多元化战略理论

5.1.3 多元化战略斯蒂格勒(Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里.〞即通过投资多元化分散风险,到达“东方不亮西方亮〞的目的.(1) .多元化战略的含义多元化经营也称为多样化、多角化经营,最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50年代提出.多元化,包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化.一般 而言,多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营,向不同的行业市 场提供产品和效劳.Gort(1962)指出,多元化指企业产品的市场异质性,即企业提供针对 不同市场的多种产品就是多元化经营.Berrv(1975)认为,多元化是企业经营涉及不同行业种类.不难看出,早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的, 也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场.Pitt 和Hopkins(1982)那么用“业务〞替代了行业,他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务.之后,多元化战略概念多从 战略角度出发,强调各个经营业务之间的关联性和协同作用.而不是单纯从产业经济角度 只考虑涉及行业或业务种类的多少.Ramanjam 和Varadarajan(1989)认为,多元化是企业通过内部专业开展或外部收购进入新的经营领域,其中经营方式会引起组织结构体系 及其他治理流程变化.此时,随着经济开展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化开展,企业多元化经 营的内涵早已超过早期多种经营含义.多元化被赋予新的理念：首先,多元化是一种企 业成长行为,而不仅仅是一种经营方式；其次,多元化是具有长远性、全局性、根本性的企 业成长战略行为.多元化通常与产品策略有密切关系,但不是产品的系列化.多元化经 营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场,或在新产业拓展新业务.(2) .多元化的类型及程度多元化公司的各项业务关联程度不同,造成各个多元化公司的具体类型也不同. 图5-1所示为随多元化层次不同产生的五种类型业务关系.除了单〜业务型或主导业务 型公司,充分多元化的企业被分为相关和不相关型多元化两类.如果事业部之间存在较 多联系,这家企业就是相关多元化的.例如,事业部可能共享产品、效劳、技术及分销渠 道.事业部之间联系越多,约束程度越高.不相关类型是指事业部之间无直接联系.非多元化口而 m diversified lion),低程度害元化 单一业务型：95%以上的销楣翻来自同一项业芬工 主导业务型：的销售额来自同一项业务.相捷多元化f r/aled diversification)川」等程度多元化相关约束里"Mated cansuained ,又译为强相关奔无化3公司播售轴笈%以上来自主理业务,所有业务共享产品.技术■.分销渠道*相关联系塞期.又译为烟相关多元化)不到2*的销售就来白于主导业务,事业部之间联系是有限的非相关第元化CunruLaltzd diversification) ,高度多元化 公司箱售箴的7.坏以上来自不同业务.而H 公司业务之间没有 察系.图5 1多元化类型及程度 1)低程度多元化 低程度多元化经营的企业都将精力集中在某一项或某主导业务上.如箭牌口香糖公 司的全部精力0(E )Q都放在口香糖市场.当一家公司超过95%勺收入来自某一主导业务时,该公司就应该划入单一业务型.主导业务型是一家公司收入70%-95麻自某一业务.凯洛格(Kellogg)公司就是主导业务型例子,诙公司收入主要来自于早餐麦片市场.最近凯洛格推出小吃,主要是由于公司麦片局部销售已停滞不前.2)相关多元化与非相关多元化当一家公司超过309＜的收入不是来自其主导业务,且它的业务互相之间有着某种联系时,该公司的多元化战略就是相关型的.当这种联系直接且频繁时,该公司就属于相关约束型公司.这一类型例子有宝洁、施乐、默克等.有的公司业务之间联系并不多,仅仅是一局部有联系,另一局部没有,如强生、通用电气、施伦贝格,这些公司属于相关联系型公司.相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动.相关联系型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少,而知识及核心竞争力的相互传递却较多.高度多元化的公司各项业务之间没有关系,可以称为不相关多元化公司.(3) .多元化战略分类1)安索夫的多元化战略分类根据安索夫在?企业战略?中的分类,企业多元化战略可分为以下四种类型,如图5-2所示.图5-2安索夫的多元化战略分类(4) 横向多元化,也称水平多元化,即企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域,进行产品、市场复合开发.(5) 纵向多元化,即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业,这实际上是纵向一体化.(6) 同心多元化,亦称同轴多元化,指企业利用现有技术、特长经验及资源等,以同一圆心扩展业务.同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型.(7) 混合多元化,又称非相关多元化,即企业进入与现有经营领域不相关的新领域,在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长时机.赖利(Wrigley)和鲁迈特(Rumelt)进一步完善了多元化战略的分类,如图5 3所示.Wrigley和Rumelt的分类方法在国外理论界较为流行,许多研究者根据上述分类方法研究不同国家企业多元化经营经济绩效问题.其中, Rumelt根据产品之间的关系和收入比例,将关联型多元化划分得更细：①优势纵向型多元化(dominant-vertical) ,纵向一体化业务收入占总收入70艰上；②相关限制型多元化(related-constrained) ,主营业务收入占总收入比例不超过70%但和其他与主营业务相关的业务一起所占比例超过70%,③相关一联系型多元化(related-linked) ,主营业务收入占总收入的比例低于30%但与其他相关业务总共所占比例超过70%图5-3赖利―鲁迈特的多元化战略分类2〕国内外目前比拟流行的多元化战略分类国内外目前比拟流行的多元化战略分类见图5-4、图5-5.图5-4国外比拟流行的多元化战略分类图5-5国内流行的多元化战略分类从上述多元化战略分类中,我们可以看到：①相关与无关是多元化战略的两大类型,这已成为通行的共同标准,但对这两大类的细分各有不同；②垂直一体化〔纵向一体化〕是否属于多元化战略的一类,没有较一致的看法；③水平型多元化是否属于真正的多元化经营,还值得进一步探讨.多元化战略类型划分不是一成不变的.其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点,在进行战略决策时选择适合本企业的类型,以提升多元化经营的效率和业绩.4 .多元化战略的动机理论上讲,企业是否实行多元化战略是由其所处内外部环境决定的.外部环境指吸引企业进入新业务领域的环境状态和存在时机.这些可能是企业合理定位后追求的富有吸引力的时机,也可能以某种威胁形式存在.外部环境既能促使本质上呈现主动的扩张产生,又能促使本质上呈现防御性的扩张产生.内部环境指存在于企业内部的能够促进扩张活动的条件.就本质而言.内部环境在多数情况下都是主动性的,它产生于企业更加充分地利用和开发其现有资源的愿望.外部环境和内部环境的共同作用,决定了企业是否选择多元化战略.1〕外部环境迫使企业选择多元化经营(1) 市场势力理论市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺兴旺,这不是由于多元化经营企业比单一经营企业更有效率,而是由于多元化经营企业已经进入集聚状态.市场势力理论是由Corwin Edwards(1955)在其著作?作为市场势力源泉集聚巨人? 中首先提出的.他指出,生产多种产品并跨越多个市场的企业不需要把一个特殊市场看做企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化.企业在一个特殊市场上的力量不仅仅是由于企业在该市场中所具有的优势地位,还由于企业在其他市场上的扩张. 通过多样化市场策略而不是采取传统的营销策略,企业就可以开发和占有新的市场而保持竞争力.Edwards 之后的经济学家们认为,企业可以通过三种方式实现市场力量：①交叉补贴,即多元化经营企业可以用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场实行掠夺性定价,以挫败竞争对手；②共同克制,即竞争对手们在多个市场相互抢占时,成认相互依赖的重要性,并以此降低竞争的程度；③互惠购置,即在多元化经营企业乏间,如果一个企业对另一个企业无论作为买主或卖主都相当重要时,建立互惠购置关系可以排挤弱小的竞争者进入市场.美国学者Gribbin( 1976) 开展了市场势力理论,他认为集聚的水平是企业在不同市场上市场水平作用的共同结果,企业只有在其进入的不同市场上拥有一定的水平,才能产生市场水平.也就是说,企业如果没有在一定数目的市场上占有重要地位,就不会拥有市场水平.(2) 范围经济理论Amit 和Livaut(1998)认为,获取范围经济是企业进行多元化经营,特别是相关多元化经营的动机之一.范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性.范围经济的存在本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用.在任一特定时刻,多数企业的资源中都存在剩余水平,这些剩余资源可以出售或出租.但企业所拥有的许多富有价值的资源是异质的或深入企业内部的,使得企业很难出售或出租,或者由于交易费用的存在,阻碍企业将其出售或出租.因此通过多元化经营,自己开发利用这些资源便成为企业获取范围经济的重要途径.企业可以利用现有资源、生产水平、核心技术、营销水平和渠道以及治理水平开展相关产业,实现范围经济.非相关多元化企业也可以共享优势竞争方法和财努治理技术,获得效益.(3) 躲避行业萎缩理论任何产品、行业都有自己的生命周期,当行业处于衰退期时,企业进入新行业就成为必然选择.在市场集中度高的行业,少数企业在市场、本钱上占有绝对优势,其他企业要想获得高增长率只有进入其他行业.Rumelt(1974) 提出“逃避假说〞,认为多元化战略是企业在原业务前景不佳时的逃避手段.企业经营业绩不佳往往是由于企业处于竞争剧烈、缺乏创新、成长性缺乏的行业造成的.产业组织经济学的研究也认为行业结构和赢利水平会对公司经营战略产生影响. 企业在面临竞争压力时,会进行多元化经营,这时的目的是改变市场结构和提升经营业绩.Christensen 和Montgomerg( 1981)、Lang 和Stulz(1994) 都认为当市场限制公司原有主导业务成长和获利时,企业会实施多元化战略.Fox和Amilton(1994)对新西兰大型企业多元化状况的研究发现,企业在进行多元化经营之前,都开始关注企业绩效滑坡现象.因此他们认为,企业面临赢利水平下滑时会开始追求多元化经营.多元化经营是提高企业经营业绩和增进企业开展前景的需要.(4) 税收优势论该理论认为,多元化经营企业可以在企业内部将投资从边际收益率较低的业务转移到边际收益率较高的业务.股东如果想在专业化企业之间转移投资,就必须卖出股票并缴付相应酌交易税费.同时,多元化经营可以使企业在不同业务之间转移亏损,而不必在时间上向前或向后分摊损失.也就是说,多元化经营企业税务抵消的预期比拟高. Lewellen(1971)认为,非相关多元化可以使企业有更强的负债水平,高负债水平可以利用杠杆效应,享受税收屏蔽的好处.Majd和Mvers(1987)研究说明,只要企业在某些年份有一个或更多部门亏损,总体的税收负担将低于这些部门独立经营时的税赋.(5) 政府反垄断举措影响反垄断法的实施是多元化经营产生的一个重要原因.1950年?克莱顿法?的修订使横向兼并和纵向兼并的环境变得不利.新的反托拉斯条款更加严厉.由于要限制过高产业集中率的出现,当企业扩大某一产品市场份额超过反垄断法限制时,其扩张行为就要受到制止.因此,单纯的横向和纵向扩张就受到限制.为此企业常常改变扩张方向,谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长,从而进行混合兼并、追求多元化经营成为企业进行扩张的一种重要手段.2)企业内部因素促使企业选择多元化经营(1) 资源理论资源理论是以Edith Penrose(1959) 的?企业增理论?为根底.资源理论认为寻租企业会利用过剩的资源进行多元化经营.当企韭可以利用内部闲置资源或开拓一些技术性资源时,多元化经营便成为可能.企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源决定.Teece(1980 , 1982)指出,如果企业拥有的剩余资源可以在市场上出售或出租时,用资源理论解释企业多元化战略动机的根底就不存在；当企业无法将剩余资源在市场上出售、转让或出售、转让本钱很高时.企业只好自行吸收,进入新的市场而形成多元化经营. Montgery和Wernerfelt(1988) 指出,企业的资源不是指企业的专用性资源.专用性资源只是应用在很少的行业,但其专用性会产生高回报率.相反,非专用性资源的广泛使用可以降低本钱,为企业提供多元化经营根底.对拥有较少专用性资源的企业而言,相对高的多元化经营水平可以实现利润最大化；而对拥有较多专用性资源企业而言,以较低的多元化水平才能获得更高利润.(2) 降低风险理论单一经营企业在市场饱和或市场需求变化时风险极大.企业实行多元化战略,就如同投资多种股票,使企业分散风险.当公司所有权与经营权别离时,治理者可以如同股东在资本市场上分散投资一样,依靠多元化经营分散其经营风险,从而在市场竞争中处于有利地位.尤其是存在破产风险时,即使不具有经营协同效应的非相关多元化,也能通过降低破产风险带来好处.另外,多元化经营还可以减少治理者和职工下岗风险.当企业赢利周期与用工周期波动密切相关时,多元化经营企业可以在企业内不同业务之间转移劳动力,这样多元化经营使波动平缓,从而使职工受益.国外研究说明,对多元化战略降低风险作用,企业经理比股东热情更高.由于经理更关心自己收入和职位的稳定性,而这两者都与企韭的经济绩效密切相关.(3) 降低交易本钱论企业成长长期成功要求业务扩大和扩张,而企业交易时存在一定交易本钱.企业实行多元化战略,就可以将各种交易本钱内部化处理,从而提升企业经营利润,增强市场竞争水平.企业内部可以通过行政手段对资源进行调整和配置,而企业与外部投资者之间那么需通过市场进行资源配置.因此多元化企业可以降低交易本钱,提升资源配置效率.另外,多元化企业的内部资本市场可以将不同来源的资本集中投向高利润部门,大大提升资本利用效率.而企业利用外部资本市场时要支付费用(借贷利息、股票的认购本钱等).同时,内部资本市场可以扩大企业自身的财务水平,减少交易本钱,保证企业有充足稳定的现金流.(4) 目标差距论企业开展总要制定战略目标.一般来说,如果能够到达既定目标,企业开拓新产业领域、实行多元化经营动机就不强烈；相反,当企业无法完成原定目标时,企业治理层就会考虑开展多元化经营.Cyert 和March在?企业行为论?中指出,当企业在经营中存在很大未完成目标差距时,企业不得不期望从多元化经营中得到满足,从而为多元化经营提供了内在条件.目标差距对多元化经营有杠杆效应,当目标差距越大时,企业进行多元化经菅的动力越大.(5) 代理理论Mork 、Shleifer 和Vishnv(1988)指出,当企业的治理层拥有很少股票,股东太分散而不能使股东价值最大化时,企业资产就会被用来满足企业经营者(治理层)而不是所有者(股东)的利益.MueHer(1972)、Jensen(1986)、Shleifer 和Vishny(1986)认为,由于治理层没有企业所有权,他们会以牺牲企业所有者利益为代价,追求能使其自身利益最大化的战略.企业多元化战略与企业成长关系和企业生长周期紧密相关.一般而言,新兴行业有许多获得利润的投资时机,而成熟行业的投资时机将会减少,这时企业治理层就会开始把现金流从早期投资转移到其他投资时机上,甚至进行过度投资.Jensen(1986)称其为“自由现金流〞理论,他指出治理层为了限制资源、稳固权力,即使在没有好的投资时机时,也会将自由现金流用于过度投资,而不管是否会增加股东财富.治理层追求企业多元化还有另外的原因：①治理者为了满足“个人效用最大化〞；②企业治理者会将多元化扩张作为减少企业风险方式,稳固自己的职位,而不管是否损害企业股东的权益.所以治理者容易选择那些能降低企业风险而净现值为负的工程着眼于稳定收入,开展多元化经营.(6) .多元化战略的交易内部化效应除了像商标、专利、营销系统、技术诀窍之类的具有较高交易费用酌剩余资源的交易内部化之外,企业多元化可以通过内部资本市场和劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素交易内部化.即使范围经济不存在,企业也可能由于剩余资源的外部交易费用过高而多元化,建立内部市场,从而使交易内部化.如企业在利用外部资本市场时要支付费用 (借贷利息、股票的认购本钱等),这促使企业开展内部资本市场.通过各种业务之间的资金流动,可以使整个多元化企业更加独立于外部资本市场.许多大企业进一步开展和扩大内部资本市场,使内部市场不仅成为融资本钱最小的举措,而且成为一个重要的利润来源.我国许多企业集团内成立财务公司或结算中央,其目的也是在于实现内部资本市场, 降低资本交易费用.但目前多数企业集团中的财务公司的职能尚待标准,而且应随着企业集团规模增大、市场体制的不断完善而自我调整.内部劳动力市场可以使雇员(包括经理和技术专家)在企业各事业部之间调剂和转移,通常要比在劳动力市场上雇用或解雇的本钱小得多、时间上更及时.我国许多大公司(特别在煤炭采选、石油开采业等传统产业)开展的多种经营业务,多为公司内部主业配套效劳.从某种意义上说,是试图对“大而全、小而全〞的改革,但效果并不理想,低级的自我配套状况投有发生根本变化.它们为了减少下岗人员,采用各种措施预防公司内部业务由外单位承当,理由是“肥水不流外人田〞,这实际上也是一种交易内部化,虽然有利于解决下岗职工就业问题,但由于人为地保护内部市场,削弱了市场竞争性,容易助长企业内部的惰性,有时会影响多种经营业务的技术开发和企业创新水平的培育,影响多种经营人员素质的培养和提升,从长期来看,不利于增强集团的企业竞争力. 因此,对于我国传统产业大企业集团的多种经营业务而言,如何在利用交易内部化的同时,逐步增强外部市场竞争压力,并与解决就业问题相结合,是现阶段亟待解决的一个问题.我国邮钢公司实行“本钱倒逼、模拟市场〞,就是把外部市场竞争机制引入企业内部交易,从而增强企业内部凝聚力和市场竞争力,取得显著成效.。

多元化战略概述一、多元化战略概述多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。

有的还称为多角化战略。

现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。

该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。

20世纪90年代以来，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中，期待着多元化经营能获取超额回报，同时可以分散企业的经营风险。

“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”不知成为多少投资分析家和企业家的口头禅，许多企业很想当然地认为多元化经营可以分散风险并使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润。

同时，多元化经营还能够迅速拓展自己的企业规模，憧憬着早日成为“通用二世”。

事与愿违，更多的企业不但没有增强企业的实力，而是在多元化发展中迷失了方向。

在市场无情的竞争中，多元化企业纷纷铩羽而归，有的元气大伤，有的在市场中被淘汰。

如昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，还有深金田、深长城等由于没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。

二、多元化战略的优劣势分析(一)实施多元化战略的优势1、多元化经营可以充分利用企业内部优势。

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。

上市公司多元化经营战略的理论与实践在市场经济的背景下，上市公司多元化经营已经成为一种主流的经营策略。

随着经济的不断发展，越来越多的上市公司开始采用多元化经营来增加公司的收益和规模，以及降低风险。

本篇文章将探讨上市公司多元化经营战略的理论与实践。

一、多元化经营的概念多元化经营是指企业通过收购或自主开发新的产品、服务或业务范围的扩张，以降低经营风险和提高公司的规模和竞争优势的经营策略。

通过多元化经营，企业可以将业务风险分散在不同的业务领域中，从而降低公司的整体风险。

例如，一家制药公司，可以尝试进入医疗器械或保健品业务领域，以减少因单一业务领域的风险。

二、多元化经营的理论基础多元化经营的理论基础主要来源于现代企业理论中的资源基础理论和核心竞争力理论。

资源基础理论认为，企业的资源和能力表现为企业的核心竞争优势。

通过多元化经营，企业可以从不同的产业领域中获取新的资源和能力，从而提高整体竞争优势。

例如，电子公司可以通过收购半导体公司来拓展电子器件和芯片技术的垂直整合。

核心竞争力理论认为，企业的核心竞争力来源于对市场和消费者需求的深刻理解和满足。

通过多元化经营，企业可以通过满足不同领域的客户需求来提高整体核心竞争力。

例如，零售企业可以通过收购母婴用品企业和玩具企业来扩大市场份额。

三、多元化经营的实践多元化经营的实践必须建立在企业的战略分析、风险评估和投资价值评估的基础上。

以下是多元化经营的实践过程：1.战略分析公司必须在寻求多元化经营之前进行深入的市场和竞争对手分析。

该分析将透彻了解各个产业的销售趋势和竞争动态，并评估持续性和增长潜力。

2.风险评估企业必须识别潜在的风险和风险抵消优势。

这将有助于企业确定收购活动和公司发展战略的投资利润和可持续性。

3.投资价值评估企业必须评估各种潜在并购机会的投资价值。

该评估将考虑并购公司的资产负债表，并项目其潜在的收益和风险因素。

四、多元化经营的挑战和风险尽管多元化经营可以有效降低企业风险，但企业必须意识到多元化经营带来的潜在挑战和风险，例如：1.资源分散企业可能会面临来自不同领域的管理难题。

篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。

这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。

下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。

一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。

2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。

3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。

4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。

二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。

2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。

3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。

4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。

三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。

2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。

3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。

4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。

5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。

6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。

四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。

2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。

五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。

简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。

它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。

1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。

通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。

2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。

相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。

无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。

选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。

3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。

内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。

外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。

不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。

4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。

不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。

此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。

企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。

5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。

例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。

这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。

企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。

多元化战略作者：严雨凡来源：《中国集体经济》2021年第29期摘要：自安索夫提出多元化戰略以来，多元化战略已经成为大规模国际化企业的主流选择，在全球化浪潮的冲击下，中国的企业站在多元化的十字路口，都做出了一份自己的选择。

小米2014年在雷军的带领下，启动了“生态链”战略，展开了E-EPIC商业模式。

文章从多元化战略理论切入，对小米多元化战略的动因进行分析，运用横向同比分析法和比率分析法从财务角度审视了小米多元化战略的实施成果，然后借以SWOT分析总览了小米公司的发展概况。

关键词：多元化战略;小米;生态链一、多元化战略理论（一）多元化战略的含义多元化战略是指企业的产品或者业务涉及多个领域，同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。

多元化战略是由著名的战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，20世纪70年代曾风靡一时，各国企业都争先恐后地实践这一战略。

70年后的今天，多元化战略已经成为大规模国际化企业的一种主流选择。

在全球化浪潮的冲击下，中国的企业站在多元化的十字路口，都做出了一份自己的选择。

（二）多元化战略与集中化战略多元化战略与集中化战略都是发展型战略。

选择集中化战略的企业通常主攻某个特殊的顾客群、某个产品线的一个细分市场区段或某一个地区市场，这样能够使得企业集中资源和力量更好地服务于特定的目标群体，也方便调查，易于评价。

缺点是可获取的整体市场份额受限同时还面临着技术创新及替代品的冲击。

合理的横向多元化可以实现资源的最佳配置，摊薄固定成本;纵向的多元化可以整合上下游企业，形成产业链，增强企业的盈利能力，降低现金流量风险。

二、小米的成长史（一）小米和它的“米粉”2010年4月，小米创始人雷军在北京创立小米科技有限责任公司（MI），小米以其高性价比的手机作为载体，以独立开发的MIUI系统为核心，通过小米商城、主题商店、多看阅读等内置软件强化用户体验。

在2010年8月MIUI的发布会上，雷军声称保持一周一次的升级速度，远超苹果的一年以及安卓的一个季度，十分具有诱惑力。

第1篇在当今全球化的背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须积极推动多元化发展战略。

多元化战略是指企业在原有业务基础上，通过拓展新的业务领域、产品线、市场等，实现企业规模的扩大和竞争力的提升。

本文将从多元化战略的内涵、实施策略、风险及应对措施等方面进行探讨。

一、多元化战略的内涵1. 业务多元化：企业在原有业务基础上，拓展新的业务领域，实现跨行业、跨地区经营。

如：家电企业涉足金融、房地产等领域。

2. 产品多元化：企业在原有产品线的基础上，研发和生产新的产品，满足不同市场需求。

如：手机企业生产智能手机、平板电脑等。

3. 市场多元化：企业将产品销售到新的市场，如：国内企业拓展海外市场。

4. 技术多元化：企业通过引进、消化、吸收先进技术，开发新技术，提高产品竞争力。

5. 组织多元化：企业通过优化组织结构，提高管理效率，降低运营成本。

二、多元化战略的实施策略1. 选择合适的多元化方向：企业应根据自身优势、市场需求和行业发展趋势，选择合适的多元化方向。

如：技术领先型企业可选择技术多元化，市场拓展型企业可选择市场多元化。

2. 市场调研：在实施多元化战略前，企业应进行充分的市场调研，了解目标市场的需求、竞争态势等，为多元化战略的实施提供依据。

3. 制定多元化战略规划：企业应根据多元化方向，制定详细的战略规划，明确目标、步骤、时间表等。

4. 建立多元化团队：组建一支具有多元化背景和经验的团队，负责多元化战略的实施。

5. 优化资源配置：合理配置企业资源，确保多元化战略的实施。

6. 加强风险管理：对多元化战略实施过程中可能出现的风险进行评估，并制定相应的应对措施。

三、多元化战略的风险及应对措施1. 市场风险：多元化战略可能导致企业在新的市场面临激烈的竞争，甚至被竞争对手击败。

应对措施：充分了解目标市场，制定有针对性的市场策略，提高产品竞争力。

2. 技术风险：多元化战略可能涉及新技术的研究与开发，企业需投入大量资金和人力。

企业多元化战略分析一、企业多元化战略的定义与内涵企业多元化战略是指企业在多个行业或市场中开展业务，以实现资源共享、风险分散和增长机会的拓展。

这意味着企业不局限于单一的产品、服务或市场领域，而是涉足不同的业务范围。

例如，苹果公司不仅有iPhone产品，还推出了iPad、Mac等多种不同类型的产品，实现了产品多元化战略，提高了市场占有率和盈利能力。

这就是企业通过多元化战略拓宽业务领域，提高市场竞争力的表现。

二、企业实施多元化战略的必要性2.1市场需求多样化随着消费者需求的多样化，单一的产品或服务难以满足市场的全部需求。

企业需要通过多元化战略满足不同客户群体的需求，提高市场占有率和竞争力。

例如，在当今的消费市场中，消费者对于电子产品的需求不仅局限于手机，还包括平板电脑、笔记本电脑、智能手表等多种设备，企业如果只专注于生产手机，就可能会失去其他产品市场的份额。

2.2资源共享与协同效应不同业务领域之间可以相互借鉴经验、共享资源，从而提高整体运营效率和市场竞争力。

例如一家大型企业在物流配送方面具有高效的运作体系，当它涉足电商业务时，就可以利用现有的物流资源，实现资源共享，降低运营成本，同时还能通过不同业务间的协同，如电商平台与物流业务的配合，提高服务质量，增强企业的市场竞争力。

2.3降低经营风险当某一业务领域受到市场冲击时，其他业务领域的稳定收益可以为企业提供一定的保障。

例如房地产企业在房地产市场不景气时，如果同时还涉足物业管理、商业运营等多元化业务，那么这些相对稳定的业务所带来的收益可以减轻房地产开发业务下滑所带来的损失，从而降低企业整体的经营风险。

三、企业多元化战略的类型3.1产品多元化企业通过开发新产品或扩展现有产品线来实现产品种类的增加，以满足不同市场的需求。

例如，一家食品企业原本只生产饼干，后来通过研发和生产蛋糕、糖果等产品，实现了产品多元化。

这种方式有助于企业分散经营风险，提高市场竞争力，并增加新的增长点。

第1篇摘要：随着全球经济一体化的不断加深，市场竞争日益激烈，企业为了在竞争中立于不败之地，纷纷寻求多元化发展战略。

本文从公司层多元化战略的定义、类型、优势、风险及实施策略等方面进行探讨，旨在为企业提供多元化战略的参考和借鉴。

一、引言多元化战略是企业为了实现可持续发展，通过调整产业结构、拓展市场领域、优化资源配置等方式，实现企业价值最大化的一种战略选择。

在当前经济环境下，多元化战略已成为企业提升竞争力、规避风险的重要手段。

二、公司层多元化战略的定义公司层多元化战略是指企业在原有主营业务基础上，通过跨行业、跨地区、跨领域等方式，拓展新的业务领域，实现企业多元化发展的战略。

该战略的核心在于企业利用自身资源、技术、品牌等优势，跨越原有业务领域的限制，实现企业整体价值的提升。

三、公司层多元化战略的类型1.横向多元化战略：企业在同一产业链上拓展新的业务领域，如从生产制造向销售、研发、服务等环节延伸。

2.纵向多元化战略：企业在产业链的上下游拓展业务，如从原材料采购向产品加工、销售等领域延伸。

3.跨行业多元化战略：企业进入与原有业务完全不同的行业，如从制造业转向服务业。

4.跨地区多元化战略：企业将业务拓展到新的地理区域，如从国内市场拓展到国际市场。

5.跨领域多元化战略：企业进入与原有业务领域相关度较低的新领域，如从科技领域进入文化产业。

四、公司层多元化战略的优势1.分散风险：通过多元化战略，企业可以将风险分散到多个业务领域，降低单一业务领域的风险。

2.提升竞争力：多元化战略有助于企业形成差异化竞争优势，提高市场占有率。

3.实现规模效应：多元化战略有助于企业实现规模效应，降低生产成本，提高盈利能力。

4.优化资源配置：多元化战略有助于企业整合资源，提高资源利用效率。

5.提升品牌价值：多元化战略有助于企业树立多元化、创新型企业形象，提升品牌价值。

五、公司层多元化战略的风险1.战略风险：多元化战略可能导致企业战略方向不明确，影响企业核心竞争力。

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。

多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。

本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。

二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。

2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。

（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。

（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。

三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。

2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。

3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。

4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。

5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。

四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。

2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。

3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。

4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。

5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。

五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。

2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。

海尔(de)多元化战略一、多元化战略理论多元化战略又角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同(de)产品或服务(de)一种.多元化战略是相对企业专业化经营而言(de),其内容包括：产品(de)多元化、市场(de)多元化,投资区域(de)多元化和(de)多元化.其主要战略模式有：1、横向多样化横向多样化是以现有(de)产品市场为中心,向方向扩展事业领域,也称水平多样化或专业多样化.横向专业化由三种类型：（1）市场开发型,即以现有产品为基础,开发新市场.（2）型,即以现有市场为主要对象,开发与现有产品同类(de)产品；（3）产品、市场开发型,即以新开拓(de)市场为主要对象,开发新产品.这种战略由于是在原有(de)市场、产品基础上进行变革,因而产品内聚力强,开发、生产、销售技术关联度大,管理变化不大,比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大(de)大型企业.这是指虽然与现有(de)产品、市场领域有些关系,但是通过开发完全异质(de)产品、市场来使事业领域多样化.这种多向多样化包括三种类型：（1）技术关系多样化.这是指以现有事业领域中(de)研究技术或生产技术为基础,以异质(de)市场为对象,开发异质产品.由于这种多样化利用了研究开发能力(de)相似性、(de)共同性,设备(de)类似性,能够获得技术上(de)相乘效果,因而有利于大量生产,在产品质量、生产成本方面也有竞争力.而且,各种产品之间(de)用途越是不同,多样化(de)效果越是明显.但是,在技术多样化(de)情况下,一般来说销售渠道和促销方式是不同(de).这对于(de)竞争是不利(de).这种类型(de)多样化一般适合于技术密集度较高(de)行业中(de)大型企业.（2）市场营销关系(de)多样化.这是以现有市场领域(de)营销活动为基础,打入不同(de)产品市场.市场营销多样化利用共同(de)销售渠道、共同(de)顾客、共同(de)促销方法,共同(de)和知名度,因而具有销售相乘(de)效果.但是,由于没有生产技术、设备和原材料等方面(de)相乘效果,不易适应企业(de)变化,也不易应付全体产品同时老化(de)风险.这种类型(de)多样化适合于技术密度不高,市场营销能力较强(de)企业.（3）资源多样化.这是以现有事业所拥有(de)物质基础为基础,打入异质产品、市场领域,求得资源(de)充分利用.这是从与现有(de)事业领域没有明显关系(de)产品、市场中寻求成长(de)策略,即企业所开拓(de)新事业与原有(de)产品、市场毫无相关之处,所需要(de)技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得.复合多样化可以划分为以下四种类型：（1）资金关系多样化.这是指一般关系(de)资金往来单位随着融资或增资(de)发展,上升为协作单位.（2）人才关系多样化.当发现企业内部具有专利或特殊人才时,就利用这种专利或技术向新(de)事业发展.（3）信用关系多样化.这是指接受金融机关(de)委托,重建由于资本亏本濒临破产(de)企业或其它经营不力(de)企业.（4）联合多样化.这是指为了从现在(de)事业领域中撤退或者为了发展为大型(de)事业,采用资本联合(de)方式进行多样化经营.二、海尔集团简介海尔集团创立于1984年,坚持创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭(de)集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元(de)全球化集团公司,多年稳居中国企业500强前列.海尔要创造互联网时代(de)世界名牌.海尔抓住互联网(de)机遇解决这一挑战,积极探索实践“人单合一双赢模式”,通过“倒三角”(de)组织创新和“端到端”(de)自主经营体建设,实现从“卖产品”到“卖服务”(de)转型,创造出差异化(de)、可持续(de)竞争优势.引领潮流(de)研发优势——海尔累计申请专利1万多项,居中国家电企业榜首,并率先实现国际标准(de)零突破.海尔累计已经参与了61项国际标准(de)起草,其中27项标准已经发布实施.海尔通过标准输出,带动整个产业链(de)出口.零距离下(de)虚实网融合——海尔在国内市场有强大(de)市场营销网络优势,并与互联网进行充分(de)融合,以“零距离下(de)虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求(de)竞争力.零库存下(de)“即需即供”——改变传统企业以产品为中心(de)发展模式,实施以用户为中心(de)即需即供大规模定制,实现了“零库存”和“零应收”.三、海尔集团(de)五力模型分析（一）供应商议价能力供应商(de)议价能力大,因为白色家电零部件(de)关键技术除进口外,大部分集中在几家合资企业手中,如生产空调压缩机(de)广东美芝,广州万宝；生产冰箱压缩机(de)背景恩布拉克雪花和扎努电气；升班微波炉磁控管(de)上海松下,天津LG电子等,国内厂商还没有掌握家电零部件(de)关键技术,所以议价(de)余地小.（二）购买者(de)议价能力大海尔建立了全国性自由营销网络,相对于多数需要依靠各地(de)销售商(de)家电企业来说更具有竞争力.但即使是厂商自建(de)销售网络目前只能覆盖到大中城市,三四级城市及农村地区还得主要依赖区域销售商.因此,厂商一定程度上要受销售商(de)控制.此外,家电领域同质化现象严重,生产(de)厂家很多,所以同一产品,可向许多家厂商比价,以至于造成价格竞争激烈,所以买者(de)议价能力大.（三）新进入者威胁我国家电产业(de)发展已有20多年(de)历史,产业结构日趋完善,而整体市场也趋于成熟阶段,再加上我国家电业受到持续价格战(de)洗礼,已基本进入了微利竞争(de)时代,所以一般实力不够雄厚(de)企业是不敢轻易涉足(de).但现有厂商相互渗透其它产品领域(de)多元化经营倾向较为普遍,如东芝、海信、美(de).小家电行业由于进入门槛低,标准限制小,投资较少,生产建设周期短以及较高利润等特点,因此受到新进入威胁更大.（四）、替代品(de)威胁家电可能(de)替代产品将是更加人性化、智能化合信息化(de)产品,因此,威胁主要来自于产品能否满足消费者日益高级化(de)需求,以及能否适应世界能源环保要求.目前我国消费者(de)消费水平普遍不高,产品(de)更新换代速度不会很快,而且海尔早在几年前就致力于将产品组件想世界能源环保要求靠拢,因此就目前情况而言,来自替代品(de)威胁不大.（五）、同业竞争者(de)竞争程度我国家电整体产业(de)竞争状态时厂商面临上下游两面挤压,议价余地不大.现有厂商之间产品同质化现象严重,价格战激烈.而大厂间相互切入对方(de)产品领域,进一步蚕食了整体家电产品(de)平均利润.受零部件专利技术(de)限制,产品利薄.家电市场(de)产品增长率已不高,只维持稳定(de)增长,利润空间不大.以此观之,我国家电产业(de)内部竞争相当激烈,家电厂商面临来自全方位竞争者(de)严峻挑战.四、海尔(de)多元化战略1、多元化发展(de)历程（1）单一产品——电冰箱自1984年到1991年底7年(de)时间内,海尔只生产一种产品——电冰箱,是一个专业化经营企业.1991年海尔集团销售收入亿元,利润3118万元,“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌,是当时中国家电唯一驰名商标,并通过美国UL认证出口到欧美国家.同时,海尔集团OEC管理法基本形成,全国性销售与服务网络初步建立起来.（2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调1991年12月20日,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器.到1995年7月前,海尔集团主要生产上述制冷家电产品,即海尔集团用了3年(de)时间进入电冰柜、空调行业.并成功地经营成为中国(de)名牌产品.1994年海尔集团销售收入亿元,利润2亿元,分居全国轻工行业第二和第十二名.（3）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等1995年7月,海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂(de)青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业.其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品.1997年8月,海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业,生产电熨斗等产品.到此,海尔集团(de)经营领域扩展到全部白色家电行业,其时间是两年.（4）全部家电——白色家电、黑色家电1997年9月,海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电、VCD等产品,正式进入黑色家电领域.到此,海尔集团几乎涉足了全部(de)家电行业,成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元(de)企业,与此同时,海尔集团还控股青岛第三制药厂,进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品,进入家居设备行业.（5）进军知识产业1998年1月,海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”,从事塑料技术和新产品开发；4月25日,海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”,从事数字技术开发和应用；6月20日,海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD 公司合资组建“北航海尔软件有限公司”,从事CAS/CAM/CAE软件开发.这表明,海尔集团开始进入知识产来,而且上述知识产业(de)产品都是海尔集团未来发展所需要(de),两者形成一体化关系.2、海尔多元化(de)特点（1）根据企业能力控制多元化(de)节奏这有两层含义：一是企业能力与多元化(de)节奏相配合,即一般时,节奏就慢一些,能力较高时,节奏就快一点；二是随着企业能力(de)提高,多元化(de)节奏也逐步加快.（2）根据行业相关程度进入新行业多元化经营(de)成功率与老新行业之间(de)相关程度呈正相关,即相关程度高,成功率高,相关程度低,其成功率低.海尔集团(de)多元化正是根据行业相关程度,从高相关,到中相关,再到低相关发展.五、海尔多元化战略总结从1991年海尔开始(de)多元化虽然并没有带来业绩(de)提高.但是,从某种程度上来说,海尔(de)多元化有很多值得学习(de)地方, 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功(de)关键.青岛海尔(de)相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低(de)变化过程,其成功率与行业之间(de)相关程度表现出明显(de)正相关关系.同时,青岛海尔实施非相关多元化经营失败(de)原因是运营风险巨大.首先,多元化经营战略必然会分散企业(de)资源,从而影响企业主业(de)深度经营.因为不同行业具有完全不同(de)经营特点和经营环境,企业对非相关行为(de)业务既难以适应和把握,又分散了原有主业(de)精力.其次,我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务(de)能力,无法适应不相关业务领域(de)竞争.企业在进行非相关多元化经营之前,所具备(de)“相关”资源主要是资金,原来所具有(de)技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新(de)领域几乎无关.再次,市场机制(de)不完善和管理能力(de)欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要(de)技术、人力资源和销售渠道.由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配(de)核心能力,且在短期内不能完善众多(de)资源组合,因而引发了诸多风险.又由于对风险不能很好地控制,因而非相关多元化经营最终走向失败.参考文献：1、海尔多元化分析2、海尔多元化战略管理分析过程3、多元化战略理论4、海尔多元化战略。

一、多元化战略概述（一）定义多元化战略又称多角化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。

国内外也有很多学者对多元化发展战略进行了定义.1950年，安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域，或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择.⑴该定义的提出具有一定的意义，如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。

1959年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不完全放弃原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。

⑵1962年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到：多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。

⑶同年，钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加。

随着多元化战略的深入发展,多元化战略定义越来越明确。

[们笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标，与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开发和进军新的领域，以让企业拥有更强的竞争优势，促进企业发展壮大。

从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化M—6]（二）类型从阅读文献和分析整理中发现，目前很多学者都对多元化战略进行了分类。

但是，由于每个企业的发展不同，应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。

以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。

安索夫把多元化战略分为四大类型:水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。

其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型.赖利把多元化战略分为三大类型：主导型、相关型和无关型。

多元化战略理论的风险与机遇多元化战略是一种企业战略，企业通过拓展业务范围，进入新的市场领域，以实现多元化发展，提高企业整体抗风险能力和资源优化配置效率。

然而，多元化战略也带来了一定的风险和机遇。

本文将就多元化战略的风险和机遇进行深入探讨。

一、多元化战略的风险1.市场适应力不足：企业在新进入的市场领域中，由于对市场环境、消费者需求、竞争状况等缺乏深入了解，可能会面临市场适应力不足的问题。

这可能导致企业在新的市场领域中无法取得预期的业绩，甚至出现亏损。

2.资源分配问题：多元化战略要求企业将资源分散到多个业务领域，这可能导致企业无法集中资源在核心业务领域，影响核心业务的竞争力。

同时，资源分配不均也可能会影响企业的整体运营效率。

3.企业文化冲突：企业在新进入的市场领域中，可能会面临不同的企业文化和管理模式，这可能会导致企业内部出现文化冲突和管理混乱，影响企业的整体运营效率。

4.决策风险：多元化战略需要企业不断拓展新的业务领域，这需要企业不断进行决策。

然而，由于市场环境的变化和不确定性，企业在进行决策时可能会面临较大的风险。

二、多元化战略的机遇1.降低风险：多元化战略可以帮助企业分散风险，避免单一业务领域受到市场波动、政策调整、技术变革等不确定因素的影响。

通过进入新的市场领域，企业可以降低整体风险，提高企业的抗风险能力。

2.扩大市场份额：通过进入新的市场领域，企业可以扩大市场份额，提高企业的市场地位和影响力。

同时，多元化的业务组合也可以为企业提供更多的增长机会和盈利空间。

3.提高资源利用效率：通过多元化战略，企业可以将资源从低效益的业务领域转移到高效益的业务领域，提高资源的利用效率。

同时，多元化的业务组合也可以为企业提供更多的资金来源和融资渠道，降低企业的融资成本。

4.创新机会：多元化战略可以为企业提供更多的创新机会。

通过进入新的市场领域，企业可以了解新的市场需求和消费者行为，从而开发出更符合市场需求的产品和服务。