美军流程型组织结构变革对转型企业的启示(杨少杰)

企业发展与组织变革
传统企业转型迈向新组织
一、企业形态进化规律
1.如何理解中国企业转型的关键词
2.中国处于？.0时代？
3.企业形态进化规律
4.10S企业形态分析模型
5.决定企业形态特征的DNA
6.从进化—危机线路图看企业发展历程
7.中国企业危机特点与解决方案
8.“转型”也是“转形”
二、中国企业变革方向
1.新商业时代市场的两大特点
2.企业管理模式演变规律
3.传统组织管理模式特征：“三支柱模型”
4.新组织管理模式特征：新“三支柱模型”
5.现阶段组织管理模式特征：“三引擎模型”
三、从组织结构演变规律看企业发展与变革
1.研讨：一个企业转型的关键问题
2.企业组织结构演变规律
3.1.0时代最佳组织结构——直线型结构特征
4.2.0时代最佳组织结构——职能型结构特征
5.3.0时代最佳组织结构——流程型结构特征
6.4.0时代最佳组织结构——网络型结构特征
7.矩阵型组织结构的“宿命”——转型
8.中国企业组织结构变革三部曲
四、组织形态管理案例分享
美军的流程型组织，稻盛和夫的阿米巴，合弄制的“圈子”、腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”，阿里的“大中台、小前台”，华为的“铁三角”，海尔的“人单合一”，中兴通讯的“无边界组织”、美的集团的“全价值链卓越运营”，合弄制、ABB的全球管控……。

杨少杰：管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》是基于组织形态管理理论的研究成果，作者杨少杰。

这本书系统介绍了从工业1.0到工业4.0时代组织结构的演变规律，分别为直线型、职能型、流程型、网络型四种组织结构形式，四种组织结构从简单到复杂，从低级到高级，演绎了组织发展与变革的基本逻辑，本书跳出传统管理学思维框架，以一种全新的视角诠释组织管理。

本书重点提到了矩阵型结构，这是中国企业转型必然采取的组织结构形式，兼有职能型结构与流程型结构的双重特点，理解组织结构演变规律才能掌握矩阵型结构设计要点。

编辑推荐优胜劣汰、适者生存如何推倒“金字塔”，摆脱传统结构的禁锢？如何释放人的创造力，让组织变得敏捷、高效？中外跨国企业成功转型之路，为何学不会？如何学得会？是什么推动企业走向平台型、生态型、智能型组织？目录内容第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章组织结构演变规律第一节结构决定流程还是流程决定结构？第二节组织结构的演变规律第三节 1.0时代最佳组织结构——直线型结构第四节 2.0时代最佳组织结构——职能型结构第五节 3.0时代最佳组织结构——流程型结构第六节 4.0时代最佳组织结构——网络型结构第三章最佳组织结构实证研究第一节华为的组织结构演变过程第二节海尔的组织结构演变过程第三节宝洁的组织结构演变过程第四节 U型、H型、M型都是什么型?第六节创新需要什么样组织结构？第四章职能型结构与传统组织第一节职能型结构的历史价值第二节职能型结构与职位管理第三节职能型结构与产品管理第五节传统企业的“三支柱模型”第五章流程型结构与未来新组织第一节流程革命的历史意义第二节流程型结构与角色管理第三节新组织的“三支柱模型”第四节海盗的“双核流程型结构”第五节合弄制的“圈子”是如何形成？第六章矩阵型结构与转型企业第一节独一无二的矩阵型结构第二节矩阵型结构演变三部曲第三节矩阵型结构的“真”与“伪”第四节矩阵型结构与项目管理第五节矩阵型结构与二元管理基础第六节转型企业的“三引擎模型”第七章矩阵型结构案例解读第一节阿里巴巴的“大中台、小前台”第二节 IBM的“让大象跳舞”第三节 GE的零层管理、无边界行为、群策群力第四节稻盛和夫的“阿米巴组织”第八章新组织变革逻辑与方法第一节路径一：业务系统重新整合形成“链”第二节路径二：职能系统转型升级为“三种角色”第三节新组织变革五项重要管理机制第四节为何中国企业很难驾驭矩阵型结构？第九章集团企业组织结构变革第一节为何是“管控”而不是“管理”？第二节集团管控“三分法”的误区第三节集团管控黄金法则与演变规律第四节“母子”关系变“伙伴”关系第十章平台型与生态型组织第一节生态型组织三个阶段：“链”“平台”“生态”第二节平台型组织结构特征与运行逻辑第三节生态型组织结构特征与运行逻辑第四节“自管理组织”乃大势所趋作者介绍杨少杰独立学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问，在二十多年的管理咨询生涯中，为众多的商业组织提供了不同类型的咨询服务，积累了大量的实践经验。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从精英文化迈向客户文化文∣杨少杰文化是什么？也许有很多解释，从组织形态管理角度来看，文化是人性特征的体现，塑造企业文化，本质上也是在塑造一种人格特征，让企业所有人都具有这种人格特征，当这些人出现在某个特定环境中时就会带有这种人格特征，从而能够被清晰的识别。

企业文化是企业形态重要组成部分，而且是最活跃的组成部分，每当企业变革时，首先挑战的就是传统文化。

今天这种情况就正在发生，因为中国经济在转型、传统企业在转型，更重要的是人也在转型，转型阶段传统文化不会轻易退出，新文化又在不断崛起，两种文化相互博弈，交织在一起，因此这个阶段的文化再造显得异常重要，直接影响着企业转型是否能够成功。

在传统企业转型迈向新组织过程中，文化应该如何再造，需要从企业形态进化规律中寻找答案。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

企业形态进化规律当企业形态不断进化时，企业文化也发生演变，不同企业形态，文化结构特征不同。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略为何中国企业很难驾驭矩阵型组织结构文︱杨少杰矩阵型组织结构早在上个世纪60年以后，就开始在西方企业中出现，到了本世纪初，几乎所有我们所熟知的西方企业都已经是矩阵型结构，甚至还有相当一部分进化到了流程型结构，一向善于“拿来主义”的中国企业却依然坚守着职能型结构这块阵地，除了少数互联网公司以外，矩阵型结构可谓了了，为何中国企业很难驾驭矩阵型组织结构？这个问题反而思考了一段时间，当然答案也简单。

经验难以解读矩阵型结构中国几乎所有的管理者、学者都是德鲁克的弟子（但不是全部），属于经验主义流派。

经验来自于历史实践，中国在农耕时代就已经采取了职能型结构，最典型的就是三省六部制，因此当企业走上制度化后，职能型结构就变得轻车驾熟，各项管理机制又加固了职能型结构，这也让企业限于这种固化思维。

矩阵型结构在中国历史上并未出现过，自然无经验可循。

西方企业的矩阵型结构来自于实践，但并没有形成系统科学理论，由于自身特点，这些企业的矩阵型结构各具特色、形式多样，导致中国企业无法掌握矩阵型结构构建逻辑，这就是为何IBM、GE、HP、宝洁等企业早就实施了矩阵型结构，中国企业反而还长期停留在职能型结构阶段。

有的企业凭借着经验，画个矩阵，就以为是矩阵型结构，却不知依然是职能型结构的内核，例如经常把事业部制结构与事业部矩阵型结构弄混。

与同行交流也能发现，对矩阵型结构的认知都来自于书本那几句话，可见对矩阵型结构的研究远远不够，恐怕中国企业也将会向西方企业那样在实践中摸索，然而难度却远超西方企业而已，因为西方世界在历史上曾经出现矩阵型结构。

新商业时代到来，所有规则都在改变，中国企业以往的变革经验不仅不能推动转型，发而还会适得其反。

以德鲁克为代表的经验主义流派的使命即将结束，贯以最佳实践说事的麦肯锡也会走下舞台。

中国企业变革需要的是管理科学，而不是经验，这与其他领域处于同样的状态。

矩阵型组织结构复杂很多矩阵型结构何难驾驭的另一个原因是复杂，其构建难度远远超过职能型结构，主要体现在三方面：首先，矩阵型结构是动态管理架构，强调灵活性，本身与频繁变化的市场相匹配，在长期稳定的职能型结构中待久了的中国企业，很难适应这种变化。

公司治理与传统企业转型
主讲老师：杨少杰
【课程目标】
1.了解企业形态演变规律
2.了解国有企业改革历程以及未来发展方向
3.理解股权结构演变规律
4.理解治理结构演变规律
5.理解董事会功能演变规律
6.了解中国公司治理结构特点
【培训对象】
股东及代表、董事会成员、监事会成员、经理人团队
【课程时间】
1天
【主要内容】
一、组织形态管理理论
1.研讨：如何理解传统企业转型的关键词
2.市场生态发展规律
3.企业形态进化规律
4.10S企业形态分析模型
5.何谓“转型”？
6.企业进化—危机线路图
7.国企改革历史与未来趋势
8.国有企业改革的核心——产权
二、国有企业产权改革——混合所有制
1.公司到底是什么？
2.市场生态的价值基础——财产所有权
3.财产所有权与企业人格
4.股权结构的演变规律
5.产权改革的方向——企业独立人格
6.混合所有制的本质是什么？
三、治理结构改革——调整管理原则
1.什么是公司治理？——企业内部价值管理原则
2.公司治理理论的逻辑起源——委托代理关系与两权分离
3.公司治理功能——维持价值系统的平衡
4.公司治理结构的演变规律
5.董事会改革方向——战略型董事会
6.权力治理演变规律——从权瘦身到权分身
四、中国公司治理结构特点——“三会一层”
1.股东会的职责
2.董事会的职责
3.监事会的职责
4.党委的新定位
5.中国公司治理结构的总体特征
6.国企治理结构改革核心——转变董事会角色。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构文︱杨少杰 我曾在《一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》一文中提到，在中国但凡摆脱传统标签的企业采取的都是矩阵型组织结构，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。

但是，传统企业转型并非仅仅组织结构变革，就能成功实现转型，背后是一整套管理模式的转变，组织结构仅仅是其中之一，“三引擎模型”（矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制）就是转型企业必然要建立的管理模式。

从中国企业转型实践来看，从职能型结构转变为矩阵型，其难度也远超人们的想象，有也正因如此，这次变革的意义变得非比寻常，如果企业没有意识到这一点，转型很难顺利推进，本文在实践过程中提炼出构建矩阵型结构关键环节，希望读者能够从中有所体会。

都是矩阵型组织结构从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。

矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。

从以下案例就可看出，所有的非传统型企业均具有矩阵型结构的特征。

华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现；海尔的“人单合一”也是矩阵型结构中的横向管理线条，自主经营体即价值中心；美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构的横向管理线条；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构中的横向管理线条；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构中的横向管理线条；阿里的“大中台、小前台”还是矩阵型结构中的横向套管理线条；就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构中的横向管理线条，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。

构建矩阵型结构的关键环节构建矩阵型结构将从两个方面着手：一是职能部门转型升级，二是业务部门重新整合，两者缺一不可，相辅相成，因此需要同时进行。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构文∣杨少杰记得有一次受朋友委托，指导一个人力资源规划咨询项目，在诊断阶段发现诊断报告中，顾问团队提出了客户企业的人才结构呈“纺锤型”，这种人才结构不利于企业发展的观点，当时我提出一个问题，中国哪个企业的人才结构不是这种“纺锤型”？顾问团队找了一圈，结果发现没有，既然大家都是“纺锤型”，反而意味着战略需要基于这种人才结构制定。

这个观点在今天可就不成立了，因为新商业时代已经到来，传统企业转型必然包括人才结构的转变，新组织的战略设计需要基于新的人才结构，这时也到了需要把人才结构详细剖析一下的时候。

理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

企业形态进化规律利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。

传统企业的人才结构什么样？未来新组织的人才结构什么样？需要从人才结构演变规律说起。

组织形态管理之解读西方管理学发展规律——摘自《进化：组织形态管理》文\杨少杰管理新理念——组织形态管理西方管理思想主要是对运动状态中的企业组织进行研究，工业革命之后逐渐确立了市场经济系统，企业组织成为其中主角，这时西方管理学告别早期的管理思想，逐步形成系统管理学学科，到今天为止经历古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，这个过程始终与企业组织发展形成良性互动，在企业不断向前发展的同时新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证，相互促进，从某种意义上来看始终是以一种动态视角研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。

组织形态管理主要是对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定环境中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的演变规律，依据这种变化规律提出构建最佳的组织形态方案，在《进化：组织形态管理》一书中作者提出了企业形态进化规律，对四种典型组织形态进行了说明。

无论是以动态的还是静态的角度，其实都是在研究生态、组织、人三者之间的价值关系，只是组织形态管理借鉴了生态学和形态学的研究方法，以一种新的视角来理解组织管理。

如果把组织形态置于一个坐标区间中，西方管理思想主要是从横坐标研究组织发展，组织形态管理主要是从纵坐标研究组织发展，无论哪种视角研究组织，组织在生态中的基本特征相同，如果通过两种视角看企业组织，其形态特征会更清晰。

西方管理学发展经历的三个阶段，在作者看来这三个阶段的管理思想也是对三种组织形态管理模式的具体描述，西方管理思想亦随着企业形态进化而演变。

西方管理学发展规律西方的管理思想为组织形态进化提供了强大的理论支持，从古典管理理论开始与组织形态的演变进行对接，每一次组织形态进化都能找到相应的理论、方法、工具，要么是理论在实践中得到印证，要么就是实践从理论中获得依据，西方管理思想从来没有离开过组织形态的进化规律，到目前为止西方管理思想发展的三个时期正好与三个典型的组织价值形态相对应，如下图所示。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“集体决策、集体负责”迈向“集体决策、个人负责”决策模式文∣杨少杰 新商业时代一到来，市场需求越来越分散，市场变化越来越频繁，在这种环境下各种风险集中爆发，尤其是决策风险对转型企业而言尤为明显，越提倡分权、放权，决策风险就会变得越普遍，干得越多，错的越多，领导责任、连带责任难免让人产生畏难情绪，如何才能有效的规避决策风险，让管理者在风云变幻的市场竞争中，在不断提升的业绩压力中，即能勇于决策，又能不畏风险？这是转型企业亟需解决的问题之一。

在传统企业形态与管理模式下，决策模式既定，因此无论如何调整，风险与责任均无可避免，只有改变管理模式，建立新的决策模式才能解决这个问题。

决策模式如何改变？首先从企业形态进化规律谈起。

企业形态的进化规律在市场生态发展过程中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如链条形，利益相关者价值形态形如圆形。

企业形态进化规律其中，股东价值形态一般采取“个人决策、集体负责”的决策模式，精英价值形态一般采取“集体决策、集体负责”的决策模式；客户价值形态则一般采取“集体决策、个人负责”的决策模式；利益相关者价值形态一般采取“个人决策、个人负责”的决策模式。

人们常说的传统企业则是精英价值形态，客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织。

而利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。

传统企业转型迈向新组织的过程也是由“集体决策、集体负责”向“集体决策、个人负责”决策模式转变的过程。

“集体决策、集体负责”与“集体决策、个人负责”无论“集体决策、集体负责”还是“集体决策、个人负责”都必须有相应的一整套管理模式支撑，否则只能塑造出一种决策模式，因此两种决策模式对应两种截然不同的管理模式。

集团企业的未来是生态型组织经过前几年的高速发展，很多企业都发展到了集团阶段。

与其他传统企业一样，集团企业也面临着转型问题，未来转型向何方？如何转型？由于规模较大，内部相对复杂，有时这些问题会更加明显。

其实，集团企业转型依然有规可循，未来的方向同样比较明确，只是这条路恐怕更不容易实现。

企业形态进化规律在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，很多中国企业已经摆脱了这个阶段；精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值；客户价值形态则是新商业时代（3.0时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值；利益相关者价值形态是4.0时代（智能时代）的产物，尚未到来。

今天的传统企业转型就是由精英价值形态迈向客户价值形态，但必须经历一个转型形态。

今天，绝大多数的集团企业都是精英价值形态，而且是精英价值形态的巅峰状态。

当市场发生巨变之后，集团企业纷纷遇到了天花板。

集团发展遇到了天花板集团企业按照原来的经营模式发展，必然会遇到天花板。

所谓天花板是指集团企业规模无论如何扩展，单位边际效益开始递减，直到边际效益为零，这时将彻底宣告传统模式彻底失败，今天的集团企业正在上演着这一幕。

这时候集团企业很多问题开始显露：①. 市场反应速度开始减慢②. 集团运行效率逐渐降低③. 内部管理问题不断涌现④. 成员单位发展不更加平衡⑤. 母子矛盾不断增多⑥. 创新活动迟迟无法到达预期⑦. ……很多企业还以为是公司战略出了问题，其实这时候即便战略正确，集团企业依然无法实现战略，任何一项战略举措的推行在传统企业集团中都显得异常艰难。

为中国企业构建“一体化联合作战”管理体系
“联合作战”诞生于二战期间，它颠覆了“分工”与“协作”式传统军事作战形式，海湾战争之后,美军又提出了“一体化联合作战”的理念，把现代军事战争形式又向前推进了一大步，也让美军具备了绝对的军事优势。

“一体化联合作战”的本质是诸多作战系统无缝对接，使各作战力量、各战场和各作战行动实现互联互通，其中“一体化”更强调联合作战计划要与执行单位的行动计划统一起来，各军种部队的行动要更加协调、更加密切，对联合部队的指挥要更加统一、更加有效，军种部队要做到通信兼容，信息共享。

“一体化联合作战”虽然形成于军事组织，但同样适用于企业组织，而中国企业的变革也朝这一方向发展。

我们自主研发的CRSM模型,将为企业构建“一体化联合作战”管理体系。

CRSM，即一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，建立在组织形态管理理论基础之上，阐述了“一体化联合作战”系统的基本逻辑，实现了变革理念+实施路径+基本框架+内部构造的集成。

通过构建数字化系统，即可实现“一体化联合作战”管理体系。

杨少杰：转型企业人才管理变革方案（RMP模型）转型企业变革管理活动典型特征是“集成”，“集成”体现在所有变革措施中，把传统企业的“散装”管理功能进行集成，因此这一阶段所有管理机制都会体现这一特点，而集成业务管理（IBM）也成为逐渐取代传统管理方式，成为新组织中的基本管理方式。

早期的IPD ,前几年的“HR三支柱”、近年来的OKR都是集成业务方式，充分印证了这一特点。

前面介绍过转型企业薪酬管理解决方案是BLT模型，即宽带薪酬（B）+多层次长期激励系统(L)+全面薪酬（T），这也是一种集成方案，在这一解决方案中看似仅仅是薪酬管理，但是其内容已经超越了这一领域，而是涉及到整个人力资源管理系统，同样人才管理变革也将是一种集成方案，也要对人力资源管理系统进行集成才能制定这一方案。

从人才管理演变规律可知，转型企业人才管理的最大特点是“人才培养”，既不同于传统企业的“人才选拔”，也不同于未来企业的“人才成长”，但兼有二者特点。

理解人才培养首先回答企业培养什么人才？答案是集成型人才，集成型人才=战略型人才=创新型人才，由于集成的目标是把不同功能进行重新组合，形成新的更强大的功能，以便解决更复杂、难度更大的问题，因此在这一特殊阶段他们其实是一类人才，只是从不同的角度来诠释，在以前的文章中曾详细介绍过。

人才演变规律集成型人才将是未来新组织的人才类型，但是必须在转型阶段开始培养，因为这时候新的战略业务开始不断涌现，而战略新业务对应的就是集成型人才，如何把大量的专业型人才培养成为集成型人才，这是转型企业人才管理机制的核心内容，决定了传统企业变革的进度，这个时期我们提出解决方案是RMP模型，即角色管理机制（R）+人才市场建设（M）+合伙人机制(P)。

角色管理机制解决什么问题？解决人才发展空间、通道、标准等问题。

传统企业通过职位建立人才职业通道，只能形成专业型人才，职位晋升代表职业发展，责权利配置在职位上，高管是成功的标志。

《转型企业人力资源管理解决方案》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。

人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。

转型阶段人力资源管理的特点是“集成”，通过“集成”形成更强大的功能，从而推动企业进一步发展。

【课程对象】企业变革者、HR专业工作者、OD、TD【课程时间】2天【课程目标】1.理解组织形态进化规律2.理解人力资源管理演变规律3.理解集成人力资源管理的特点4.掌握人才管理变革策略与方法5.掌握绩效管理变革策略与方法6.掌握薪酬管理变革策略与方法【主要内容】一、新商业时代对组织变革的要求1.研讨：如何看待关于组织变革的关键词？2.中国经济现处于？.0时代？3.企业形态进化规律4.决定企业形态的DNA是什么？5.企业发展与变革的基本逻辑6.人力资源管理的基本使命二、人力资源管理演变规律1.研讨：人力资源管理有哪些功能？2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？三、传统组织人力资源管理特点1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？2.人力资源专业管理的特点3.责、权、利配置职位之上4.与传统管理模式相匹配5.职业经理人制度最重要6.传统人力资源管理缺陷四、未来企业人力资源管理特点1.研讨：何谓战略性人力资源管理？2.人力资源战略管理的特点3.责、权、利配置角色之上4.与新组织管理模式相匹配5.提升团队的价值创造能力6.是一种人力资源自管理系统五、转型企业人力资源管理特点1.研讨：人力资源管理如何创造价值？2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑3.HR的“四角色”与“三支柱模型”4.“HR三支柱模型”在中国实践现状5.“HR三支柱模型”如何才能发挥效果？6.人力资源管理进入“集成时代”7.人力资源数字化管理什么样？8.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”六、人才管理变革RMP模型1.人才管理的演变规律2.四类最佳人才类型3.传统人才管理的逻辑与缺陷4.集成型人才（创新型人才、战略型人才）的胜任力模型5.人才市场实现人才最优配置6.人才盘点与人才结构优化7.合伙人是职业发展里程碑8.案例分享：某公司集成型人才培养机制七、绩效管理变革PIC模型1.绩效管理的演变规律2.四种最佳绩效导向3.绩效循环对中国企业的误导4.PDCA循环与AFCP循环5.集成业务管理也是绩效管理6.客户获得评价权7.OKR需要什么条件才能发挥作用？8.案例分享：某平台型企业绩效体系设计八、薪酬管理变革BLT模型1.薪酬管理的演变规律2.四种最佳薪酬理念3.从内部公平性向外部公平性倾斜4.激励聚焦创造力而不再是积极性5.宽带薪酬推动骨干崛起6.全面薪酬体现多元化与差异化7.多层次长期激励助力战略任务实现8.案例分享：某公司宽带薪酬设计。

杨少杰：转型企业薪酬管理变革方案（BLT模型）在以前的文章中，提出了传统企业薪酬管理存在的七个问题：问题一：薪酬管理的灵活性不足问题二：未能满足多元化人才的需求问题三：长期激励占比较低问题四：外部公平性没有得到体现问题五：与其他人力资源功没有集成问题六：薪酬对创新力提升作用不大问题七：缺乏薪酬管理的系统性这七个问题严重影响了企业转型进程，因此在我们的新组织变革方案中提出了三点主张：宽带薪酬、全面薪酬、多层次长期激励，可以有效解决以上七个问题，三者虽然都是独立的薪酬理念，但几乎同时出现，在原理上完全相通，因此可以进行有效集成，形成一个系统化的解决方案，称之为薪酬管理变革BLT模型。

西方绝大多数企业都采取了这种薪酬方案，并成功推动了企业发展，这些理念早已普遍存在于西方管理制度中，但都被孤立的引入到中国企业中，每一项的效果打了折扣不说，甚至还开始怀疑西方企业实践。

“集成”是下一个阶段管理的核心命题，通过“集成”可以解决复杂问题，并提高薪酬方案的整体效果，薪酬管理变革BLT模型=宽带薪酬（B）+多层次长期激励（L）+全面薪酬（T）。

这套集成方案实现了灵活性与稳定性的平衡、系统性与个性化的平衡，统一性与多元化的平衡、长期激励与短期激励的平衡、经济性与非经济性的平衡、内部公平性与外部公平性的平衡，因此成为转型阶段的薪酬管理特点。

为何是宽带薪酬？未来的企业是骨干人才创造主要价值，骨干人才的创造力将决定未来企业能走多远，这是薪酬变革的出发点。

宽带薪酬的实施最大受益者是骨干，通过压缩职级、扩展能级，为骨干薪酬拓展了空间，因此方案中出现了宽带薪酬。

为何是全面薪酬？全面薪酬分为经济性薪酬与非经济性薪酬，经济性薪酬可以解决员工工作积极性的问题，而非经济性薪酬可以解决员工创造力的问题，因此全面薪酬中包含了这两类薪酬影响因素，其实提出全面薪酬理念更多的是为了后者，市场不确定性越来越明显时，员工的创造力对组织发展将起到决定性作用。

《大转形——新组织变革方略》培训课程中国企业正面临着一次史无前例的变革，这是一次组织形态的进化，虽然很多企业已经启动了变革，但很快出现两个明显的问题。

一是形成了若干“孤岛”，每个领域的变革虽然都取得一些效果，但这些变革都是按照各自的逻辑进行，相互之间并没有发生必然联系，如同“孤岛”一样，如果继续沿着现有逻辑进行，只能是事倍功半的结果，对企业来说是一种变相的消耗；二是“破冰”即已停滞，原因在于现有的变革经验仅能走到这里，前面都是“无人区”，如果依靠经验继续前行，就要做好不断试错、大量投入的准备，显然这不是所有企业都能承担的。

这些问题都是原有的知识系统造成的结果，无法在原有的知识系统中找到答案，因此需要借助全新的管理知识系统，用科学的方法论引导企业变革由表及里，稳步迈向“深水区”。

组织形态管理理论聚焦于组织变革与发展，在此基础上开发的新组织变革方法论——一个“中心”，两条“路径”，三个“引擎”，五项“机制”，恰恰能够把“孤岛”连成一片，有效推动企业变革进程。

这是目前为止国内第一套、也是唯一一套系统化的新组织变革方法论。

【课程说明】本课程是变革管理课程，结合众多案例与实践阐述新组织变革的基本逻辑、方法、路径以及核心管理机制建设等内容，力图为中国企业呈现出一个系统的变革方案。

新组织设计方法论适用于以上新组织概念，虽然这些新组织具有不同的名称，但都是同一组织形态的不同表现形式或不同阶段，适合同样的变革逻辑。

【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程目标】1、理解中国企业变革基本逻辑2、掌握新组织变革的方法论3、掌握新管理机制构建的关键环节【课程内容】一、企业形态进化规律1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代3.企业形态进化规律4.新组织变革的基本目标5.“转型”也是“转形”二、新商业时代对组织变革的要求1.新商业时代的市场特征：需求分散且多变2.传统企业的最佳管理模式3.未来组织的最佳管理模式4.转型阶段的最佳管理模式5.新组织变革方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、一个“中心”——变革指导思想1.研讨：如何才算以客户价值为中心？2.流程再造不是流程梳理3.流程再造的结果——集成化、系统化的管理方式4.以内、外部客户为导向的流程再造5.以客户为导向的业务模式转变：P2B2C或P2B2B6.以客户价值为导向的三个阶段：“链”“平台”“生态”四、两条“路径”——变革实施途径1.两条路径之职能部门转型升级——三种角色2.三种角色（COE、BP、SSC）的逻辑关系与功能定位3.两条路径之业务部门重新整合——链或链群4.链（链群）运行的基本要求5.研讨：中台是如何形成的？使命是什么？6.用“伙伴”关系取替代“母子”关系五、三个“引擎”——新组织基本框架1.三引擎之从职能型结构转变为矩阵型结构2.矩阵型结构的特征与设计要点3.三引擎之从产品管理转变为集成业务管理4.集成业务管理的特点与工具包5.三引擎之从职位管理转变为角色管理6.角色管理系统的与特点与构建方法7.组织形态管理案例库分享（GE、IBM、JNJ、P&G、HP、ABB、3M、丰田、腾讯、阿里、华为、海尔、美的、“阿米巴组织”、合弄制、美军等）六、五项“机制”——新组织管理系统1.企业管理系统变革的四个阶段2.传统管理机制的特征与问题表现3.人才管理机制变革4.绩效管理机制变革5.薪酬管理机制变革6.合伙人机制设计7.多层次股权激励系统设计。

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构文∣杨少杰记得有一次受朋友委托，指导一个人力资源规划咨询项目，在诊断阶段发现诊断报告中，顾问团队提出了客户企业的人才结构呈“纺锤型”，这种人才结构不利于企业发展的观点，当时我提出一个问题，中国哪个企业的人才结构不是这种“纺锤型”？顾问团队找了一圈，结果发现没有，既然大家都是“纺锤型”，反而意味着战略需要基于这种人才结构制定。

这个观点在今天可就不成立了，因为新商业时代已经到来，传统企业转型必然包括人才结构的转变，新组织的战略设计需要基于新的人才结构，这时也到了需要把人才结构详细剖析一下的时候。

理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

企业形态进化规律利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。

传统企业的人才结构什么样？未来新组织的人才结构什么样？需要从人才结构演变规律说起。