管理学中管理的五种方法

管理学五大原理及应用管理学是一门研究组织和管理的学科，它主要关注企业组织的运作和管理的理论和实践。

在管理学中，有许多重要的原理和应用，其中最重要的五大原理是分工原理、权力原理、组织原理、控制原理和激励原理。

下面将详细介绍这五大原理及其应用。

1.分工原理：分工原理指的是将一项任务分解为多个部分，并由不同的员工负责完成。

其目的是通过横向分工和纵向分工，提高劳动效率和生产效率。

在实践中，分工原理被广泛应用于工业生产中，通过细分劳动过程，实现生产过程的规模化和专业化。

2.权力原理：权力原理是管理学中的核心原理之一，它指的是组织中特定员工拥有权威和决策能力，并能对其他员工施加影响力的能力。

权力原理通过明确责任和权力的分配，确保组织的层级结构和决策流程的有效运作。

在企业管理中，权力原理被用来建立清晰的组织结构和有效的沟通渠道，确保决策的快速实施和实施的有效性。

3.组织原理：组织原理是指在组织中建立合理的组织结构和工作流程，以实现组织目标的原则和理论。

组织原理包括确定组织的任务和职能、建立组织的层级关系、分配工作和资源、制定决策流程等。

在管理实践中，组织原理被广泛应用于建立和改进组织的管理体系，提高组织的效率和竞争力。

4.控制原理：控制原理是指通过设定目标、制定标准和监督执行，确保组织达到预期目标的原则和方法。

控制原理包括制定计划和预算、设定绩效指标、进行监督和反馈等。

在企业管理中，控制原理被用来确保组织目标的实现，避免资源浪费和一切可能对组织产生负面影响的因素。

5.激励原理：激励原理是指通过奖励和激励手段，提高员工的动机和工作表现的原则和方法。

激励原理包括设定明确的目标、设计合理的薪酬制度、提供发展机会和培训、建立良好的工作氛围等。

在企业管理中，激励原理被广泛应用于激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率和工作质量。

这五大管理学原理在实践中经过广泛的应用，为企业的发展和管理提供了重要的指导。

例如，通过运用分工原理，企业可以在生产过程中实现规模经济，提高生产效率；通过权力原理，企业可以建立明确的权力和责任分配体系，确保组织高效地实施工作；通过组织原理，企业可以建立合理的组织结构和工作流程，提高组织的灵活性和适应性；通过控制原理，企业可以及时检测和调整组织的运作，确保实现组织目标；通过激励原理，企业可以激发员工的积极性和工作动力，提高员工的工作表现和满意度。

管理活动有五种要素组成，即计划、组织、指挥、协调、控制。

这是法约尔在管理学理论上最突出的贡献，奠定了管理学的基础，建立了管理学的主要框架，沿用至今：
（1）计划。

就是探索未来，制定行动计划。

（2）组织。

好的计划有好的组织，组织是对计划执行的分工。

（3）指挥.简单说就是使员工发挥自身潜力的一种领导艺术。

（4）协调。

即调动一切可以联合的力量来实现组织目标，使事情和行动都有合适的比例，使企业的一切工作都和谐进行并且相互配合。

（5）控制。

即根据所指定的方案、规定的原则和下达的命令检查企业的各项工作是否与之相符，目的在于及时纠正工作中出现的缺点和错误。

高效管理者五项技能高效管理者五项技能第一，要具备心态管理能力：心态管理就是让自己积极心态成为自己的主导，让自己的消极心态通过一个不损害他人的方式疏通掉，或者通过“修身律己”而变小。

主要包括个人心态管理，家庭心态管理，团队心态管理，常规心态管理，危机心态管理和心理健康管理。

成功 = 心态 x 能力。

当我们对自己能力怀疑的时候，多半是我们的心态产生了问题，能力在心态为正分的情况下，肯定会趋向越来远大。

我们平时在实际销售工作中往往会出现部分销售人员执行力不强的情况，从表面看好像这种现象是能力，素质问题，实质却是心态问题。

第二，要具有目标管理能力：目标管理能力就是目标体系组成全体人员，以目标指导每个人的工作和行为的一种管理思想，管理制度和方法。

目标管理所具备的特点：1 、明确具体；2 、量化可衡量；3 、具有挑战性；4 、长期目标和短期目标相结合；5 、有完成时间的限制。

一些大目标看似难以实现，只要把它分解成无数小目标，每周，每天一个个去完成，日积月累，实现起来就会非常容易了。

美国畅销书《成败，操之在我》作者罗伯。

舒乐博士，在自己身无分文的情况下，却要在加州建一做水晶大教堂。

造价 700 万美元。

于是她在一张白纸上写下自己目标的奇特计划：寻找一笔 700 万美元的捐款；寻找七笔 100 万的捐款；寻找七百笔 10000 美元的捐款。

就这样一万美元一万美元的捐款一点一滴的积累，历时 12 年，一座最终 2000 万美元，可容纳一万人的水晶大教堂竣工了，成为建筑史上的奇迹和经典，也是世界各地人前往加州的必去游览胜景。

第三，要具备时间管理能力：时间管理能力是有效地运用时间，降低变动性。

时间管理的目的：决定该做什么；决定什么事不应该做。

时间管理最重要的功能是透过事先的规划，作为一种提醒与指引。

19 世纪，意大利经济学家帕累脱从研究中发现八二法则。

做事第一抓重点，分清事情轻重缓急，设定优先顺序，把最重要的事情摆在第一位，这样就能永远把时间用在最有生产力的地方。

第一章管理活动与管理理论一、教学目标通过本讲内容的讲授,使学生理解管理的含义，把握管理的职能与性质，也就是管理的基本内涵.二、教学重点管理的性质及其在社会发展中的作用。

管理学的研究方法与学科性质。

三、教学难点管理者的角色与技能四、教学内容和要点了解管理及管理学的概念、性质、特征及学习管理学的意义五、采用的教学方法和手段教学方法:讲述法、讨论法等教学手段：幻灯六、3学时第一节管理的定义管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

第二节管理的职能与性质（一）管理的职能决策组织领导控制创新（二）管理的自然属性1.管理也是社会劳动过程中的一项特殊职能2.管理也是生产力（三）管理的社会属性1。

管理是一定社会生产关系的反映第三节管理者的角色与技能1．技术技能运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2．人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3．概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第四节管理学的对象与方法思考题：1、管理的特性2、管理在社会发展中的地位和作用3、学习现代管理学的意义.第二章管理思想的发展一、教学目标1使学生掌握各古典管理理论、行为科学管理理论的主要内容、特点、作用及代表人物。

二、教学重点古典管理理论、行为科学管理理论的历史和学术背景及主要内容.三、教学难点科学管理、行为科学、决策学派四、教学内容和要点西方现代管理思想的发展五、采用的教学方法和手段教学方法：讲述法、讨论法等教学手段:幻灯六、3学时第一节中国早期管理思想1.顺道2.重人3。

人和4.守信5。

利器6。

求实7。

对策8.节俭9.法治第二节西方传统管理思想(一)西方早期管理思想1。

亚当•斯密的劳动价值论与劳动分工论2。

查理•巴贝奇报酬原则与利润分配制度3。

罗伯特•欧文的人事管理思想（二）科学管理理论1.泰罗其人2。

科学管理的实质第三节西方现代管理思想的发展（一）行为科学学派（二）管理科学学派（三）“决策理论”学派第四节中国现代管理思想的发展(一）中国现代管理思想形成的历史背景（二）社会主义经济管理体制改革（三)中国现代思想发展的新趋势思考题1、现代企业制度的内容和特点2、中国的国企改革路在何方?第三章管理的基本原理一、教学目标使学生掌握系统原理的要点。

管理学的五大职能
管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

五大管理职能是由管理学家法约尔提出，主要是指决策、组织、领导、控制和创新五大职能，经管教育emba、mba等均对五大管理职能有所介绍。

1、计划就是探索未来，制定行动计划，必须具有统一性、持续性、灵活性、精确性的特征。

2、非政府就是创建企业的物质非政府和社会非政府，并使其同企业的目标、资源和须要二者适宜。

3、指挥就是使每个人都履行其所负的职责，做出最好的贡献，从而使整个社会组织发挥出应有的作用。

4、协同就是统一和调和企业各部门以及各个职工的活动，并使所有工作都能够人与自然地展开。

5、控制就是核实计划落实情况，以便发现缺点、采取措施、加以纠正，以使实际活动与计划活动保持一致。

管理学常用的五种决策模型在管理学中，决策是领导者和管理者们必须掌握的基本能力，因为制定明智的决策是推动组织成功的关键因素之一。

然而，不同的决策情况需要使用不同的决策模型来帮助领导者做出最佳决策。

本文将总结管理学中常用的五种决策模型。

1. 线性决策模型线性决策模型同时也被称为规划决策模型，它是最常用的决策模型之一。

该模型的核心思想是将决策过程分解为多个有序的步骤，每个步骤都有确定的输入和输出。

每个步骤的输出都成为下一个步骤的输入。

在线性决策模型中，决策者需要通过执行一系列有序的活动来达到目标，这些活动可能涉及资源投入、时间规划、人员配备等。

2. 分支决策模型分支决策模型主要用于解决选择性问题，这种问题通常有多个解决方案可供选择。

在分支决策模型中，决策者首先要确定所有可供选择的方案，然后评估每种方案的优缺点，最后选择最优方案。

这种模型可以用来解决一些困难且需要综合考虑多种因素的决策问题。

3. 计算决策模型计算决策模型是依靠科学和技术方法去制定和执行决策。

该模型主要涉及收集、处理和分析数据，从而为决策者提供决策建议。

这种模型适用于一些数据量大或同类型数据分析的决策情况，例如投资风险评估、市场预测等。

4. 主观决策模型主观决策模型与计算决策模型相反，这种决策模型依赖于决策者的主观判断和经验，比如在一些复杂且信息不完全的情况下。

主观决策模型可能有一定的风险，因为人们的判断有时可能会被主观因素所影响。

5. 场景决策模型场景决策模型是用于制定策略和在变化环境中做出决策的模型。

它涉及分析和预测特定场景下可用的信息，然后以此为基础制定策略和计划。

场景决策模型通常用于研究未来可能的事件和趋势，并尽可能准确地推测出它们的影响。

总结以上五种决策模型中，每一种模型都有其独特的应用场景。

在进行决策的过程中，考虑到这些模型的特点和优势，可以帮助领导者制定出最佳的决策方案。

最后，一个好的领导者应该能够有效利用这些决策模型，以获得更好的决策结果。

管理学名词解释1管理：组织为达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配,协调相关资源的过程. 2技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

3人际技能：指成功地与别人打交道并与另人沟通的能力。

4概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

5非正式组织：企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，就构成一个体系，称为非正式组织。

6不确定性决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。

7风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。

8计划：从名词上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

从动词上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

9战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通长为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

10滚动计划法：（近细粗远）根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

11网络计划技术：原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。

12组织：是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

13领导：一种是名词属性的，即“领导者”的简称，另一种是动词属性的，是指挥带领，激励下属努力实现组织目标的行为。

14激励：通常和动机连在一起的，主要指人类活动的一种内心状态。

包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。

是由动机推动的一种精神状态，对人的行动起激发、推动和加强的作用15组织文化:是组织在长期的的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体观念、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

管理学原理与方法（周三多第五版）总论人类活动的特点：目的性，依存性,知识性管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标(目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。

２：管理应当是有效的。

３：管理的本质是协调。

４：协调是运用各种管理职能的过程.管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新,是一切管理活动最基本的职能。

1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。

(制定目标、行动）2：组织:设计岗位，授权分工,使整个组织协调地运转.(设计、授权)3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。

(指导、沟通、激励）4：控制：使实践活动符合于计划,计划是控制的标准。

(衡量、纠偏）5：创新：与其他职能结合中表现。

管理二重性：1、管理的自然属性——反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在.2、管理的社会属性-—反映社会关系管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。

人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者三种技能：卡次1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力.3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。

管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法中国传统管理思想的要点：1:宏观管理的治国学-—(财政赋税、人口管理、货币管理、等）2:微观管理的治生学—-（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文泰罗创立的科学管理理论主要观点：1：科学管理的根本目的-—谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题—要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度:1:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3:对工人进行科学的选择，培训和提高4:制定科学的工艺规程5:使管理和劳动分离评价:1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍,推动了生产地发展，适应了资本主义地发展.3:由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：泰罗把人看成会说话的机器,只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷:适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制,他的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

管理学中的儿种分析方法管理咨询屮采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结; 从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。

其冃的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导愆义。

本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部W素评价模型（EFE）分析、3、内部因索评价模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力a模烈分析。

具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运莒机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上冇什么不同，就可以看出明显的差别。

在将这些差别和既定的管理理论相対照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。

金业管理中经常进行案例分析，将A 和B公司进行对比，发现一些不同。

种现象的对比是千差力别的，最重嗖的是透过现彖分析背后的管理学实质。

所以说，只有表面现彖的对比是远远不够的，更需要有理论分析。

外部因索评价模型（EEE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的坏境分析。

因为任何申物的发展都要受到周边坏境的影响，这里的坏境是广义的坏境，不仅指外部坏境，还指企业内部的坏境C通常我们将企业的内部坏境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。

公司战略管理的妹本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。

其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户〉、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等1大1素都将制约着公司的生存和发展。

由此分析，外部不可控W素对公司來说是机会9威胁并存。

公司如何趋利避险，在外部W索屮发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司來说是生死攸关的大事。

在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否冇可持续发展的潜力。

管理学中的系统思维方法系统思维方法是管理学中一个重要的工具和思维方式，它帮助管理者全面理解和分析复杂的问题，从而制定出更好的决策和解决方案。

下面将分五个方面详细介绍系统思维方法。

一、定义系统思维方法1. 系统思维方法是一种将问题看作是一个整体的思考方式。

2. 它关注问题中各个要素的相互关系和相互影响，而不是孤立地看待问题中的各个方面。

3. 系统思维方法通过构建模型、分析流程和制定策略来全面理解和解决问题。

二、系统思维方法的应用领域1. 组织管理：系统思维方法可以帮助管理者深入洞察整个组织的运作机制，从而找到潜在的问题和矛盾，并制定出相应的改进方案。

2. 项目管理：系统思维方法可以帮助项目经理全面了解项目的各个组成部分和相互关系，从而合理分配资源、调整计划，确保项目的顺利进行。

3. 决策分析：系统思维方法可以帮助决策者从整体的角度思考问题，考虑各种因素的相互关系，从而做出更全面和科学的决策。

4. 创新管理：系统思维方法可以帮助企业发现不同层次和领域之间的联系，挖掘新的机会和创新点。

三、系统思维方法的基本原理1. 环境系统：将问题置于一个更广阔的环境中，考虑外部因素对问题的影响。

2. 组成系统：将问题划分为多个组成部分，然后分析它们之间的相互关系和作用。

3. 时间系统：考虑问题在不同时间点上的变化和发展趋势，以更好地把握问题的本质。

4. 关系系统：分析各个要素之间的相互作用和关系，找出关键影响因素。

5. 目标系统：明确问题的目标和需求，以此为基础来制定相应的解决方案。

四、系统思维方法的步骤1. 定义问题：明确问题的范围和目标，将问题转化为可分析的系统。

2. 构建模型：将问题分解成不同的组成部分，并理解它们之间的相互作用关系。

3. 收集信息：收集相关的数据和信息，包括内部和外部环境的数据。

4. 分析模型：运用系统思维工具和技巧，分析模型中各个要素之间的关系和影响。

5. 制定策略：基于分析结果，制定相应的解决方案和改进措施。

《管理学 -原理与方法》第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一．人类活动的特色：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因二．管理的必要性1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长远的经济现象，特别是资本、能源、原资料经常成为企业和社会经济发展的桎梏。

2．作为发展中国家，科学技术落后是阻拦生产发展的重要要素之一。

3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业成立的基础。

4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长远的共同努力。

5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中获取了空前迅速的应用和普及。

三．管理的定义管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。

（一）管理是人类有意识有目的的活动管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。

（二）管理应该是有效的不但要有较高的效率，同时还要有较好的见效。

（三）管理的实质是协调协调包括两方面内容。

一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外面环境的协调。

（四）协调是运用各种管理职能的过程第二节管理的职能与性质一．管理的职能计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是所有管理活动最基本的职能。

（一）决策组织中所有层次的管理者，都必定从事计划活动。

（二）组织计划的执行要靠别人的合作。

组织目标决定着组织结构的详尽形式和特色。

组织职能是管理活动的根本职能，是其他所有管理活动的保证和依靠。

（三）领导需要有声威的领导者进行领导，指导人们的行为，经过沟通加强者们的相互理解，一致人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。

（四）控制控制的实质就是使实践活动吻合计划，计划就是控制的标准。

（五）创新不能或缺的重要职能。

二．管理的自然属性管理的出现时由人类活动的特色决定的。

管理也是社会劳动过程中的一种特别职能。

管理也是生产力。

周三多《管理学(第三版)》（高等教育出版社）之知识概要第一章管理活动与管理理论1、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。

进一步解释：（1）管理的载体是组织；（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。

2、管理的职能：法国法约尔《工业管理与一般管理》中：计划、组织、指挥、协调、控制。

美国孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配置、指导、控制。

本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

3、管理者的角色：（1）人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。

（2）信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。

（3）决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色。

4、管理者的技能：罗伯特·卡茨：（1）技术技能；（2）人际技能；（3）概念技能。

5、古典管理理论：（一）科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。

泰罗（科学管理之父）：（1）工作定额；（2）标准化；（3）能力与工作相适应；（4）差别计件工资制；（5）计划职能与执行职能相分离。

（二）组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。

A:法约尔：（1）企业的基本活动和管理的五种职能：a技术活动；b商业活动；c财务活动；d安全活动；e会计活动。

（2）管理的14条原则：a分工；b权力与责任；c纪律；d 统一指挥；e统一领导；f个人利益服从集体利益；g报酬合理；h集权与分权；i等级链与跳板；j秩序；k公平；l人员稳定；m首创精神；n集体精神。

B：韦伯（德国社会学家）：“理想的行政组织体系”理论，认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。

五种典型的管理类型(1)任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。

有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。

从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918-2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）建立了一个坐心”。

个方格。

其中有5，乡村俱式，他们管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。

有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。

在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。

贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。

他们所求不多，但付出更少。

他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。

用八个字形容最合适——“无精打采，放任自流”。

他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。

他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个借口，实现心理平衡。

心”。

个方格。

其中有5，乡村俱并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。

他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。

他们往往具有“熬”出来的资历优势。

国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。

管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。

有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。

在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。

管理方格理论提出了五种领导类型五种领导类型是指管理方格理论，由美国管理学家罗伯特·马洛伊（Robert Blake）和管理学家和咨询师罗伯特·班杰（Robert Baner）提出的一种管理理论，其中包括经典领导、支配型领导、参与型领导、支持型领导和自我管理式领导。

经典领导是以领导者为中心的领导方式，主要是以实施统一的命令和政策为主，强调领导者为领导行为的核心，他们认为领导者应该拥有智力、精神和权威，并将自己的意图和目标传达给下属。

经典领导的优点是结构清晰，能够有效地实施计划，并保持组织的运作有序；缺点是，经典领导者往往依赖他们的权威和智力，而忽视下属的能力和感受，因此会降低下属的积极性和工作效率。

支配型领导是以权力为中心的领导方式，支配型领导者常常以强有力的控制和单方面的指示作为实施政策的方式，强调权力，他们认为领导者应该拥有足够的权力来支配下属，他们不允许下属参与决策过程。

支配型领导的优点是能够快速实施计划，能够有效地控制员工的行为；缺点是，下属可能会失去积极性，也可能会出现抗拒。

参与型领导是以协作为中心的领导方式，参与型领导者强调领导者和下属的合作，他们认为领导者应该与下属分享知识和信息，鼓励员工参与决策过程，参与型领导者鼓励员工探索新的想法和解决方案。

参与型领导的优点是能够提高员工的主动性，提高工作效率和质量；缺点是，需要较多的时间来达成决议，而且可能会出现决策冲突。

支持型领导是以支持为中心的领导方式，支持型领导者强调建立信任和支持的关系，他们认为领导者应该给予员工充分的支持和帮助，支持他们发展自己的技能和能力，激发他们的积极性和主动性。

支持型领导的优点是能够有效地激发员工的积极性，增强员工的自信心和满足感；缺点是，如果支持太多，可能会出现员工的依赖。

自我管理式领导是以自我管理为中心的领导方式，自我管理式领导者强调下属的自我管理能力，他们认为领导者应该鼓励下属具有自主性和自负性，并鼓励他们发展自己的技能和能力，改善自身的工作表现。

管理学滚动计划法随着企业管理的日益复杂化和市场竞争的加剧，企业需要采用科学的管理方法来提高效率、降低成本、增强竞争力。

滚动计划法是一种有效的管理工具，它能够帮助企业实现有效的计划和控制，从而实现企业的长期发展目标。

一、滚动计划法的定义滚动计划法是指一种逐步实施的计划方法，它将长期计划分解成若干个短期计划，每个短期计划都是上一个短期计划的基础。

滚动计划法是一种动态的计划方法，能够适应市场环境的变化和企业的发展需求。

二、滚动计划法的基本原则1、分解原则：将长期计划分解成若干个短期计划，每个短期计划都是上一个短期计划的基础。

2、动态原则：滚动计划法是一种动态的计划方法，能够适应市场环境的变化和企业的发展需求。

3、协调原则：各部门之间的计划要协调一致，确保整个企业的计划能够有机衔接。

4、灵活原则：滚动计划法需要具备灵活性，能够根据市场环境的变化和企业的发展需求进行调整。

5、实施原则：滚动计划法需要通过有效的实施来实现预期目标。

三、滚动计划法的应用1、生产计划：生产计划是企业的重要组成部分，通过滚动计划法，可以将长期生产计划分解成若干个短期生产计划，确保生产计划的顺利实施。

2、销售计划：销售计划是企业实现盈利的关键，通过滚动计划法，可以将长期销售计划分解成若干个短期销售计划，确保销售计划的顺利实施。

3、资金计划：资金计划是企业运作的重要基础，通过滚动计划法，可以将长期资金计划分解成若干个短期资金计划，确保资金计划的顺利实施。

4、人力资源计划：人力资源是企业的重要资源，通过滚动计划法，可以将长期人力资源计划分解成若干个短期人力资源计划，确保人力资源计划的顺利实施。

四、滚动计划法的优点1、适应市场环境的变化和企业的发展需求。

2、能够分解长期计划，确保计划的顺利实施。

3、能够协调各部门之间的计划，确保整个企业的计划能够有机衔接。

4、具备灵活性，能够根据市场环境的变化和企业的发展需求进行调整。

5、通过有效的实施来实现预期目标。

管理学管理五大职能案例管理学中的五大职能是指计划、组织、指挥、协调和控制，这些职能在组织中起着至关重要的作用。

以下是几个关于管理五大职能的案例：案例一：计划一家IT公司新推出了一款应用程序，希望在市场上占据领先地位。

为了实现这个目标，公司制定了详细的市场营销计划，包括市场定位、推广策略、预算等。

经过充分的市场调研和分析，公司确定了目标市场和目标用户群，制定了详细的上市时间表和推广计划。

这个计划的实施使得公司在应用程序市场中取得了成功。

案例二：组织一家制造业公司面临着市场需求的急剧增长，为了更好地满足市场需求，公司需要进行生产线的优化和扩展。

公司的管理团队针对这一挑战制定了组织计划，包括重新调整生产线布局、增加生产人员和调整工作流程。

通过有效的组织工作，公司实现了生产效率的提升，以及更好地适应市场需求。

案例三：指挥一家零售企业为了提高销售业绩，经营团队需要更好地指导和激励销售人员。

该公司的管理层通过制定明确的销售目标和策略，以及建立有效的绩效评估和奖励机制，来进行指挥。

经过指挥的过程，销售团队的整体绩效得到了提升，公司的销售业绩也取得了显著的增长。

案例四：协调一家跨国公司在不同国家设有多个办公室，为了更好地协调各地办公室的工作，公司需要建立有效的协调机制。

该公司的管理团队通过建立定期的跨地区会议、共享信息平台以及交流合作项目等方式来加强各地办公室间的协调。

通过这些协调措施，公司的全球化业务发展得到了更好的推进。

案例五：控制一家制造业公司在生产过程中出现了质量问题，为了及时发现和解决问题，公司需要建立有效的控制机制。

公司设立了质量监控团队，并制定了详细的质量检测标准和流程。

通过定期的质量检查和反馈，公司能够快速发现问题并采取相应的措施，最终提高了产品质量和客户满意度。

以上案例展示了管理五大职能在实际组织中的应用，这些职能相互联系、相辅相成，对于组织的有效运作起着至关重要的作用。

管理者需要在日常工作中灵活运用这些职能，使得组织能够更好地实现自身的目标和使命。

管理学中的冲突管理和解决冲突的方法在管理学中，冲突是一种常见的现象。

无论是在组织内部或组织与外部之间，冲突都可能影响到工作效率和人们的工作心态。

因此，了解和掌握冲突管理的技巧和方法至关重要。

本文将探讨管理学中的冲突管理以及解决冲突的方法。

一、了解冲突的本质冲突是由不同的观点、利益、需求或期望之间的不一致导致的。

在组织内部，冲突可能发生在团队成员之间、部门之间甚至是管理层与员工之间。

对冲突的本质有清晰的认识，有助于我们更好地解决和管理冲突。

二、积极应对冲突冲突并不一定是坏事。

适当的冲突可以促进创新和改进，激发团队成员的激情和动力。

管理者应积极面对冲突，鼓励员工表达不同的观点和意见。

充分发挥冲突的积极作用，将对组织带来长期的好处。

三、建立有效的沟通渠道沟通是解决冲突的关键。

当冲突发生时，管理者应当设立有效的沟通渠道，让双方有机会表达自己的意见和不满。

通过良好的沟通，可以避免误解和猜测，减轻双方的紧张情绪，为解决冲突创造条件。

四、寻求共同利益在解决冲突时，双方往往关注自己的利益而忽视了对方的需求。

有效的冲突管理要求双方寻求共同利益，寻找双赢的解决方案。

管理者可以采用协商和妥协的方式，平衡各方的需求，以达到一个可行的共同目标。

五、借助第三方调解在一些情况下，冲突可能变得复杂和困难，双方无法达成一致。

这时，引入第三方调解者可能是一个可行的解决方法。

第三方调解者应具备中立性和专业知识，能够帮助双方找到共同的解决方案，以结束冲突。

六、培养团队合作意识团队的团结和合作是解决冲突的基础。

管理者应该培养团队成员的合作意识，建立良好的团队关系。

通过团队建设活动、培训和合作性的工作项目，促进团队成员之间的互动和理解，从而降低冲突的发生和频率。

七、持续改进和学习冲突管理是一个复杂的过程，没有一种固定的解决方案适用于所有情况。

管理者和组织应持续改进和学习，不断探索和尝试各种冲突管理的方法和技巧。

通过不断地学习和反思，才能提高对冲突管理的能力和水平。