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多元化策略实施方案在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想保持持续竞争力，就必须不断创新和调整自身的发展战略。
多元化策略作为一种重要的战略选择，已经成为了许多企业在发展中的重要选择。
本文将就多元化策略的实施方案进行探讨，希望能够为企业在实施多元化策略时提供一些参考和借鉴。
首先，企业在实施多元化策略时，需要充分考虑自身的实际情况和资源条件。
在确定多元化方向时，企业需要结合自身的核心竞争力和市场需求，选择与主营业务相关联的多元化方向，以充分发挥自身的优势。
同时，企业还需要评估自身的资源情况，包括资金、人才、技术等，确保能够支撑多元化发展的需求。
其次，企业在实施多元化策略时，需要注重市场调研和分析。
企业需要深入了解目标市场的需求和竞争情况，找准多元化发展的定位和市场空间。
通过市场调研和分析，企业可以更好地把握市场动态，减少市场风险，提高多元化发展的成功率。
另外，企业在实施多元化策略时，需要注重组织架构和人才队伍的建设。
多元化发展需要企业具备更加灵活的组织架构和高素质的人才队伍，以适应不同业务领域的需求。
因此，企业需要重视人才培养和引进，建立多元化发展的组织架构，构建跨部门、跨领域的协作机制，提高企业的整体协同效率。
此外，企业在实施多元化策略时，需要注重品牌和文化建设。
多元化发展需要企业具备统一的品牌形象和企业文化，以提升整体形象和凝聚力。
因此，企业需要加强品牌建设和文化宣传，树立良好的企业形象，提高员工的归属感和凝聚力，为多元化发展提供良好的文化支持。
最后，企业在实施多元化策略时，需要注重风险控制和监管。
多元化发展往往伴随着更大的风险和不确定性，因此企业需要加强风险管理和监管，建立科学的风险评估和控制机制，及时应对市场变化和风险挑战，确保多元化发展的稳健性和可持续性。
综上所述，多元化策略的实施方案包括充分考虑自身条件、市场调研和分析、组织架构和人才队伍建设、品牌和文化建设，以及风险控制和监管等方面。
企业在实施多元化策略时，需要综合考虑各个方面的因素，合理制定实施方案，以实现多元化发展的战略目标。
集团公司财务管理集权与分权分析一、集团公司财务管理集权与分权分析在集团公司财务管理中，集权与分权是两种不同的管理方式。
集权是指将决策权和控制权集中在中央财务管理部门，由总部统一制定财务政策和管理规定，对各个子公司进行财务监督和控制。
分权是指将决策权和控制权下放给各个子公司，让其自主决策和管理财务事务。
1. 集权管理模式在集权管理模式下，集团公司的财务决策和控制权由总部集中管理。
总部财务管理部门负责制定财务政策和管理规定，对各个子公司的财务活动进行监督和控制。
集团公司的财务决策和控制权高度集中，可以实现资源的统一调配和风险的集中管理。
优点：（1）统一决策：集团公司可以根据整体战略和目标，统一制定财务政策和管理规定，确保各个子公司的财务活动与集团整体的发展相一致。
（2）资源调配：集团公司可以通过集中管理的方式，实现资源的统一调配，使各个子公司之间的资源利用更加高效。
（3）风险控制：集团公司可以通过集中管理的方式，更好地控制风险，降低整个集团的经营风险。
缺点：（1）信息滞后：由于财务决策和控制权集中在总部，子公司的财务信息传递和反馈相对滞后，可能导致决策的延误和不许确。
（2）创新受限：集权管理模式下，子公司的自主权受到限制，可能导致创新能力的削弱。
（3）反应迟钝：由于决策权集中在总部，对市场变化的反应可能相对迟钝，不能及时调整战略和决策。
2. 分权管理模式在分权管理模式下，集团公司将决策权和控制权下放给各个子公司，让其自主决策和管理财务事务。
各个子公司根据自身的情况和市场需求，制定财务政策和管理规定，对自己的财务活动负责。
优点：（1）灵便决策：分权管理模式下，各个子公司可以根据自身的情况和市场需求，灵便制定财务政策和管理规定，更好地适应市场变化。
（2）创新能力：分权管理模式下，子公司的自主权增强，可以激发创新能力，推动企业的发展和创新。
（3）快速反应：由于决策权下放给各个子公司，可以更快地反应市场变化，及时调整战略和决策。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
集团业务运营方案一、前言随着时代的发展和经济全球化的加速，各行各业的竞争日益激烈，尤其是在企业集团这一层级，更是需要具备庞大的资源和强大的运营能力。
本文将通过分析集团业务的特点和运营需求，提出一套有效的集团业务运营方案，以期达到持续发展和长期成功的目标。
二、集团业务概述1.集团业务的特点集团业务是指由一个母公司控制下的多个子公司或部门组成，这些子公司或部门通常是在不同的行业或领域中运营，但受到母公司统一管理和控制。
集团业务的特点主要包括以下几个方面：- 资源整合：集团业务集中了庞大的资源，包括资金、人力、技术、信息等，能够形成较强的综合实力。
- 多元化经营：集团业务常常涉及多个不同行业或领域，拥有多元化的业务板块。
- 规模效应：集团业务由多个子公司或部门组成，能够实现规模经济效益，提高效益和降低成本。
- 风险分散：集团业务由多个子公司或部门组成，风险分散性较强，能够降低整体经营风险。
- 统一管理：集团业务由母公司统一管理和控制，能够实现资源整合和统一部署。
2.集团业务的运营需求考虑到集团业务的特点，其运营需求主要包括以下几个方面：- 统一战略规划：集团业务需要统一的发展战略规划，使不同的子公司或部门在各自领域的发展方向和目标上保持一致，实现整体协同发展。
- 资源整合运作：集团业务需要将各个子公司或部门的资源进行整合和协调，形成资源共享的机制，实现资源合理配置和利用。
- 管理层协作：集团业务需要建立高效的管理层协作机制，使各级管理层之间能够有效沟通、协调和合作，实现整体运营的协同性。
- 风险管控机制：集团业务需要建立完善的风险管控机制，对整体经营风险进行评估、监控和控制，达到降低风险的目的。
综上所述，集团业务运营需要整体规划、资源整合、管理协作和风险管控的支持和保障。
三、集团业务运营方案1. 统一战略规划（1）明确集团使命和愿景：集团业务需要明确自己的使命和愿景，明确集团的发展目标和方向。
（2）结合市场需求和内部资源，进行整体战略规划：根据当前市场需求和集团内部资源状况，进行整体战略规划，包括业务发展方向、市场定位、产品组合等。
集团公司管理模式集团公司管理模式一直是管理学领域研究的热点之一。
随着全球化的加速发展和市场竞争的日益激烈，集团公司作为一种碳水化合物企业类型，扮演了重要的角色。
本文将探讨集团公司管理模式，包括概念、特点、优势和挑战。
一、概念集团公司是指通过一系列法律、经济和组织手段，将多个独立的公司整合在一起，形成一个统一的实体。
在集团公司中，母公司拥有多家子公司的股权，并通过对子公司进行战略管理、资源配置和风险控制，实现整体利益最大化。
二、特点1. 分权与授权：集团公司通过将权力下放给子公司，实现分权、分级管理。
母公司制定总体战略和目标，而子公司则负责具体业务的落地和实施。
2. 统一战略和管理：尽管集团公司是由多个独立的公司组成，但母公司对整个集团制定了统一的发展战略和管理体系，确保各个子公司的发展方向一致。
3. 经济规模优势：通过整合多个独立公司的资源和资本，集团可以实现规模经济效益，包括采购成本的降低、品牌溢价的提高和市场份额的扩大。
4. 资源优化配置：集团公司可以通过集中管理和资源共享，实现资源的优化配置。
母公司可以根据不同子公司的需求、优势和特点，对资源进行分配和调整，提高整体效益。
三、优势1. 降低风险：集团公司在多个业务领域和地理市场中拥有多元化的投资，可以降低因单一业务或市场的波动而引起的风险。
2. 共享资源：集团公司可以整合各个子公司的资源，实现资源的共享和互补。
这包括技术、人力、品牌、市场渠道等方面的资源。
3. 知识管理：集团公司可以通过建立知识管理体系，促进知识的共享和创新。
母公司可以将最好的实践方法传递给子公司，提高整个集团的竞争力。
4. 市场协同效应：通过整合多个子公司的市场份额和品牌影响力，集团公司可以在市场上实现协同效应。
这有助于提高整个集团的市场份额和竞争力。
四、挑战1. 文化冲突：集团公司由多个独立的公司组成，可能存在不同的组织文化和价值观念。
这可能导致沟通障碍和合作困难。
2. 决策协调：在集团公司中，由于权力下放给子公司，可能会出现决策协调的问题。
集团统一运营方案一、背景分析随着经济全球化的深入发展，集团公司在市场上的竞争愈发激烈。
如何提高集团成员公司的整体效率，提升市场竞争力，成为了每个集团公司都需要面对的问题。
在这样的大环境下，统一运营方案成为了集团公司提高整体运营效率的重要手段之一。
二、集团运营的特点集团公司由于其独特的组织结构和规模效应，具有以下特点：1.多元化的经营范围：集团公司通常涉及多个行业领域，拥有多个成员公司。
2.分散的管理模式：各成员公司有自己的管理层和运营模式，存在较大的独立性。
3.资源整合的需求：针对集团公司内各成员公司的资源分配和协同合作，需要进行有效整合。
4.信息流动的障碍：由于各成员公司存在较大的独立性，信息流动不畅，影响整体的运营效率。
三、统一运营的重要性集团公司需要通过统一运营方案实现以下目标：1.整合资源：将各成员公司的资源进行整合，实现资源的高效利用。
2.提高效率：通过规范化的管理手段和流程，提高整体运营效率。
3.增强竞争力：提高整体的市场竞争力，实现规模效应的最大化。
四、统一运营的策略1.统一战略规划集团公司需要对整体的发展战略进行规划，统一各成员公司的经营目标和发展方向。
在制定战略规划过程中，需要充分考虑各成员公司的特点和市场需求，制定符合集团整体利益的发展策略。
2.统一的管理体制集团公司需要建立统一的管理体制，设立集团总部和各成员公司的管理层级。
通过建立集团总部与各成员公司的沟通协调机制，实现各成员公司的运营一体化。
3.信息共享与协同集团公司需要建立信息管理系统，实现各成员公司间的信息共享和协同合作。
通过信息系统的整合，实现数据的一体化管理和统一的决策支持。
4.资源整合与协作集团公司需要建立资源整合的机制，对各成员公司的资源进行统一管理和协同合作。
通过资源整合，实现资源的最大化利用和效益最大化。
五、统一运营的实施过程1.项目启动阶段在统一运营项目启动阶段，需要明确项目的整体目标和分阶段的实施计划。
以实例分析企业多元化战略的利弊多元化战略是企业在扩大经营范围，增强市场竞争力和增加利润等方面所采取的一种战略。
不同于专业化战略，多元化战略将企业资源、产业链和管理方式等方面的多样性进行了整合，使得企业在未来能够更加灵活应对挑战和变化。
但是，多元化战略也有一定的利弊。
下面我将以实例的形式进行分析。
利：可以分散风险一个企业如果只依赖于一个产业，则面临的风险非常大。
一旦该产业出现问题，企业可能会陷入严重的困境。
而如果企业采取多元化战略，将经营范围扩大到不同的产业，那么即使一个产业出现问题，其他产业可能会继续为企业创造收益。
例如，中国平安保险从最初的保险公司扩大到金融、地产等多个领域，使得公司的风险得到分散，即使保险行业发生波动，公司依旧稳健发展。
利：可以实现产业链上下游整合多元化战略还可以实现产业链的整合。
比如，如果一个公司在生产某种产品的同时，增加了相关零部件的生产或者提供了与该产品相关的服务，那么整个产业链就可以被掌控在公司自己手中。
因此，整个生产过程可以更加高效。
例如，联想公司在电脑行业领先的同时，对外扩张，借助多元化战略实现了产业链上下游的整合。
公司在自身生产电脑的同时，可以生产电脑零部件，或者维修电脑等相关服务，从而增加了整个产业链上的附加值。
弊：管理难度增大多元化战略在公司管理方面会面临较大的挑战。
因为不同的产业往往拥有不同的经验和文化，所以企业需要付出更大的努力来整合各个部门，形成一个统一的管理模式。
例如，当中国华润集团多元化到多个领域之后，该公司的管理难度大大增大了。
为做好管理，华润集团成立了多个不同的子公司，每个子公司负责特定的领域。
但是在实际操作过程中，各个子公司之间的管理仍然存在困难。
弊：风险扩大随着公司参与产业的增多，企业面对的风险也随之增加。
如果某个企业在实施多元化战略时没有考虑到风险控制，那么风险可能会扩大。
例如，某个鞋类公司在实施多元化战略时，扩大到了服装、箱包等领域。
然而，在衣服和箱包等领域存在较多的品牌竞争，许多公司已经建立了自己的品牌和销售渠道，因此新进入者会面临较大的市场风险。
统一集团多元化发展战略分析多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。
1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。
其特点在于新行业与企业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。
缺点是企业的经营风险增大。
适用于企业所处的行业处于上升阶段时。
2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。
其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。
缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。
适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。
3．水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。
其优点在于易于稳定顾客群。
缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。
适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。
4．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。
其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。
缺点是造成企业规模庞大与管理困难。
适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。
然而，并不是所有的企业都适合采取多元化战略，企业采用多元化战略的条件有：第一，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位第二，企业应当具有较高的管理水平第三，企业实施多元化经营，应做到市场上相关、技术上的协调第四，企业应具有核心竞争能力以统一集团为例：统一企业于1967年的8月25日，在台南县永康市投资新台币3200万元成立，由最初的食品制造本业开始，生产及销售面粉、油脂及方便面等产品。
1987年12月，统一企业以股本新台币28.995 174亿元，成为台湾股票上市公司。
一路发展至今，由统一企业延伸出来的国内外转投资企业已达二百多家，经营的项目也跨越了多项关于民生消费商品与服务的范围，建立了一个多元化经营的综合生活产业集团。
统一企业自从创业以来，即遵循企业创始人吴修齐先生所秉持之「三好一公道」的经营理念，以多角经营、宏观眼光、重视人才等方针，兢兢业业地塑造出「诚实苦干、创新求进」的立业精神。
经营范围食粮群公司基於食粮产业基础化产值大的特性及推展长远经营绩效的策略性思考，食粮群顺应变革，以落实更具效率的决策，首先於二○○一年成立虚拟群公司，并在二○○三年，率先推动统一企业全球化布局的垂直整合作业模式。
同时，为因应入世後全球贸易自由化的到来，整编所属大宗食材、饲料、面粉、油脂、水产等核心事业，结合畜、水产技术Shared Services机能，统筹管理台湾地区、大陆地区、以及越南地区所属食粮群经营事业，期能以建构整合性服务平台，加速海内外投资的触角延伸基。
乳饮群公司为聚焦品牌经营，乳饮群公司依据品类划分为乳品事业部，茶饮事业部，综合饮料部。
速食群公司1969年成立台湾食品部，品牌包括：最长青畅销传统好味道的「统一面」、广受大家喜爱的零嘴「科学面」与「统一脆面」、精致方便的「来一客」杯面、量大经济的「阿Q桶面」、讲究料丰味美的「满汉大餐」、日式风味的「拉面道」、优质的「好劲道非油炸面」与「好劲道面条」等，满足不同消费者的需求。
食品部多年来辛勤耕耘，占台湾速食面市场的达50%，为统一企业赢得「速食面王国」的美誉。
自1990 年代初期中国经济崛起，速食群积极投入中国大陆市场，汲取速食群在台湾市场的成功经验，并在各级政府、多方商业夥伴和全体员工的努力支援之下，务实而弹性地深入，成功根植於中国大陆市场。
目前在大陆各地已经设置12处速食面生产基地，建立统一100、来一桶、巧面馆、好劲道等知名品牌，居同行业投资之翘楚。
除大陆市场的开拓外，速食群同时也分别在印尼、菲律宾、越南设立生产基地，已成功进入东南亚的速食面市场。
另外速食群以国际外销方式，使得统一速食面产品遍及全球五大洲约三十馀国家，积极迈向统一品牌国际化的道路。
综合食品群公司顾客导向的时代，综合食品群群公司除品质的提升，藉由品牌经营，提升产品价值，做好现有产品与市场的精耕；新产品与新市场，将以整合力量，增加市场竞争力及获利。
酱品部延续与日本龟甲万公司合作，以日本龟甲万三百多年纯酿造技术结合统一之通路优势，并且采用双品牌（四季、龟甲万）经营策略，目前该二品牌在台湾之经营已有卓越之成效，在酱油市场之市占率已高达四成以上，为目前市占率第一之领导厂商；除了持续塑造「龟甲万是酱油专业品牌」之形象，另外四季品牌亦强化在调味品品类开发，朝四季是「调味品专家」之愿景前进。
肉品加工产业已趋成熟，成长放缓，高品质、高价位是未来产品开发方向。
肉品部现切入高价位、高品质市场区块，积极打造「高附加价值」的品牌，给消费者高感知价值，并强化研发及制造技术纯熟的优势，创造产品差异化，发展为中式和西式肉品最强势二大品牌，建立肉品专业地位。
冰品市场竞争激烈，消费者喜新厌旧，产品汰换速度快。
为此冰品部积极引进国外新技术及开发差异性新产品，提升竞争力。
台湾冰品市场因淡旺季明显，为降低冰品部受限於季节上之困境，93年中开始转进甜点市场，希藉跨品类之经营，开创事业部第二条成长曲线，并期许未来成为台湾最专业之冰品行销公司。
统一冷调部力求透过特殊制程与配方，开发新型态消费市场、以扩大经济规模，提升市场地位与产品力，将生产效益及产值发挥极至，以提高整体毛利；未来计划以品牌策略与行销导向取代业务导向，同时亦藉由品牌代理模式寻求策略联盟，将冷调部发展成为一品牌与行销并重的部门。
保健事业群公司保健事业群於2003年6月成立，经营范围包括烘焙产业、保健食品业、有机产业，烘焙与有机产业是以主食为中心，而保健食品则以生命及健康之促进为中心，群公司底下设有面包部、保健部及统一生机股份有限公司等。
流通群公司流通群公司於1996年为确立专业分工与提高效能，商流群、物流群正式分立。
研究发展：统一企业公司於1967年成立以来，深感研究发展之重要，最初於工务部内设立研究单位，以饲料配方开发、面粉研发及品管化验为研究重点。
1972年将研究发展独立，成立研究部，并设立试验课、研究课、服务课等三课，从事面粉、饲料、油脂、速食面、乳品、饮料等产品之开发研究，并於1987年扩编为三研究部。
中央研究所於1991年成立，公司大量投资R&D经费，并扩编研究人力及设备，积极开发全新、机能性、高科技食品，为迈向全球最大食品公司之一落实技术扎根。
1996年於上海昆山市成立大陆综合研究所，并於东南亚如菲律宾、泰国、越南、印尼等分公司成立研究单位，负责当地产品之开发及品管需求。
企业发展历程1）创业时期在第一阶段的创业时期（1967—1973年），当时台湾开始逐步进入工业化，统一企业在创业初期，采用零缺点、高效率的大量生产方式，来扩大经济规模，以符合当时的消费所需。
以当时的社会背景而言，是刚进入温饱的阶段。
统一企业以充足的面粉、油脂、方便面等产品供应来迎合市场及满足消费者“吃得饱”的消费需求。
统一企业在创业初期以高效率、充足的供应量取胜，成功占上了市场的一席之地，为未来的发展奠定了基础。
（2）茁壮时期在第二阶段的茁壮时期（1974—1982年），由于台湾经济的快速成长，消费者的购买力逐渐提升，统一企业于是配合市场需求的改变，适时全面性地开发出新产品来满足大众消费的需求。
同时也积极学习及引进国外的先进技术与设备，向着高附加价值的策略方向来提升技术能力与产品价值。
在这个消费者需求提升至“吃得好”的阶段，将产品系列扩充到饮料、乳品、酱油、面包、奶粉等范围。
从市场占有率的扩大，到好质量的形象定位，继续积累企业的资源与发展的能力。
并且，由于掌握营销渠道，建立与消费者沟通接触平台的重要性与发展的潜力，在1978年将零售业导入经营的范畴，统一企业与经销商组成了“统一超级商店股份有限公司”，揭开了涉足便利商店的序幕。
统一企业以既有资源的雄厚基础为后盾，支持了跨零售、流通业的新事业发展，使客户“吃得方便”。
（3）集团化时期在第三阶段的集团化时期（1983—1989年），这个时期由于台湾经济保持持续成长的繁荣面，也使得消费市场进入商业化与多元化的时代。
统一企业面对竞争市场的变化，倾其全力投入渠道的布署和激战，并以多元化的经营来迎合市场的需求，促使企业持续保持成长。
统一集团化的经营模式开始成形，同时，在追求高成长的前提下，为了避免本土市场发展瓶颈的局限性，也积极展开了对海外投资发展的布局，以立足台湾，走向世界的实际行动，拓展了更大的成长空间。
而社会经济发展也带动了消费需求层次的提升，统一企业的产品也顺势发展至“吃得精致”的阶段，推出了麦饭石矿泉水、冷藏茶、鸡精、冷藏香肠、酸奶等代表性的明星产品。
这些产品以较高的质量与附加的价值，满足了市场对精致产品的需求，创造了许多成功销售的案例。
除此之外，为了更进一步提升运营的效率，在1990年导入物流业，不但提高了供给运输的效率，也推进统一企业整体的成长速度。
（4）国际化时期第四个发展阶段，则是国际化的时期（1990—1998年）。
由于台湾的年人均收入已经突破了一万美元，来自国际及本土的竞争者水平都已大大的提高，本土市场的需求虽然增加，但由于供给面的扩张，使得市场产生饱和现象，形成了成长的瓶颈和压力。
统一企业深刻地认识到这一形势的突破，只有拓展海外市场，向国际化业务方向发展，才能保持企业成长的动力与活力。
于是在政府政策的允许范围内，开始展开对中国大陆以及亚太地区的新兴市场，如印度尼西亚、泰国、越南、菲律宾的投资经营行动。
这段时期，台湾本土的市场也开始注重以“吃得健康”为需求的潮流，统一企业也顺应需求趋势，推出功能酸奶、蜂胶鸡精、有机豆浆、橄榄油等健康食品。
（5）全球网络化时期在目前所进入的是全球网络化时期（1999—2008年）。
由于信息网络的发达和流通，加上台湾的国民所得（GNP）将达一万三千美元以上，使台湾进入了分秒必争、无远弗届的网络经济时期。
统一企业面对趋势的变化，做出了创新发展的战略调整，藉由网络化整合企业资源，以建构集团价值链，推动次集团与虚拟群公司运作。
同时以精耕品牌战略，建构具有市场导向的营运模式，创造附加价值以满足消费者需求。
于是累积了成长历程的能量，形成了多元产品的组合，多元市场的布局与开拓。
统一集团充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，推行多元化经营。
因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。
这期间，统一集团保持足够的资源投入，支撑到企业利润增长的实现。
