纵横分解提取部门绩效指标
——基于KPI的部门绩效指标选取
一．什么是KPI？
KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：
?明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；
?衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
?可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；
?实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；
?时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
二．KPI指标的来源
部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取KPI指标首先要回答两个问题：
1．KPI的来源。KPI指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图5）。
一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？在企业实
际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好”的标准？这
些标准就可以成为KPI的待选指标；
另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位是否很
好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了KPI库中的一部分。
图5：KPI指标途径
2．制定KPI所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职责、业务流程等。
KPI指标的来源和制定KPI所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就是所谓的纵横分解的KPI指标制定体系。
纵横分解提取KPI指标
部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同。
一般而言，构建企业部门KPI指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程（见图6）。
图6：KPI指标分解的两条主线
部门KPI指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的责任。也即是图2中的FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门KPI指标分解的第二条主线：PAST——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。下面我们就这两种分解的思路分别说明：
1．FAST组织功能分解法
FAST法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低，纵向延伸的方法。
组织功能分解法从这条线上分解下来的KPI指标偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表1
是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表：
表1：某公司部门指标情况表
根据企业的经营计划，确定部门KPI指标的方法主要是基于价值树的内部导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图7）：
图7：内部导向法流程
1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）；
2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分，都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析（部分），见图8：
图8：某公司大客户部价值树分析（部分）
3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素（Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照CSF就可以得到KPI指标了。这种提炼KPI指标的过程，要求人员具有对业务十分的收悉。在确定KPI指标的同时，应当指明：1）这个KPI指标的落实部门是哪些？2）哪些KPI是核心指标，哪些是一般指标？
下图是某公司根据CSF提炼KPI指标的过程（见图9），其中KPI蓝色表示核心指标：
图9：CSF推导KPI指标示意图
这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通过KPI指标，如何将企业战略落地的整个过程。
2．PAST工作流程分解法
工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门KPI指标进行分解。通过
分析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过PAST分解，我们最终得到
的部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的，是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。
我们基于内部流程（Process）分解部门KPI指标的常用方法是鱼骨图法和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在分解绩效指标的过程中可以结合应用。
（1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须
取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个KPI指标，整个过
程如下图10所示：
图10：利用鱼骨图分解KPI指标
（2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表2，是某公司部门绩效指标提取示例：
表2：某公司生产保障部绩效指标提取表
由PAST法分解得到KPI指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指标”法的输出监控）。但是PAST最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。
可以说FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。当然，KPI指标库的最终确定，还依赖于KPI指标的审核和随后实施过程中的更新。
基于平衡计分卡，构建绩效指标体系
S公司是某手机运营商的分公司，2003年，根据总公司的指示，开始在内部推行KPI指标体系。S公司希望通过KPI指标体系的推行，能够建立起公司内部责任和考核指标体系。S公司的KPI体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。
S公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循SMART 原则，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。在指标制定基本确定之后，S公司人员开始着手进行公司KPI指标体系的制定工作。
第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图11是S公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理：第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的KPI。在平衡计分卡确定四个维度以后，KPI指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S公司建立KPI指标分为四个步骤：
1、列出各部门的工作产出。
由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出。以运行维护部为例：
财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场发展提供网络支持。
客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质量投诉的及时处理。
图11：S公司的BSC分析
内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障发生率。
发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率。
2、建立部门KPI指标。
在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为例：
财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收入）；故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。
客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月网络质量投诉次数－1）。
内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。
发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数）
3、设定各项绩效指标的评估权重。
各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。
4、设定各项绩效指标要达到的目标。
在完成上述四个步骤后，S公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了，最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下：
表3：运行维护部的KPI指标
三步：审核KPI指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面进行：
工作产出是否为最终产品？
关键绩效指标是否是可以证明和观察的？
不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？
这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？
通过以上三步，S公司初步建立起本公司的KPI体系，虽然该体系的实际运行效果还有待观察，但是S公司制定KPI的整个步骤和思路，无疑是值得我们学习和借鉴的。
工具链接——其他KPI指标选取方法
一．基于行为分析的KPI指标选取方法
基于行为的KPI指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作
的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图13）：
图13：员工价值创造过程
基于行为分析的KPI指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为确定，以及KPI指标的提取（见图14）：
图14：基于行为分析的KPI指标选取方法
第一，任职资格标准开发
建立任职资格系统是开发基于行为的KPI指标的基础。任职资格系统是对员工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求，实施及时和准确的绩效监控和评估。
第二，确定工作中的关键行为
在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效的关键行为步骤。
在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图15）：
图15：员工关键行为的确定
第三，KPI指标的提取
员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想，就可以基于业务流程上的员工工作行为开发KPI指标（见图16）：
图16：基于行为开发KPI指标
经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的KPI指标库，这些KPI指标，表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的KPI指标，并确定权重。
比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发KPI指标。我们首先要对软件编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。工作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标KPI。通过这种工作行为分解，我们可以得到公司内部所有职种的KPI指标。如下表6，是该例子的现实形象反映：表6：基于行为分解的软件开发人员KPI指标分解
基于行为的KPI指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是：
能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产生成果的工作的员工；
能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并按照相应行为标准实现业绩目标；
能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效辅导。
这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。
二．KPI指标设计的基石：平衡计分卡思想
在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card）体系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。平衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所偏重地选择指标类别。例如，2000年年初，IBM公司总体战略要求提高顾客满意度，平衡计分卡体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就KPI指标选取，简要地介绍BSC内容。
平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80%的公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。
平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图17）：
图17：平衡计分卡四维度
经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细分为不同职种或者部门的KPI指标库，如下表7所示：
表7：不同职种KPI指标库
通过这种方法建立起来的KPI指标，目的性和针对性都很强，但同时指标数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候就需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。常用的KPI选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。当确定工作完成后，企业的KPI指标库自然也就建立起来了。
平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡计分卡运行的监控，还能为KPI指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这样，绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。
绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率
(1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 ——重点品牌销售贡献或利润贡献 (3) 企业具备良好的业务管理体系。 ——流程顺畅、分工明晰 ——（内部调查）相关内容评价 ——各类经营问题得到及时的反馈和解决
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14. 盖洛普（中国）咨询有限公司 擅长模块：民意测验和商业调查/咨询 15. 北京零点研究集团 擅长模块：市场调查、民意测验、政策性调查和内部管理调查 16. 北京睿信致成管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织 17. 上海华彩管理咨询有限公司 擅长模块：集团管控 18. 北京仁达方略管理咨询有限公司 擅长模块：集团管控、人力资源 19. 世纪纵横（北京）管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源 20. 上海基业昶青管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源
v1.0可编辑可修改 绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异--- 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1.总经理主要业绩指标 （1）企业全面完成各项经济指标。 ――年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 （2）企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ――（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ――无重大管理失误 （3）企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ――（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ――（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） （4）高涨的员工士气 ――（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率
v1.0可编辑可修改（1）良好的公共关系和企业形象。 ――（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ――（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 （2）企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 --- 信息规划情况与执行情况 （3）企业具备良好的行政管理体系。 ――行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等） （4）高涨的员工士气。 ――（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿员工流失率（或关键岗位人员流失率）（5）完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ――（内部调查）员工满意度、相关工作评价 --- 无重大安全事故 3.运营总监主要业绩指标 （1）全面完成商厦经营计划 ――销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ――市场份额或增长率 （2）品牌规划科学合理，得到有效实施。 ――品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 --- 重点品牌销售贡献或利润贡献 （3）企业具备良好的业务管理体系。 流程顺畅、分工明晰 （内部调查）相关内容评价 各类经营问题得到及时的反馈和解决 (1) 能从财务的角度对企业的战略决策提出科学建议。 ――财务报告数量与质量
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NHYSFSRZUVNWVD如何确定关键绩效指标（KPI）2008-9-4 来源：中国管理传播网作者：柏明顿 一、关键绩效指标的设计思路,二、设计方法,三、关键绩效指标的筛选方法 柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师 近年来，很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。 最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司
考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。 邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总做出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我
KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解 KPI(关键绩效指标)分析是BI系统中核心的分析功能之一。关键绩效指标分析是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。简单的说，就是实施的业绩与目标业绩进行对比，从而来考核企业员工的一种分析手段。 一、关键建立合适的绩效指标 KPI中很突出一个K字，即关键两个字。从这里就可以看出，KPI分析并不是对企业中所有的绩效指标进行分析，而只是对其中关键的指标进行追踪。为此要做好KPI分析的话，很关键的一个内容就是选择合适的绩效指标。简单的说，占考核结果60%左右的指标就是关键指标。具体的说，可以从以下几个角度出发来选择合适的绩效指标。 1、需要了解企业的核心业务。 建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。要选择一个合适的指标作为关键的绩效指标，那么首先需要抓住企业的核心业务，或者说企业的经营性质。如某些企业，如公益性企业可能不是以赢利为目的。像政府机构的办事处等等，他们的主要绩效指标可能就是用户的满意度、办一个业务所需要的时间等等。而对于一些盈利性的企业，那么利润永远是关键指标之一。所以需要建立一个合适的KPI，首先需要了解企业的性质 2、需要建立部门级别的KPI。 像销售部门，他们的KPI可能就是销售额。而对于采购部门，他们的KPI就是采购成本、到货率、不良品率等等。可见，在同一个企业中，不同部门的KPI是不同的。为此各个部门的经理要和部门的关键用户一起对KPI进行细分，分解为更细的KPI以及各个职位的业绩衡量指标。在手工作业阶段，要分解到职位这一级别，可能工作量会很大。但是在BI系统中，只要用户提供准确的数据，那么计算分析在几分钟之内都可以搞定。 3、需要注意KPI指标的级别。 通常情况下，每一个职位都会影响某项业务流程的一个过程，或者影响到过程中的某个点。也就是说，这里可能会有一个跨过程的内容。在订立绩效考核目标的时候，应该考虑职位的任职者是否能够控制这个指标的结果。如果企业员工不能够控制，则该项指标就不能够作为任职者业绩的衡量指标。举一个比较简单的例子。如生产能否按时完成这个绩效考核指标，其关系到采购到料是否及时、生产计划是否合理、人事员工招募是否到位等多个部门。为此这个指标的话就不能够作为生产计划人员的考核指标，而只能够作为生产经理或者厂长等人员的考核指标。
管理顾问的30本必读书（华夏基石首席战略与组织专家苗兆光博士推荐） 一、读德鲁克是每一名管理顾问贯穿职业生涯的修养，每当职业中 遇到瓶颈和困扰、或者不知道读什么书的时候，建议去读德鲁克的书。德鲁克一生著作近40部，最优先阅读的有： 1、《管理的实践》（第一本关于管理的书） 2、《卓有成效的管理者》（第一本关于领导力的书） 3、《管理：使命、责任、实务》（最系统的管理教科书） 4、《成果管理》（第一本关于战略的书） 5、《公司的概念》（第一本关于组织的书） 按照顺序写下来，发现德鲁克还有几本书必读，但读起来需要功力，作为高阶推荐吧： 《创新与企业家精神》（如果想给企业家做顾问，必读）； 《经济人的末日》、《旁观者》（提高顾问自身的人文素养）； 《已经发生的未来》（第一次系统论述对知识工作者进行管理的书）。 二、下面三本书中的两本是企业家传记式的书，但却是划时代的书，读完这三本，对管理的认识会有跨越式提高： 6、亨利·福特《我的?活与?作》 7、斯隆《我在通用汽车的岁月》 8、沃麦克《丰田精益生产方式》（最早译作：《改变世界的机器》） 这三本是工业时代商业成果的集大成著作，不能不读。但最晚的一 本书也成于上世纪90年代。在智能时代来临之际，还没有产生上述三本相提并论的书，也说明还没有书能够捕捉到时代的管理精髓，
读了许多，印象较深的是李开复的《人工智能》、徐子沛的《大数据》。 三、战略营销与商业模式方面的书： 9、三谷宏治《经营战略全史》 10、迈克尔·波特《竞争战略》 11、大前研一《企业家的战略头脑》（又译：《巨人的观点：象战略家一样思考》） 12、巴格海《增长炼金术》 13、钱·?《蓝海战略》 14、克里斯滕森《创新者的窘境》 15、包政《营销的本质》 16、里斯、特劳特《定位》 17、乔良《超限战》 四、组织与人方面的书：最经典的组织方面的书自然是德鲁克的《公司的概念》和斯隆的《我在通用汽车的岁月》，前面已提到过。 18、钱德勒《战略与结构》 19、堺屋太一《组织的盛衰》 20、西蒙斯《组织设计杠杆》 21、麦格雷戈《企业的人性面》 22、稻盛和夫《阿米巴经营》 五、变革、领导与文化方面的书： 23、沙因《组织文化与领导力》 24、郭士纳《大象也能跳舞》 25、科特《领导变革》 六、研究中国企业的管理，离不开研究华为：
XXXXXXXX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书
2008年8月前言
关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略治理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值制造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效治理体系的建立，保证组织实际经营治理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(要紧目标)、治理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。治理类指标（G）最终计算依照各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。 对事业部考核，由各指标归口治理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁批阅后，反馈至各部室，并按照
考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门职员绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于打算指标的，按实际进行汇总统计，结果高于打算指标的，按完成打算的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是依照分解的月度打算，考核累计打算完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指
中国十大口碑管理公司排行榜 1．深圳梵天管理咨询 深圳市梵天管理咨询有限公司专注于汽车行业，是一家专业的汽车品牌营销机构，以经销商实战技巧提升为核心，成立于2014年2月，运营中心位于深圳。我们有超过30名经销商出身的总经理、集团总监、部门经理的核心讲师团队，服务经销店均超过8年以上，有非常丰富的店面经验和实操技能，为经销商带来更接地气的实战培训，快速提升经销商业绩。现为广汽丰田、一汽轿车、北京现代等厂家特约供应商。 2．北大纵横管理咨询 北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。 3．华夏基石咨询 华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。 4.爱维龙媒咨询 爱维龙媒咨询集团是一家定位明确的智力服务机构，是“中国化集团管理专家”。做为管理咨询从业者，传播管理思想是其不可回避的使命与责任。当今中国管理咨询领域，更多是亦步亦趋地模仿西方管理模型与技术方法，无论是集团如何管控还是组织如何设计，咨询公司向企业传递的是“术、末、用”的知识体系，而非中国企业家真正需要的“道、本、体”的思想修炼。这是中国管理咨询行业的现实与无奈。爱维龙媒做为中国传统文化哲学思想的传播者，向中国古圣先贤学习管理智慧，是我们爱维龙媒人的使命与服务定位。 5.和君创业咨询 和君创业管理咨询有限公司是中国本土规模最大、实力最强、特色最绚的综合性管理咨询公司之一。公司由一流专家学者领衔创建,秉持五种系统咨询能力，为中国企业提供基于战略的资本运作与管理改进方案，推动中国企业的战略转型和管理升级。公司已经在企业文化、公司战略、组织设计、人力资源、运营管理、市场营销、资本运作、并购重组、私募融资、证券投资、基金直投等诸多领域形成了自己独特的服务能力与核心优势，为各行业大中型企业提供高水准的管理咨询与投行咨询服务，创造出众多堪称经典的杰出案例。
KPI绩效指标分解:关键绩效指标案例 绩效指标分解说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异——一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的）
——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率 2. 行政总监主要业绩指标 (1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事处理等） (4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位
关键业绩指标（KPI）体系的建立方法 目前，关键业绩指标（K ey P erformance I ndicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。 关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面： * 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； * 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； * 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； * 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； * 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。 一、KPI目标确定 确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。 其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。如图1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。 图1：公司“价值场”形成 最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图2所示。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围
纵横分解提取部门绩效指标 ——基于KPI的部门绩效指标选取 一．什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则： ?明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； ?衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ?可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的； ?实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； ?时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI指标的来源
KPI 关键绩效指标法(Key Performance Indicator ，KPI) 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific )、衡量性(Measurable)、可达性(Atta in able)、现实性(Realistic) 、时限性(Time-based) 。 1.2.KPI 绩效管理 1. Key Performance Indicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳 动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI 法符合一个重要的管理原理-- “二八原理” 。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80 的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量， 这样就能抓住业绩评价的重心。 2. KPI(Key Performance Indicator, 关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI ：Key Performance Indicator) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部 门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ? S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ? M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ? A 代表可实现(Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ? R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ? T 代表有时限(Time-bound) ，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的 某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： (1) 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维
华夏基石企业文化系统化咨询 ■系统化企业文化管理咨询服务 咨询方法 ■帮办式咨询的方案设计流程 ■项目运作流程——确保解决方案的“针对性、可操作性” ■项目服务特点 ■项目成果与目标体系 ■贯彻始终的知识和能力培养 ■项目质量控制 帮办式咨询的方案设计流程 项目运作流程——确保解决方案的“针对性、可操作性” 项目成果与目标体系 贯彻始终的知识和能力培养 在咨询实施过程中，咨询顾问将自身的知识、经验、思维方式传递给客户，提供有价值的参考与借鉴，帮助客户的员工夯实专业能力的根基，也是我们咨询服务的最主要内容之一。华夏基石对客户方队伍的培养将伴随始终。
项目质量控制 咨询方式 ■三种咨询服务方式 项目团队 ■项目团队的组成 ■项目的组织 项目团队的组成 项目的组织 企业文化调研 / 诊断 / 定位 ◆我们可为企业提供以下与企业文化密切相关的调研、诊断、定位服务： ——企业文化品性调研与定位 ——组织氛围调研与定位 ——员工满意度调查 ——内部客户服务满意度调查
——领导行为调查 ——团队文化测评 ——亚文化测评 ——品牌忠诚度测评 ——心理压力测量与员工帮助计划（ EAP ） ——跨文化诊断与融合计划 华夏基石企业文化诊 断模型 战略导向的文化诊断法 企业文化提升方向提炼工作表 企业文化作用机制（落地）诊断工作表企业理念识别系统（ MI ）构建 企业理念体系构建流程 企业理念体系的基本载体 企业行为识别系统（ BI ）建设
企业视觉识别系统（ VI ）设计 企业视觉识别是将企业经营理念和精神文化，运用统一的整体设计，独特的标识，有意图的、计划性的、战略性的展现企业所希望的形象，并借此传达给企业周边的关系团体及企业内部职工和外部人群，使其对企业产生一致的认同感与价值观。 作为企业形象传播的重要手段， VI 承载了经营者的理想，体现了管理水平，是感性和理性的结合，以合理、适当的平面艺术形式，系统和符合逻辑的应用，传达出一个现代企业自然得体的风范，从而赢得社会的认同和好感。 项目内容 基础设计系统： ■标识设计■标准字体 ■标准色■辅助图形 ■组合规范等 应用设计系统： ■办公事务系统■产品包装系统 ■环境指示系统■交通运输系统 ■服饰设计系统■展示设计系统
KPI绩效指标分解(doc 16页)
绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主
——品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 ——重点品牌销售贡献或利润贡献 (5) 企业具备良好的业务管理体系。 ——流程顺畅、分工明晰 ——（内部调查）相关内容评价 ——各类经营问题得到及时的反馈和解决 2. 财务总监主要业绩指标 (1) 能从财务的角度对企业的战略决策提出科学建议。 ——财务报告数量与质量 (2) 对资金的有效控制和合理使用。 ——资金利润率 ——三项费用节约 ——制度的建立与完善 (3) 对企业的投融资决策进行有效实施推进。 ——投资（融资）计划实现率或超计划使用率 (4) 企业财务管理体系完善，能对业务运作提供有效支持和监督。 ——能够实时反映各业务环节情况（进、销、存） ——坏帐率下降 ——（内部调查）对专业体系服务能力评价 3. 办公室主任主要业绩指标 (1) 保持企业良好的公共形象与公共关系。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 ——（内部调查）重大活动配合评估(2) 指导本部门员工在工作中提高业务能力和专业水平。