业经济和工业经济的经济形态相比，无论在生产组织形式还是生产要素上，数字经济都与之截然不同。

近年来，数字经济已经成为信息时代下世界各国为提高经济发展质量的新引擎，陆续将其作为国家经济发展战略的重点。

目前，5G、人工智能、大数据、物联网等新技术发展迅速，共享经济、数字货币等各种新业态层出不穷。

数字经济作为我国经济增长的新动能，能否实现高质量发展，关系到新一轮科技革命与产业革命的新机遇。

面对数字经济发展中的新问题，需要加强对数字经济的治理，助推经济高质量发展。

在党的十九届四中全会上第一次全面阐释了推进国家治理体系和治理能力现代化的总体要求、总体目标和重点任务。

这为正确认识数字经济治理现状和分析问题，得出解决方案提供了理论指导。

一、数字经济治理研究现状数字经济治理问题的研究已经引起许多国际组织、国家政府机构、有关学者的重视。

由于处于不同的文化背景、治理体制和数字经济发展阶段，数字经济治理策略和价值偏向都有很大差异，每个国家在数字经济治理内容上存在争议和冲突。

根据中国信息通信研究院对数字经济的测算，[1-2]2014年到2018年全国数字经济总量从16.2万亿元增长至31.3万亿元，占当年GDP占比从26%增加至34.8%，表现出数字经济强大的生命力，对我国经济增长的拉动作用日趋明显（如图1所示）。

图1 2014-2018年全国数字经济总量及占比GDP变化目前，数字经济所面临的最大难题是治理能力不足。

首先，信息技术与传统产业相融合，不断产生新业态，如移动支付平台、共享单车等，传统的技术、法律和管理体系已不再适应这些新的治理对象，仅靠政府单一的主导力量也很难实现有效治理。

其次，数字经济的生产要素是数据，对数据的相关规则体系还未形成，如何开发和保护数据成为一大治理难题。

另外，数字经济企业与传统企业相比，具备很高的技术能力、数据采集能力和行业渗透能力，能够参与到数字经济治理中。

互联网公司的多元化发展战略分析随着互联网的快速发展，越来越多的互联网公司开始探索多元化发展战略，以寻求更大的市场份额和利润增长。

本文将对互联网公司的多元化发展战略进行分析，并探讨其优势和挑战。

一、多元化发展的定义和背景多元化发展是指企业通过进入与其现有业务不同的新领域，以扩大业务范围和市场份额的战略选择。

互联网公司之所以选择多元化发展，主要是为了应对市场竞争的压力和寻求新的增长点。

随着互联网行业的饱和和竞争加剧，单一业务模式往往难以持续保持高速增长，因此多元化发展成为了互联网公司的重要选择。

二、互联网公司的多元化发展战略1. 垂直整合垂直整合是指互联网公司通过收购或合作等方式，进入与其现有业务相关的上下游产业链，以实现资源整合和市场扩张。

例如，电商巨头阿里巴巴通过收购物流公司、支付公司等，实现了对整个电商产业链的掌控，从而提高了效率和竞争力。

2. 横向拓展横向拓展是指互联网公司通过进入与其现有业务不同但相关的领域，以实现市场多元化和风险分散。

例如，腾讯通过投资游戏、音乐、电影等领域，实现了业务的多元化发展，从而降低了对单一业务的依赖。

3. 产品创新产品创新是指互联网公司通过研发新产品或改进现有产品，以满足不同用户需求和拓展新市场。

例如，百度推出了智能音箱、自动驾驶等新产品，以实现业务的多元化发展。

三、互联网公司多元化发展的优势1. 市场份额扩大通过多元化发展，互联网公司可以进入新的市场领域，扩大市场份额，提高市场竞争力。

2. 风险分散多元化发展可以降低互联网公司对单一业务的依赖，分散风险，提高企业的抗风险能力。

3. 资源整合通过多元化发展，互联网公司可以实现资源的整合和优化配置，提高效率和竞争力。

四、互联网公司多元化发展的挑战1. 管理难度增加多元化发展会使互联网公司面临更多的业务领域和管理难题，需要具备跨领域的管理能力和资源整合能力。

2. 品牌价值损耗互联网公司在多元化发展过程中，可能会面临品牌价值损耗的风险，需要谨慎处理与现有品牌形象的关系。

IT治理：公司治理体系中的IT视角第一篇：IT治理：公司治理体系中的IT视角IT治理的定义较多，Broadbent说过，“IT治理是个热门话题，但看来没有人能准确说出它是什么，或者如何描述它”。

Weill也对这种没有一致意见的情况表示忧虑，“IT治理定义的复杂性和困难性，是从IT中获得价值的最严重的障碍之一”。

Peterson将这种情况称为“术语从林”，每个新来者都在其中播下一粒种子。

我们将IT治理定义为：IT治理是公司治理的一部分，是以股东为中心的企业利益相关者，为了让IT产生最大收益，解决IT决策中的信息不对称问题，而设计的与IT有关的决策、激励和约束机制。

一、IT治理与IT管理的关系多数学者认为IT治理与IT管理的关系，是指导关系，即先与后，上与下的关系。

Weill指出，治理是决定由谁来进行决策，而管理则是制定和执行这些决策的过程。

他举例说，治理决定了由谁来掌握企业在IT投资额度上的决策权，管理则决定某年投入的实际资金数的资金所投向的范围。

他曾说到，IT治理是一系列有关谁做出IT管理决策的决策。

而Weill有关IT治理与IT管理的区别的思想，Boynton在1992就提出过。

Boynton指出，IT治理并不关注IT资源的位置和分布本身，而是IT资源的位置、分布、IT管理责任体系、IT控制在应用和贯彻中，给组织所带来的本质的影响。

Starre等在1998年也提出，治理是创造一个管理者能有效工作的环境，而管理是做出运营方面的决策。

Sohal 在2002年指出，治理是回答哪些事情必须要做，管理是决定这些事情怎么做。

美国IT治理研究所认为IT治理是公司治理的一部分，是董事会在确定组织的战略时要考虑的问题，IT治理要做到有效果，透明和责任明确。

与之相对应地，IT管理是公司管理中的一部分，是各级管理者在执行组织战略时要做到的部分，IT管理更强调效率。

Wessels 和van Loggerenberg在2006年也指出，由于IT管理在组织中的不同部门中都存在，这些业务单元没有标准或一致的功能，如IT支出或IT战略等，IT治理就用于对这些IT管理提供集中的规划。

IT治理的十条原则治理流程越是缺乏透明度，就越少有人会遵循它。

特殊化的处理越多，对于治理能够成功的信心就越少。

信心越少，按照规则去执行的意愿就会越弱小。

特殊化处理和不透明的治理会在治理的有效性上产生一个向下的螺旋。

通过与几百个企业在一起工作和研究，我们总结出了IT治理的十条原则。

我们希望，这些原则能为企业管理者实施IT治理提供一个简明的指导。

一，积极进行治理设计许多企业创建了完全不同的IT治理机制。

这种不协调的机制来源于错误的治理—为了解决某个特定的问题(如架构问题、超支问题等)而不时引入某种机制。

当问题发生时再去解决，是一种限制IT发挥战略影响的被动策略。

管理层应该围绕企业的战略目标和业绩目标积极地进行IT治理的设计。

积极地进行治理设计需要高层管理者发挥领导作用，并分配资源和注意力，支持流程。

对一些企业来说，这还是第一次对IT治理进行明确的设计。

成熟的业务治理流程经常会被作为一个起始点。

例如，Tennessee Valley Authority(TV A)就将其IT治理建立在其更为成熟的业务治理机制之上，如它的资金投资流程。

TV A的IT治理包括一个项目评审委员会、基准设立，和有选择的费用返还—这些有点类似于工程业务领域的一些机制。

不仅是全面的治理需要积极的设计，而且每种机制也需要定期的评审。

有效的治理机制并不需要太多。

我们研究过的一些企业有多达15种不同的治理机制。

这15种机制可能都是需要的，但这种可能性实际上不大。

15种机制肯定不会都是有效和集成的，并且很难都被很好地理解。

很多IT治理很有效的企业只有6到10个集成且功能良好的机制。

任何治理设计的目标都是评价、提高，并且巩固现有的机制。

在早期，IT治理机制可能会涉及到企业的很多经理人，一般随着高级经理人员能更好地理解IT的价值和角色，少数经理人就可以描述企业的需要。

二，选择正确的时间进行IT治理设计对治理的整体结构进行反思需要学习，而学习需要时间。

广东X X集团文件签发人：IT项目实施治理方法第一章总那么第一条为标准集团IT项目实施进程治理，明确项目组织与职责分工，标准项目活动和交付质量操纵，特制定该治理方法。

第二条该方法与《集团IT项目投资治理方法》、《集团IT采购治理方法》一起组成集团IT项目治理方法。

第三条本方法治理IT项目合同生效后到项目验收前的整个实施进程，要紧内容包括项目分类与组织、项目里程碑治理及项目治理标准。

其中项目里程碑治理包括项目的里程碑划分、关键任务标准、要紧的交付件模板和评审点，项目治理标准要紧包括打算与会议治理、问题与风险治理、变更治理。

第四条本方法适用于XX企业集团、XX集团及下属各单位所有与信息技术应用相关的项目。

第五条本方法适用于参与IT项目实施进程中的IT、业务部门和供给商人员。

第二章项目分类与项目组织第六条依照集团IT项目投资治理方法，依照项目的阻碍、实施范围和投资金额分为A、B、C、D类，具体见《集团IT项目投资治理方法》。

依照项目的实施性质分为应用实施（咨询效劳）、定制开发、硬件集成类项目。

依如实施方式分为外包、自主实施、自主实施部份外包类项目。

第七条项目小组由供给商、业务部门、IT部门一起组成，项目组依照专业分工分为项目治理组、业务组、开发组和系统支持组。

项目组织参考附件一：《IT项目组织架构图》。

第八条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，两边项目领导需依照项目要求和资源状况从头确信项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。

第九条项目治理组：可别离设立项目总监、项目领导等角色，A、B类项目设立项目总监，C、D类项目设立项目领导，由项目负责人担任。

第十条项目总监负责项目整体目标的决策、风险操纵和重大事项的和谐，为项目发起人和项目责任人。

应用类项目由业务部门项目发起人、项目发起部门负责人担任或授权IT部门人员担任，IT基础类项目由IT部门负责人或业务主管担任。

第十一条项目领导负责项目进程的打算与会议治理、问题与风险治理、变更治理，为项目执行进程治理的责任人。

IT治理：中国信息化的必由之道作者：孙强、郝亚斌公司治理与信息技术治理如何工作企业设立目标，由通用的惯例来治理并保证目标实现。

这些目标中渗透企业的发展方向，指导企业活动和使用资源。

企业活动的结果被衡量及报告，为输入提供不断的修正和维护控制，从而开始下一轮循环。

信息技术也确立目标，保证企业信息和相关技术支持商业目标，资源有效利用，风险管理适度。

这些目标形成IT活动的基本方向，划分为规划和组织，获取和实施，交付与支持，监控等四个部分。

一方面管理风险（安全、可靠，保密），另一方面实现收益（提高有效性和效率）。

通过报告发布关于IT活动收益，根据不同的管理和控制来衡量，然后进入下一轮循环。

IT治理架构一个有效的IT治理架构需要理解组织的核心竞争力，并且在商业目标，治理原型，业务绩效目标之间维持平衡，进而提出IT治理框架，制定决策以及如何在关键的信息技术领域中确定。

由此，意识到IT治理与企业治理之间的必然联系，提供管理相关风险的最佳实务指导。

企业目标是保证企业健康、可持续发展，关注商业目标、知识管理、商业通讯、客户关系、商业活动与过程；IT治理目标是信息系统、技术和网络、知识管理、IT资产管理、电子商务、IT合法性等。

COBIT，直译为信息及相关技术的控制目标，是IT治理的一个开放性标准，由美国IT治理研究院开发与推广，目前已成为国际上公认的最先进、最权威的安全与信息技术管理和控制的标准。

该标准为IT的治理、安全与控制提供了一个一般适用的公认的标准，以辅助管理层进行IT治理。

该标准体系已在世界一百多个国家的重要组织与企业中运用，指导这些组织有效利用信息资源，有效地管理与信息相关的风险。

COBIT模型COBIT将IT 过程，IT资源及信息与企业的策略与目标联系起来，形成一个三维的体系结构。

其中，IT准则维集中反映了企业的战略目标，主要从质量、成本、时间、资源利用率、系统效率、保密性、完整性、可用性等方面来保证信息的安全性、可靠性、有效性；IT资源维主要包括以人、应用系统、技术、设施及数据在内的信息相关的资源，这是IT治理过程的主要对象；IT过程维则是在IT准则的指导下，对信息及相关资源进行规划与处理，从信息技术的规划与组织、采集与实施、交付与支持、监控等四个方面确定了34个信息技术处理过程，每个处理过程还包括更加详细的控制目标和审计方针对IT处理过程进行评估。

从IT治理到IT创新：企业IT组织的发展之路2016-02-15智慧工厂智慧工厂企业信息化发展过程中，企业的IT组织担负着与整个企业信息化建设有关的很多职责，企业IT组织的建设影响着企业IT战略的发展方向，IT组织的合理设置是企业信息化成功的关键。

目前，企业IT组织正处于从IT治理到IT创新的演进、融合过程中，从企业的成本中心到价值中心，是企业信息化发展的一个必经阶段，也是企业IT组织发展的必然趋势。

未来，企业IT组织必将发展成为企业的技术服务保障中心、信息资源管理中心、流程管理控制中心和利润价值创造中心。

一、IT组织在企业中的发展定位企业信息化发展的不同阶段，IT组织的作用和地位是不一样的，而且不同规模、不同行业的IT组织的定位也有着巨大差异。

信息化管理职能在初期主要是对企业中各部门计算机等IT设备进行维护，当业务部门建立信息系统后，信息化管理职能发展到信息系统的规划、建设和维护等方面。

随着信息技术对企业的影响日益深远，信息化提升到企业战略高度时，IT组织定位也从原来的以信息系统为中心的信息技术管理转变为以应用信息技术支持企业战略目标为中心的IT战略管理行为。

二、IT组织的发展路径与趋势信息化建设是一个长期的过程，使得企业的IT组织成为一个动态的、不断变迁的组织。

在企业信息化发展的过程中，企业信息化管理组织机构的演变是与信息化管理职能的逐步加强相伴随的，企业IT组织在企业中的地位及其重要性总体上也是呈现逐渐上升的态势。

企业IT组织的发展主要经历了以下四个阶段：（一）IT运维时期的单纯信息技术管理阶段在企业信息技术应用初期，IT组织定位于信息技术中心。

这个阶段企业的信息化应用主要是一些技术的直接应用，如财务电算化、办公打字、计算机辅助设计等，没有对管理产生冲击。

信息化的管理主要局限于信息技术运维管理，如软硬件维护、技术培训、系统实施等。

（二）IT服务时期的信息化辅助管理阶段随着信息化的发展，企业内部的IT组织的定位已经逐渐表现出由技术支持服务部门转变为经营决策提供支持的服务中心。

集团IT管控治理体系解决方案目录一、项目概述 (2)1.1 项目背景介绍 (3)1.2 项目目标设定 (3)1.3 项目预期成果 (4)二、集团IT现状分析与诊断 (5)2.1 IT现状分析 (7)2.2 IT问题诊断 (8)2.3 需求分析 (9)三、集团IT管控治理体系架构设计 (10)3.1 架构设计原则 (11)3.2 架构组成要素 (12)3.3 架构部署方案 (13)四、IT管控治理体系核心模块解决方案 (15)4.1 信息系统管理模块 (16)4.2 数据治理模块 (18)4.3 信息安全与风险管理模块 (19)4.4 IT项目管理模块 (20)五、实施步骤与实施计划 (22)5.1 实施步骤概述 (23)5.2 实施流程细化 (24)5.3 实施时间计划表与里程碑安排 (26)六、资源投入与预算分配方案 (26)一、项目概述随着信息技术的飞速发展，企业对集团IT管控治理体系的需求日益增长。

本解决方案旨在解决集团企业在IT管控治理方面所面临的挑战，通过构建一套完善的IT管控治理体系，提升企业的信息化水平，进而提高企业核心竞争力。

本项目将围绕集团IT管控治理体系的建设，从项目背景、目标、意义等方面进行全面概述。

随着企业规模的扩大和业务的多样化，集团企业对IT系统的依赖程度越来越高。

传统的IT管理方式已难以满足企业快速发展的需求，IT管控治理体系的缺失或不完善已成为制约企业持续健康发展的瓶颈。

本项目旨在构建一个适应集团企业发展的IT管控治理体系，以满足企业日益增长的业务需求。

本项目的核心目标是建立一套完善的集团IT管控治理体系，包括组织架构、流程制度、技术规范、安全策略等方面的内容。

通过本项目的实施，旨在提高集团企业的IT管理效率，降低IT风险，确保企业信息系统的稳定运行，为企业创造更大的价值。

本项目的实施对于集团企业具有重要意义，通过构建IT管控治理体系，企业可以更好地整合和管理IT资源，提高资源利用效率。