多元化集团发展战略研究——以联想集团为例

联想并购IBM案例分析J11021334 刘灯辉摘要：随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。

面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。

这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。

失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。

因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。

也是提高企业并购成功率的重中之重。

本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。

以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。

最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词：企业并购、联想、IBM、整合无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。

并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。

而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。

从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。

也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。

企业并购整合的具体实例着实不少。

值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。

这个跨国并购却引起了争议。

不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。

因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。

更别说是大型的跨国并购。

所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。

但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。

也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。

柳传志：联想的国际化之路柳传志，联想控股有限公司董事长近日，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志先生应美国加州大学伯克利分校，以及硅谷20家协会联合邀请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购IBM PC业务——中国企业国际化之路”的演讲。

三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。

当时的领军人物是长城，由国家投资。

而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。

当时的联想还是一个很小的企业。

面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。

在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。

这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。

降低成本：联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。

加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换就非常迅速和突然。

因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。

于是，联想明确了主攻方向——如何压缩库存。

此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。

按需研发：联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。

比如，在1998、1999年Intel 开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。

跨国并购案例分析——联想集团并购IBM PC 部门部门一、引言诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。

”自中国加入WTO 后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和IT 等多个行业开展了激烈的竞争。

为了更好的应对来自跨国公司的竞争，为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。

创造性资产提升自身的竞争力。

本文选择联想集团作为案例研究对象，本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购IBM PC 部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。

二、联想集团并购案背景介绍（一）并购双方简介1.联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、万元人民币、1111名科技人员创办，人员创办，合并合并IBM 个人电脑事业部后，个人电脑事业部后，目前有纽约和北京两个总部，目前有纽约和北京两个总部，目前有纽约和北京两个总部，同时在中同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、机构、联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

新联想的销售网络遍及全世界。

新联想的销售网络遍及全世界。

联联想在全球有27000多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在中国的北京、上海、成都、惠阳及深圳、印度的庞帝其利印度的庞帝其利(Pondicherry)(Pondicherry)(Pondicherry)及墨西哥的蒙特雷及墨西哥的蒙特雷及墨西哥的蒙特雷(Monterrey)(Monterrey)(Monterrey)设有设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及OEM OEM。

联想集团跨国并购案例分析摘要随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、国企业之后,他们都相继开始了国际化扩和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。

但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。

本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。

这两个案例是本文论述的主要事实依据。

关键词:中国企业跨国并购国际化战略AbstractUnder the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world,there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .FollowingafterJapan and South Korea,they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target.Some of them typically are Lenovo,TCL,Haier ,Huaweiect.However,during the process of going out of the country in a M&A way,the Chinese enterprises have e across a variety of challenges and difficulities.This essay from Lenovo Group,the world-famous technology pany,with its two M&A case studies,penetrated deeply into the topic,expatiated the process of M&A,by means of analysis,parison and induction,so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure,as well as the universally applicable experiences.Through spreading the mentions above,other Chinese enterprises can draw a lesson from it,so as to improve the way of M&A,as well as the development of economy.These two cases are the main basis of this essay.Key Words：Chineseenterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy目录一、绪论1（一）研究背景及意义1（二）文献综述1（三）中国企业跨国并购情况2二、案例介绍3（一）联想集团企业概况3（二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍3（三）联想收购摩托罗拉案例介绍4三、案例分析4（一）案例分析的目的意义和基本思路4（二）联想收购IBM个人电脑业务案例分析5（三）联想收购摩托罗拉案例分析10四、结论11（一）联想集团跨国并购给我国制造业企业的启示11 （二）我国制造业企业跨国并购中存在的问题12（三）解决我国制造业企业跨国并购中问题的对策13 参考文献16联想集团跨国并购案例分析一、绪论（一）研究背景及意义跨国公司的兼并与收购是全球经济一体化的产生和发展的基本表现。

篇一：跨国并购案例分析跨国并购案例分析——联想集团并购ibm pc部门一、引言诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。

”自中国加入wto后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和it等多个行业开展了激烈的竞争。

为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。

本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购ibm pc部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。

二、联想集团并购案背景介绍（一）并购双方简介1.联想集团简介惠阳及深圳、印度的庞帝其利(pondicherry)及墨西哥的蒙特雷(monterrey)设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及oem。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。

过去的十几年里，联想集团秉承“让用户用的更好”的理念，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

联想从2003年更换标识，2004年成功签约为国际奥委会全球合作伙伴，到今天与ibm形成战略联盟，正一步一步走向世界顶级企业的行列。

2.ibm公司简介ibm，即国际商业机器公司(international business machines corporation)的英文缩写。

1911年创立于美国，是全球最大的信心技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。

2000年，ibm公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。

联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争,因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式,为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去.联想在招聘的过程中强调正直诚信,对不同岗位的人具有不同的要求,并重视应聘人员的个人能力,个人素质以及英语水平.2.制定合适的薪酬制度在联想,报酬共分工资,奖金和福利三种主要形式.联想员工的奖金是工资的重要组成部分.首先,联想的工资是按岗位定薪.其次,奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的.另外公司还有年度评优,一年中,工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励,他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外,诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多.在福利方面,除了提供员工五险一金外,还提供员工带薪休假.还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者,可享受一次由提供的出国休假.3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训.教给新员工公司的要求,文化及历史,如何进行团队沟通等.通用技能培训.比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等.专业技能培训.不同专业序列,如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训.管理者培训.联想针对各级管理者有详细的培训计划,从岗前培训,到上岗培训,从领导力培训到管理技巧培训等.4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标.目标是可衡量的,有明确标准的.对不同人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整.过程辅导.周期考核,可向上级寻求帮助,上级针对不同问题对此采取不同的辅导.绩效面谈.考核实施“2”“7”“1”原则,即在所有员工中,依标准将有20%的人评为优秀,70%的人为符合标准,10%的人为尚待改进即结果比较差,这些人都要由上级进行绩效面谈,找出优势和差距.针对优秀的人和尚待改进的人,隔级上级也会做隔级面谈,更好的帮助员工实现自我发展.考核结果的应用.考核结果主要体现在当期的奖金中,如果优秀,奖金拿的就高.同时,的结果也应用在员工未来发展中,包括以后的晋升等.5.建立人事管理信息系统做好人事档案记录,建立相关行业专家数据库,为解决公司的人力资源问题提供信息.6.制定公司人力资源规划配合公司战略,制定公司人力资源规划和方针政策,提出公司3—5年的人力资源规划,建立和执行公司的人力资源管理政策和制度.二、联想人力资源部门的内部分工人力资源部内部按照人力资源的各个职能,分别设立内部部门,分为招聘与调配部门,薪酬福利部门, 员工发展部门,员工服务部门由总经理统一领导,此外还设有各业务部人力资源专岗,区域人力资源管理以及制造厂人力资源管理.三、人力资源所处阶段我认为联想的人力资源管理工作目前处在人力资源管理阶段,联想集团从1995年讲“人事部”更名为“人力资源部”,宣告了它人力资源管理理念的改革.联想对人的管理强调任何岗位适配,强调人才的二次开发,重视文化、绩效,是一种主动开发型管理,焦点是以人为中心而不再是人事管理阶段以事为阶段,充分注重开发员工的潜能,从联想的各个策略与企业的价值观来看都可以看出它已经处于人事资源管理阶段.摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究.本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的战略规划.公司背景研究.我们对联想公司当前面临的外部条件,从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势,为联想公司战略的制定找准了明确的定位.战略制定工作.在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内,联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场.我们认为,报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位,并为其国际化战略赢得主动.联想公司集中化战略的成功,将有效夯实联想公司的市场基础,提升联想公司在国际市场开发中的经验,帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基.报告正文1.1背景1)公司概况:联想集团锐意打造卓越个人电脑,拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式,并积极进军新兴市场.集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成,从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务.作为全球第四大个人电脑厂商,联想市场份额达%,是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家.在中国个人电脑市场稳占领导地位,市场份额达%历史新高,在全球商用笔记本市场名列第二,在全球一体台式机市场名列第二.联想目前在全球超过60个国家经营业务,为逾160个国家的客户提供个人电脑.自1997年起,联想一直蝉联中国国内市场销量第一,现占中国个人电脑市场超过三成份额.2011年1月,联想宣布与NEC公司成立合资公司,共同组建日本最大的个人电脑集团.联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位. 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利. 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利Pondicherry、墨西哥的蒙特雷Monterrey及美国的格林斯博罗Greensboro设有个人电脑制造和物流基地,并于全球采用合同制造及OEM. 集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元,全球员工约26,000名.2 关于联想的核心竞争力：领先的创新实力● 联想拥有着创新的基因,积极在新的市场机遇中发挥优势.联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项,集团在全球拥有逾5,500项专利.此外,联想在2010年商业周刊的调查报告中,获选为全球三十大最创新的企业.有效的业务战略● 凭借正确的战略和有效的执行,集团保持强劲的增长势头.联想的“双拳战略”“Protect and Attack”进一步巩固中国业务和全球企业客户业务,同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场,特别是消费用户与中小企市场.企业文化● 联想之道—说到做到,尽心尽力.联想文化扎根在联想员工心中,支持联想全球战略的实施,并为联想的持续发展提供动力.当然,在目前它的发展过程中,经历了诸多战略决策的变更.面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力,联想急于找寻新的发展思路,以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额.3)公司使命在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务.配合公司发展,联想同时在战略上实现了三个转变,即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面,由增值服务扩展到服务业务.此外,联想在全国范围内全面实施一站式服务,并更加注重服务与技术、服务与业务的结合,切实提高竞争力.联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献.为客户：提供信息技术、工具和和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值,提高工作生活质量.联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中,他们的公司口号是We Do What We Say, We Own What We Do.说到做到,尽心尽力P lan: 想清楚再承诺P erform: 承诺就要兑现P rioritize: 公司利益至上P ractice: 每一天每一年都要进步多元化还是集中化本土化还是国际化技术创新如何进行包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向IT服务往哪个方向转包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力等这一系列战略决策,将影响联想未来的走向和发展,直接决定联想在未来IT业中的地位.2.外部环境分析宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：1国家加大监督执法力度提高竞争门槛,有利于大厂商2中国经济持续稳定高速发展；3政府资源；4新技术的不断涌现；5社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；6国内市场日益扩大,潜力巨大；7入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；外部一般环境中威胁的主要表现如下：1DELL的直销模式的冲击；2招标成为主流的采购方式,将加剧价格竞争,降低赢利能力；3台湾等问题导致中美关系不稳定；4人民币汇率问题对其国际化的影响；5 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善；6低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；7高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁.行业环境分析总体市场持续稳步增长,中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面,2010年底中国PC销量预计达6500万台.从销量来看,中国已成为世界第二大PC市场,且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场.市场研究公司IDC认为,中国市场增长速度之快颇为惊人,预计明年中国市场PC销量将增长14%,达到7400万台,增速远远超过多数发达市场.在中国市场售出的台式机中,小城市已从2009年的45%提升至现在的70%,而笔记本也从30%提升到了50%.然而数据显示,2010年中国PC的平均销售价格为604美元,比美国739美元的平均价格低18%.最为明显的例证就是,几乎在全国大城市都有的电脑城,在这些地方,通过廉价零件、设备,以及盗版软件等组装而成的电脑,最低的价格甚至可以达到1000元/部.如此低廉的价格,与辉煌的销售数据形成鲜明对比,也使得中国PC市场陷入尴尬境地.此外,从中国PC市场的需求情况来看,在家庭市场、个人市场上,用户对低端产品的需求明显高于高端市场.联想首席财务官黄伟明认为,用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因.正是这种需求反映到市场上,其结果就是市场销售的多为低端产品,这也造成PC产业利润不高.此外,中国的用户往往只是单纯的购买PC,很少再因为使用电脑而购买相关的周边产品,如打印机、扫描仪等,这也在无形中影响了PC厂商的收入.这是中国PC市场的“内忧”.从电子产业来看,、智能手机终端等产品的兴起,对PC产业形成了相当大的冲击,这是中国PC市场的“外患”.其中,平板电脑对传统PC市场的冲击尤其大.在中国,随着3G牌照的发放、3G的运营,以及移动互联网的兴起,平板电脑、智能手机终端等迅速成为人们的关注焦点.根据研究机构Gartner最新的研究报告,从长期来看,平板媒体的出货量会持续增加,到2014年以前,平板媒体可望吃下PC大约10%的出货量.Gartner指出,未来几年内,消费者在购买类似产品上,很有可能放弃PC直接购买平板电脑、智能手机终端等.IDC也表示,今年,包括智能手机、平板电脑在内的能运行应用的设备的全球销量将达到亿部台,明、后两年将分别达到亿部台和亿部台,超过PC.IDC预测,计算机第三次科技浪潮在2011年成为主流,智能手机和平板电脑将取代PC的统治地位.届时,全球21亿经常上网的人中有半数将采用非PC设备联网.竞争对手分析目前联想是世界第四大PC制造商,根据全球PC出货量排名,据Gartner最新报告显示,惠普仍称霸全球PC市场,份额为％；戴尔位居第二,市场份额为％；联想第三,市场份额为％宏碁第四,市场份额为％,东芝第五,市场份额为％.尽管戴尔依然落后于惠普,但差距却在缩小.从宏观来看,联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业.联想的品牌定位就是创新,也是最关键的品牌特点.联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式,那就是交易型业务模式,联想成功将它的两大客户群,一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户,一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律,并把它管理得非常好,让它非常有效,为客户提供针对性的产品和服务,这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键.联想立足于中国市场这样一个大本营.联想拥有一个很好的母体市场,这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累, 此外,中国市场还是一个成本效率非常高的市场,具有充分的劳动力、成本较低.所以联想除了本地业务之外,其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国,这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势.虽然在国际上,联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异,只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略,立足于中国,通过新技术开发在产品的差异化上取得优势,这样它的竞争力才会加大.3.内部条件分析财务经营能力分析公司在2010年销售额为千美元,销售成本为分别为千美元.公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润.2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元.公司的的融资能力较强.流动比率为、速动比率为、每股净现金流为美元.资产回报率为,、净利率为,投入资本回报率为.公司的盈利能力和偿债能力较好.营销能力分析联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以%的市场份额排在第一位.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.具有独特的产品模式和客户模式双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.生产能力分析联想集团共申请国家572件,其中发明专利占到50%以上.生产台式电脑、、笔记本电脑、、掌上电脑、主机板等产品,年生产能力达到500万台电脑；同时在厦门设有大规模的手机生产基地.联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件研究开发资源分析联想集团是一间极富创新性的高科技公司,秉承自主创新与的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入.联想将最新的研发成果从实验室带到市场,转化为生产力并改善人们的工作和生活.联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在,联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才,他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立.目前,已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系.人力资源分析：目前“联想”已有员工26000多人.联想集团管理层的平均年龄只有岁.联想开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用.善于学习者善于进步.公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才.企业文化分析：在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品. 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质. 联想使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本TCO,更高的工作效率.企业核心能力分析联想的核心竞争力其实在以下几个方面：1高素质的中国管理层联想的中国管理层素质非常高,又熟悉PC业务,是联想成功的一个重要因素.但是,他们的弱点也很明显,缺乏国际视野,国际经验,更缺少PC行业之外的能力.2联想在中国的渠道控制能力这是联想过去成功的另一个重要因素.渠道的强力渗透,信息的及时反馈,强大的售后服务能力与网络造就了联想的优势.但是,在渠道发展变化的今天,这一优势也会受到强烈挑战.国美、苏宁的崛起,必将对联想的渠道控制造成威胁.3 在中国的良好的品牌形象联想非常善于塑造民族品牌的形象.把自己打造成了源自中国的国际品牌形象.4 强大的政府公关能力柳传志的政商两界的人脉,使得联想对政府的公关能力非常强,所以能够得到巨大的政府支持.政府采购,政府贷款都是强有力的支持.5 强大的媒体公关能力关于这一点,从铺天盖地的联想广告与软文,公关稿就可以看出.4.备选方案的提出与评价SWOT分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略4台湾问题导致中美关系不稳 5人民币汇率问题对其国际化的影响 6 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善 7低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争8高端市场面临大型跨国公司的威胁端国际市场 3利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制 4加强调研和战略战术研究,建立竞争对手的情况反馈机制 和技术职称等,深入解决员工发展的问题3提高投标专业水平以及公关能力4针对地区、行业的竞争情况,采取针对性竞争策略战略备选方案在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向.对各因素的评价：通过对SPACE 矩阵的分析可知,联想集团应采取进取型战略.同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小,将上述SWOT 矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：加大在研发、工程、质量上的投入,明确设计测试、质量和服务基本水准+个性化标准,分步实施,在宣传推广上针对可靠性重点宣传.及时将新技术本土化,并利用成熟的产品运作机制,推广新技术. 内部战略处理 外部战略处理 财务优势FS 投资收益 杠杆能力 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 附值 ＋2 ＋3 ＋4 ＋4 ＋4 ＋3 ＋4 环境优势ES 技术变化 通货膨胀率 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 附值 －4 ＋3 ＋3 －2 ＋3 －4 －3 平均分 ＋ 平均分 － 竞争优势CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 附值 ＋5 ＋1 －3 ＋1 ＋1 －4 ＋3 产业优势IS 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率的生产能力利用 附值 ＋4 ＋1 ＋3 －3 －1 －1 ＋2 ＋3 平均分 ＋ 平均分 ＋提高产品品质和服务水准.做深渠道、服务体系.伴随中国走向世界,培养国际化人才.利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场.利用人民币的坚挺,保持与世界性大企业合作,开展国际化进程,进入高端市场.剥离部分不良资产.开展多元化经营,资本化运作.通过对以上可能方案的综合,建议以下战略方案可供选择：采取集中化战略：专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础,做深渠道、服务体系,提高产品品质和服务水准,利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场.个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场,同时推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.建议的战略方案从以上备选方案可以看出,联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花.通过对联想集团外部环境与内部能力的分析,我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.采取该战略的原因如下：1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因,联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力,市场占有率也领先其竞争对手,同时还有同行业较高的利润,所以保持其个人电脑产业.但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈,联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场.另外,国际大厂商进入中国瓜分市场份额,联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁,所以联想应该坚持国际化发展.2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘,联想在网络业务竞争力不明显,利润更谈不上.在进行国际化拓展时,联想集团应该集中精力在其主业上,利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系.3. 服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大,联想集团应。

组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究以联想集团为例一、本文概述Overview of this article随着全球化竞争的加剧和技术的飞速发展，组织结构变革已成为企业持续发展的关键因素。

路径依赖与路径创造机制在组织变革中扮演着重要角色，对于理解变革过程、预测变革结果以及指导变革实践具有重要意义。

本文以联想集团为例，深入探讨组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，以期为相关研究领域提供新的视角和启示。

With the intensification of global competition and the rapid development of technology, organizational structure change has become a key factor for the sustainable development of enterprises. Path dependence and path creation mechanisms play important roles in organizational change, and are of great significance for understanding the change process, predicting change outcomes, and guiding change practices. This article takes Lenovo Group as an example to explore in depth the path dependence and path creation mechanism in organizationalstructure change, in order to provide new perspectives and insights for related research fields.本文将对路径依赖和路径创造机制的概念进行界定，并阐述它们在组织结构变革中的重要性。

联想并购IMB的PC业务第一部分：企业基本情况介绍企业一：联想集团一、企业简介联想集团成立于1984年，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

联想的总部设在纽约的PURCHASE，同时在中国北京和美国的北卡罗莱纳州的罗利设立了两个主要的运营中心，通过联想自己的销售机构、业务合作伙伴以及和IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

在全球66个国家拥有分支机构，166个国家开展业务，员工超过23000名，并建立了以中国北京，日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发构架。

二、企业的创立、成长、发展历程及阶段第一阶段：20世纪80年代——1993年，起步阶段（1）1984年，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。

怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，当时名称为中国科学院技术研究所新技术发展公司。

（2）1988年，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend。

香港联想成立。

（3）1989年，北京联想集团公司成立，第一次在国内把“联想”作为企业及集团名称。

（4）1990年推出联想电脑，首台联想微机投放市场。

联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。

联想品牌在中国的IT土壤中开始生根发芽，联想电脑销量、声誉不断提高。

（5）1992年，联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。

（6）1993年，联想进入"奔腾"时代，推出中国第一台"586"个人电脑。

1993年底随着联想品牌声誉的不断提高，联想亮出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，让联想品牌在成长的中国IT行业中格外受到关注。

第二阶段：1994年——2004年，迅速发展阶段（1）1994年2月14日，联想股票在香港证券交易所成功上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

中国联想集团的SWOT分析摘要：以国内知名科技公司——联想集团作为研究对象，对中国本土科技用品的发展现状进行资料研究和实证分析，针对我国本土科技用品品牌发展过程中存在的问题提出了相应的对策，以期对提高我国本土科技用品品牌的竞争力，打造我国本土科技用品国际知名品牌提供一些可供参考的建议。

关键词：本土；联想集团；科技用品0.引言对于科技用品企业占据最大市场份额具有较大的推动作用中国虽然拥有良好的电子产品市场基础、电子产业资源也比较丰富，但是中国电子用品企业目前仅作为世界电子产品用品生产大国，本身却缺少号召力的品牌产品，让国人为之叹息。

面对电子产品市场的激烈竞争，中国电子产品用品品牌要在强势的竞争当中占得一席之地，必须加快提高科技创新能力，赋予品牌内涵与个性并提炼其核心价值，在树立自身品牌上下大力气，推出具有市场号召力的名牌、先进产品，才能提高中国电子用品及品牌的竞争优势和主动。

联想集团作为我国本土品牌中的佼佼者，他的发展之道对于我国的其他本土电子产品品牌具有一定的借鉴性，但是联想集团本身也有一些不足的地方，是值得我们去研究的。

1. 联想集团的发展创建于1984年，在世界东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。

怀揣着20万元人民币（2。

5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。

在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。

凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。

自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。

组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

联想集团的品牌全球化与市场扩张随着全球化进程的加速，联想集团作为中国最大的电脑制造商之一，积极借助全球市场的机遇，实施品牌全球化战略，同时通过市场扩张掌握更多商机。

本文将重点探讨联想集团在品牌全球化与市场扩张方面的策略与成就。

一、品牌全球化战略的实施1.1 构建国际化团队联想集团为了将品牌推向全球市场，首先重视构建国际化的管理团队。

通过招聘具有国际市场经验的高层管理人才，联想集团凭借他们的专业知识和熟悉当地市场的能力，为品牌全球化战略的实施提供了坚实的基础。

1.2 多元化产品线在品牌全球化的过程中，联想集团不仅仅依赖传统的电脑产品，还积极拓展多元化产品线，包括智能手机、平板电脑等消费电子产品。

通过丰富产品线，联想集团能够更好地适应全球市场需求，并提高品牌在全球范围内的认可度。

1.3 品牌文化的传播联想集团注重在全球范围内传播品牌文化。

通过赞助国际体育赛事和文化活动等渠道，联想集团将品牌与积极向上、创新开拓的形象结合在一起，为全球消费者树立了一个积极向上的品牌形象。

二、市场扩张的战略与成就2.1 开拓新兴市场联想集团在市场扩张方面，特别注重开拓新兴市场。

通过研究各个新兴市场的特点和需求，联想集团能够更好地定制市场营销策略，提高产品销售和品牌知名度。

例如，联想集团在印度市场的成功就是一个典型案例，在该市场上，他们通过提供价格实惠且性能稳定的产品，快速占领了市场份额。

2.2 加强渠道建设联想集团在市场扩张方面也注重加强渠道建设。

通过与全球合作伙伴建立紧密的合作关系，联想集团能够更好地将产品推向全球市场。

此外，联想集团还加大了线上线下渠道的投入，提高产品的市场覆盖率和销售渠道的稳定性。

2.3 投资收购重要战略资源为了加速市场扩张，联想集团积极进行战略投资和收购。

通过收购IBM个人电脑部门和摩托罗拉移动等重要资产，联想集团得到了先进的技术和全球市场份额，进一步巩固了在全球市场的地位。

三、联想集团品牌全球化与市场扩张的成就联想集团通过品牌全球化和市场扩张所取得的成就不可忽视。

作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。

进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。

【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic) 经营失败(operation failure) 原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录:一．有关企业多元化战略经营的念 (3)(一) 企业多元化战略经营定义 (3)(二) 企业多元化战略经营的发展状况 (3)(三) 企业多元化战略经营利与弊分析 (3)二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)（五）缺少企业文化的有效整合 (8)四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)（五）发挥企业文化的有效整合作用 (10)结束语 (10)致谢 (10)完成论文时间 (10)参考文献 (11)一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。

姓名：李卉欣学号：120012008112班级：2008级会计（一）企业信用管理体系——以联想集团为例摘要：作为现代企业，赊销在企业的经营活动中可以算是“家常便饭”，但赊销过程中存在的诸多问题，使得企业的发展受到一定程度的制约，甚至有时会毁掉整个企业。

这样就要求企业构建完善的信用风险管理体系，尽量做到规避此类风险，帮助企业针对不同客户，制定差异性政策，以保证坏账率维持在较低水平。

同时加快应收账款的回收，为企业的持续经营打下坚实的基础。

连接全球信用管理团队，联想开发了一套信息化的管理系统。

ERP系统(企业资源计划系统)积累了所有客户的数据，只要输入某个客户的信用申请，就能输出客户的基础数据。

系统会整合出一份客户报告，显示其财务数据、历史交易记录。

根据这份报告，信用人员的评分将提供关键数据。

在同一个信息化平台上工作，既为工作流程和工作制度提供了保证，也保证全球的信用团队都使用同一种工作语言，采用相同的信用评估水平，避免远端管理可能存在的内部控制问题。

对于中小企业来说，简单的系统开发并不困难，因为信用管理的核心思想是：对每个环节要有控制。

在全球化战略下，风险信用管理方面联想集团对于我们有诸多可借鉴之处。

关键字：联想集团，风险信用管理一、引言从2004年开始走出国门，现在在60多个国家都建有分销渠道的联想集团，就是一个善于创造性地应用信用管理工具、规避信用风险的高手。

截止到2010年6月底，联想在全球的市场份额达到了10.2%。

也就是说，全球销售的每十台电脑中就有一台是由联想生产的。

由此产生的166亿美元的销售额中，90%以上是以赊销的形式发生的——这势必给联想的信用管理带来极大的挑战。

但正是在这方面联想可以说成绩斐然：全球应收账逾期率低于 10%，应收账面周转小于30天，坏账率小于0.05%。

这些成绩的取得，归功于联想在国内外市场都摸索并建立起了一套切实有效的信用管理体系。

在国内市场，联想立足于全程和全员的信用管理，并将渠道经销商纳入到自己的管理体系，从而实现了对整个信用流程的有效控制;而在国外市场，联想十分重视发挥区域信用经理的作用，通过对合作伙伴进行多重信用评估，达成了信用管理的价值最大化。