Management Science and Engineering 管理科学与工程, 2014, 3, 57-63
Published Online March 2014 in Hans. https://www.doczj.com/doc/ab2890313.html,/journal/mse
https://www.doczj.com/doc/ab2890313.html,/10.12677/mse.2014.31B010
A Model Exploration and Analysis of the
Multiple-Choice Employment Modes of Large Conglomerates
Dan Wang
State Grid Energy Research Institute, Beijing
Email: sunnylucy@https://www.doczj.com/doc/ab2890313.html,
Received December 2013
Abstract
Currently, the labor laws and regulations of the state have proposed to large conglomerates a stricter specification as for their labor management system, raising an urgent need for the enter-prises to improve the top-level design of their labor modes, optimizing labor dispatch as a labor strategy. This research, which sets as the object the “strong-weak” relationship of the interaction of labor dispatch and contract bound labor use; and as the standard the relevancy of the value chain of the post or business, constructs the “strong-weak” blend-in mode chosen by labor dis-patch mode, which in turn serves as a way and strategy to standardize the labor dispatch mode of large conglomerates and realize fundamentally its general transition of standardization.
Keywords
Enterprise Strategy; Polybasic Employment Modes; Labor Dispatch; Human Capital
大型集团企业多元用工模式策略模型探析
王丹
国网能源研究院，北京
Email:sunnylucy@https://www.doczj.com/doc/ab2890313.html,
收稿日期：2013年12月
摘要
当前，国家劳动法律法规对大型企业集用工管理体制机制提出更为严格的规范要求，迫切需要企业改进
劳动用工模式的顶层设计，优化劳务派遣用工策略。本研究以劳务派遣用工和合同制用工之间的互动关系“强–弱”程度为对象，以岗位或业务的价值链关联程度为标准，构建劳务派遣用工模式选择的“强–弱”融入模型，为规范大型企业集团劳务派遣用工方式，从根本上实现劳务派遣用工的规范化转型，提供策略选择方法和路径。
关键词
企业战略；多元用工模式；劳务派遣；人力资本
1. 引言
《劳动合同法(修正案)》、《劳务派遣行政许可实施办法》、《劳务派遣若干规定》等三项法规的相继出台，对大型企业集团用工管理体制机制提出更为严格的规范要求，迫切需要企业改进用工模式的顶层设计，优化劳务派遣用工策略。
2. 多元用工模式的理论基础
2.1. 内涵与意义
多元用工模式指企业根据自身需要和劳动者特点建立的不同形式的雇佣关系。多元用工模式的特点是组织中的成员多元化，组织也将实行相应的多种管理方式。组织要努力吸引和开发最合格、富有活力和生产效率的员工，发挥他们的创新能力和工作潜力，为社会创造出物质和精神财富。
企业采用多元用工模式，要求相应的人力资源管理措施与之相适应。多元用工模式下的人力资源管理，必须考虑劳动力市场的工资行情、劳动法律法规等，同时还要与企业整体经营战略保持一致。
2.2. 基于人力资源独特性与价值性的混合雇用模型及其应用
美国管理学家里帕克和施奈尔(David Lepak, Scott. Snell)从企业战略发展的角度出发，提出了用于战略性构建组织人力资本的人力资本混合雇佣模型理论[1]。主要根据员工之间人力资本价值和人力资本独特性两方面的特征和差异对企业员工进行分类，实行劳动关系差异化管理，并提出了混合雇佣模型，具体模式如图1所示。
Figure 1.Mixed employment model of human capital based on the uniqueness
and value
图1. 基于人力资本独特性与价值性的混合雇佣模型
在应用上，企业可根据该模型结合劳动用工现状进行策略调整，优化用工构成、提高管理效率。其中，核心人才、独特人才适合采用合同制用工；通用人才根据核心与非核心业务的区别，分别采用合同制和劳务派遣、业务外包形式；辅助人才主要采取劳务派遣和业务外包形式。
具体而言，核心人才具有高价值和独特性，这些员工拥有特定于企业的技能和知识，并且这些技能和知识在劳动力市场上难以获得。如果现有劳务派遣人员中存在一直处于主业核心岗位借调用工，在岗位主业核心岗位中形成了较高的独特性和价值性，使得这些劳务派遣人员实质上已成为企业核心人才，则企业最好将其转制为合同制用工。通用人才可以通过从外部劳动力市场上直接雇用的方式进行配置，从而使企业轻而易举地获得那些已在别处开发的有价值技能，享受其带来的利益，并节省企业人力资源开发成本。独特人才的人力资本独特性较高，而价值性较低，其技能必须依赖公司才能发挥价值。
若企业劳务派遣用工中存在通用人才和独特人才，这两类人才集中在劳务派遣中的核心岗位、核心辅助岗位或者劳务外包业务中，则独特性人才、核心岗位通用人才适合采取合同制用工，核心辅助岗位通用人才适合采用劳务派遣用工，非核心岗位通用人才(如软件开发、物业管理、专业咨询等)适合采用劳务外包形式降低用工成本。由于辅助人才很容易在开放劳动力市场上雇用，因此适宜将业务独立性强的该类劳务派遣用工转变为业务外包的形式。
3. 多元用工模式策略“强–弱”融入模型的构建
3.1. 构建依据
笔者根据人力资本混合雇佣模型理论，结合《劳动合同法(修正案)》、《劳务派遣行政许可实施办法》、《劳务派遣若干规定》等对大型集团企业劳动用工优化做出的规范和要求，以劳务派遣用工和合同制用工之间的互动关系“强–弱”程度为对象，以岗位或业务的价值链关联程度为标准，构建多元用工模式策略“强–弱”融入模型。
3.2. 模型构成
3.2.1. 强融入状况下的混合配置模式
如图2所示，当派遣员工嵌入长期职工为主的工作环境中，所从事工作内容为核心业务岗位或核心
Figure 2.Diversified employment patterns strategy choice model
of large enterprise groups
图2. 大型企业集团多元用工模式策略选择模型
岗位的辅助岗位，这些岗位内容与长期职工岗位内容在价值流程中衔接配合，一定程度上派遣工与长期职工之间具有可替代性，派遣工的人力资本独特性与价值性处于联盟/伙伴型雇佣、知识型雇佣区域，或者伴随少量的工作型雇佣区域特征(见图1)，该类派遣员工离职率较低，用工单位与派遣单位易形成稳定和专属派遣的关系[2]。
如具备上述特征，则表明派遣员工对用工单位的“强”融入，形成用工混合型配置模式的制度构型：派遣工和长期职工一起工作，工作流程相互合作与协调，岗位价值链条中可以进行系统内部流动，一定程度上派遣工与长期职工表现为有限替代性和互补性，两者间的差别主要体现在派遣员工在薪酬的数量、支付方式和增长机制上不同于长期职工，从本质上体现出用工制度之间的差异性[3]。所有派遣员工的工资和现金奖励，统一由用工单位支付给派遣机构，再由派遣机构支付给派遣员工。
3.2.2. 弱融入状况下的独立配置模式
当工作业务部门员工以派遣员工为主，长期职工数量较少且作为派遣用工的管理者为主工作环境中时，派遣员工所从事工作内容为非核心业务或核心业务的辅助业务，该业务价值链相对独立、可以分割，派遣工与长期职工只是有限接触，派遣工的人力资本独特性与价值性处于合同型雇佣或者工作型雇佣区域。此时，员工的离职率显著高于长期职工，派遣单位有多家可供选择，派遣用工的“内部人”与“外部人”身份区别显著。
如具备上述特征，则显示派遣工对公司用工的“弱”融入，即形成用工独立型配置模式的制度构型：派遣工和合同制员工有限接触，工作流程与核心业务关联小，或者业务价值链是整个业务部门与核心业务关联，员工一般较难在业务部门之间流动，派遣工与长期职工之间的替代性和互补性较差。
3.2.3. 混合配置与独立配置模式之间的相互转换
在劳务派遣用工的流动问题上，注重运用混合型配置模式与独立型配置模式互动关系。图3反映了独立型配置用工和混合型配置用工的互相转变通道及其与派遣单位的关系。
对于混合型配置用工中胜任力强的优秀派遣员工，可设计转制制度，作为合同制用工社会招聘的来源渠道之一；胜任力较差的派遣员工，转入独立型配置用工中，严重不胜任的可直接退回派遣单位。独立型配置用工模式中的派遣员工若胜任力强，则可转入混合配置模式用工中，进入可转制候选群体；严重不胜任的，则退回派遣单位。
4. 多元用工模式策略模型应用：以电网企业为例
本文选择电网企业为例，根据其用工管理现状，整合业务价值链，确定选择混合型配置模式或独立配置模式。首先，对于采取独立型配置模式的业务部门，确定业务外包范围，业务外包后产生的人员富
Figure 3.Relationship among mixed configuration,
independent configuration mode selection and dispatch entities
图3. 混合型配置、独立型配置模式选择与派遣单位关系
余，采用原合同制用工调整岗位、原派遣用工随派遣用工处理的办法一并解决。其次，对采取混合型配置模式的业务部门，根据“三性”岗位分类，按照图3的思路对现有劳务派遣用工进行超比例分流，根据考核情况劳务派遣用工分别进入合同制、混合型配置、独立型配置以及退回派遣单位，将派遣用工人数比例降到10%以下。再次，强化派遣用工的细节管理。
以电网企业劳务派遣的现状为基础，以劳务派遣人员用工比例40%为标准1。当劳务派遣用工比例达到40%及以下时，表明业务价值链关联相对密切，劳务派遣用工是一种“强”融入，宜选择混合型配置模式，或者是混合配置为主、独立配置为辅相互补充的策略。此时从用工培训成本和人–岗匹配视角，可以考虑实施遴选劳务派遣用工转制为合同制用工。同时，如某法人单位总体上劳务派遣用工比例在40%及以下，但还应由各用工单位考虑某具体业务部门劳务派遣用工是否达到40%以上，此类部门应考虑下述选择以独立配置和有限混合配置策略。
当劳务派遣用工比例达到40%及以上时，表明业务价值链关联具有一定独立性[4]，宜更多地考虑选择以独立配置和有限混合配置策略。此时可以通过整合价值链，划分业务板块，考虑通过业务外包的方式实现用工模式的优化。在具体的实践中，可由集团下属单位根据各自业务特点制定方案，向集团总部报批，遇到个别问题应急处理的方式进行。
5. 大型集团企业优化多种用工方式的关键举措
在结合集团企业用工管理现状确定多元用工策略后，需要采取一系列关键举措，切实优化用工方式，规避用工风险，为企业发展战略提供充足优质的人才支撑。
5.1. 明确界定三性岗位，确定派遣用工数量
编制劳务派遣适用岗位指导名录，确定“三性”岗位，并征求各省公司人力资源管理人员、法律人员、地方人力资源和社会保障厅(局)相关处室意见，进而按照“三定”的要求确定劳务派遣用工数量，并最终提交企业职代会通过[5]。
在计算劳务派遣用工总数时需注意，根据将于2014年3月1日正式实施的《劳务派遣若干规定》，第五条对劳务派遣用工人数比例的规定：“用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量。用工单位在辅助性岗位使用的被派遣劳动者数量不得超过用工总量的10%。前款所称用工总量是指用工单位订立劳动合同人数与用工单位辅助性岗位使用的被派遣劳动者人数之和。”
5.2. 整合业务，实现外包
在明确业务外包和劳务派遣用工差异的基础上，根据业务发展需要和用工需求，划分可以实现外包的业务类型和岗位，并清晰界定外包业务中人力资源部门的管控边界，实现用工管理的规范化发展。5.2.1. 划分可以外包的业务类型和岗位
不同的业务类别对应不同的用工策略，绝对核心业务必须采取自制的方式完成，核心业务一般也建议采取自制方式，可协作业务根据业务和供应市场两个维度得分情况的不同，可以采取自制或外包的方式完成。需结合企业岗位分类标准，对岗位进行分类，明确可外包岗位与业务。
5.2.2. 明确人资及各部门在业务外包管理中的职责
人力资源部职责应采取“轻中间、重两边”的管理方法。任何一个生产活动均存在“起点–过程–结果”的流程，人力资源部在业务外包中应重视起点和结果管理，过程管理应由业务部门开展。首先，规范外包合同中用工条款表述，在起点中杜绝业务外包合同出现近似劳务派遣的合同，或者产生“假外1依据统计学上的大数原则，选取40%为参照标准。
包、真派遣”情况；其次，人资部需要审核承包方派出完成发包单位业务人员的劳动合同签订情况，以便证明公司与发包方无劳动关系；再次，业务的外包中过程管理由具体归口业务部门负责，人资部注重结果管理。
5.2.3. 制定业务外包模式的流程与制度
制定标准、制度、流程等详细要求，将用工标准和要求告知承包方，由承包方按照标准和要求管理外包员工，公司各相关部门予以监督。具体包括：计划配置、用工标准及规范管理、培训与取证、绩效与薪酬管理、约束机制与合同解除等方面。
5.2.4. 统计汇总外包业务，缩减派遣员工人数，调整用工策略
将可以外包的非主营业务外包后，统计外包业务中原有劳务派遣员工人数。对于外包业务中的劳务派遣员工优先选择派遣商为发包承接商，视具体业务特点选择将派遣员工退回至派遣方工作，或者是由公司继续提供一定工作场所完成外包业务。如果派遣方无法承接外包业务，派遣用工出口根据劳务合同的到期时间长短有两种解决途径：一是劳务合同期限短期内到期，则等待到期后退回派遣方；如果距离合同期限时间较长，则考虑转岗至其他符合“三性”特征的岗位。此外，如果员工数量较少，可以测算支付违约金金额，根据金额大小可以考虑提前终止劳务合同[6]。
5.3. 核心转制，非核控量
针对劳务派遣用工混岗问题，基于留住业务发展所需人才的需要和员工队伍的稳定性，对于核心岗位的劳务派遣用工制定遴选办法，给予一次性转制机会；遴选不合格的，将其调整至非核心岗位。
5.3.1. 核心岗位劳务派遣用工适当转制
在集团人力资源管理体系下，将工作出色、业务能力强、符合企业招聘标准的优秀劳务派遣员工，通过考试、考核转为正式聘用人员。考试办法可以尝试采用4 + 4 + 2模式进行两次转制，即按照40%个人素质和业绩评分+40%考试成绩得分+20%单位评价得分。两次转制未达标者转为非核心岗位，对于非核心岗位劳务派遣用工采取只减不增的办法直至控制到10%比例以内。
5.3.2. 非核心岗位劳务派遣用工考核后协商退出
如果核心岗位劳务派遣员工转制后，劳务派遣用工数量仍然超过员工总数10%的占比要求，用工单位与派遣单位可以在协商一致的基础上解除劳务派遣协议，经济赔偿金按照《合同法》规定核算。需要注意的是，此情况下，无需符合劳动合同法规定的用人单位解除劳动关系的条件，至于派遣单位与派遣员工的劳动合同解除与公司无实质关系。
5.4. 明晰细节，强化管理
在经过业务外包、核心岗位人员转制后，计算由外包业务、核心岗位转制所减少劳务派遣员工后的剩余劳务派遣员工人数超出比例，同时计算“三性”岗位对劳务派遣员工的人数需求，制定严格规范的劳务派遣用工管理实施细则，强化细节管理，严格界定公司与派遣单位的管理职责与权限。
5.4.1. 优化劳务派遣单位的选择
选择劳务派遣合作单位应当由集团下属各单位制定细则管理办法，选择资质好、实力强、管理规范具有省级劳务派遣资质的劳务派遣单位开展合作，并建立劳务派遣制人员档案数据库，同时将合作的相关资料报备各单位人力资源部。劳务派遣单位必须是经工商管理部门注册、人力资源和社会保障部门许可经营的合法企业法人，具有独立法人资格，企业注册资金200万元以上；能够提供国家税务部门认可
的劳务费用发票；具有良好的信誉、管理严格且有良好的经营业绩，具备同时向多家公司派遣劳务人员的能力。此外还需注意劳务派遣单位设立分公司、子公司劳务派遣业务许可的合法性。公司按照国家法律法规的要求与劳务派遣合作单位签订《劳务派遣协议》应报上一级公司备案。劳务派遣协议每年签订一次，期满经双方协商可续签。
5.4.2. 严格按照岗位胜任能力接收派遣人员
各级人力资源部对本层级单位劳务派遣人员的配置进行统筹安排，接收符合岗位应职条件的优秀人员到公司相关部门的相关岗位工作。劳务派遣人员配置，应按年度在每年第四季度进行。
接收的劳务派遣人员岗位的任职要求一般应规定学历程度、身体健康条件、岗位技能要求等。同时建议各省级公司能够统一推行持证上岗制度，即劳务派遣人员根据岗位要求由对应省级行政机关的职业技能鉴定中心颁发的职业资格证书。
5.4.3. 全方位监控劳务派遣方的管理过程
为规范劳务派遣单位管理，优化公司劳动用工模式，应组织公司专业人员对劳务派遣单位在劳务派遣人员招聘的各个工作环节进行监控。应明确专门部门和专人对劳务派遣单位对派遣至公司人员的管理活动进行监控。监控内容包括：1) 劳务派遣单位按照人社厅仲裁处监制的《劳动合同书》文本签订劳动合同的有效性、及时性、合法性监控，特别要注意对公司退回的劳务派遣人员的劳动合同终止、解除，或改派其他公司等相关事宜办理情况，并依据《劳务派遣协议》和本《细则》中的相关规定进行考核。
2) 薪酬发放、社会保险缴纳、住房公积金缴纳、代扣代缴个人所得税情况监控，一定将各类证明单、办理回执等有效凭证复印件(查看原件后)留存归档；3) 根据监控结果考核派遣单位，对于派遣单位的不当行为扣罚劳务派遣管理费，比如派遣单位出现当月未及时发放薪酬、缴纳相关社会保险、未及时将薪酬发放明细、社会保险缴纳情况、个人所得税扣除与缴纳情况反馈给劳务派遣人员的等等。
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本科毕业论文（设计） 企业多元化战略问题研究 Enterprise diversification strategy research problems 作者 专业工商管理 指导教师聂贵洪副教授 分院商务学院 二〇一二年五月
致谢 感谢我的导师，为了更好地指导我的论文，他事先翻阅了大量关于我国企业多元化战略理论方面的书籍。他不仅在完善论文结构和构建论文体系框架方面提出了许多宝贵的意见，而且在描述企业多元化问题、研究企业多元化的发展方向提出了很多极有见地的真知灼见,他甚至细致到连论文许多地方的标点符号都亲自作了修改。借此机会我向导师表示衷心的感谢！ 在论文的选题、资料查询、开题、研究和撰写的每一个环节，无不得到导师的悉心指导和精心帮助。导师倡导的理论与实践相结合、比较与实证相结合、定性与定量相结合的研究方法使我受益匪浅。 在写论文中，同学给我论文的资料查询和论文格式，感谢他们！ 感谢贵州财经大学工商管理学院的领导和老师们！ 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。我愿在未来的工作中，以更加丰厚的成果来答谢曾经关心、帮助和支持过我的所有老师、同学、朋友。
企业多元化战略问题研究 --以我国企业的多元化为例 摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想。运营良好的多元化经营策略是企业发展壮大的良策，但盲目的多元化经营又使很多的企业沦入困境，成为制约企业发展的瓶颈。正确评估企业的经营环境与企业现有的规模是进行多元化的主要内容，多元化经营战略在实施中的最大难题就是“度”的把握，“适度”多元化战略的选择就是要求企业应考察企业核心竞争力与所选择的业务是否匹配，分析企业的主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持。本文主要研究我国企业进行多元化经营时存在问题及原因，并提出我国实施企业多元化战略的建议。 关键词：多元化经营战略；主业优势；经营环境；企业核心竞争力；资源 Enterprise diversification strategy research problems -- To our country business enterprise of diversity as an example ABSTRACT：Diversified management has become the enterprise one of the most important strategic thinking. Operation of diversification strategy is the good enterprise development and expansion of the good, but the blindness of the diversified management and make a lot of enterprise fall into real trouble, become the bottleneck of restricting enterprise development。Therefore, diversified business strategy in the implementation of the biggest problems is "degrees" hold, "moderate" diversification strategy choice is requests the enterprise shall examine the core competitive force of the enterprise and the choice of a business is matching; Analysis of the advantage of its enterprise can choice of diversified business support to provide resources; Right evaluation of enterprise business environment; The scale of the enterprise existing have diversify conditions. This paper studies our country enterprise diversify operation of the error, and puts forward some Suggestions of implementing enterprise diversification strategy. KEY WORDS：Diversified management strategy；Main advantage；management environment；The core competitive capacity of enterprises；resources
围绕企业发展战略推进两化融合 本钢信息化工作经验介绍 前言 本钢的信息化从无到有、从弱到强，在总结各方经验的基础上，丰富自身的发展。经过企业内部技术改造、企业各项配套自动化改造工程的实施，冷轧汽车表面板、X80热轧板等具有国际先进水平产品相继研制成功，使本钢成为国际级精品板材基地，进入了现代化生产企业行列，为实施信息化工程创造了有利的条件。 本溪钢铁公司借鉴世界先进钢铁企业信息化的发展经验，紧密围绕“坚持管理创新、科学发展、以精品化、多元化和国际化为核心，全力建设品种全、质量高的精品板材基地和具有国际竞争力的现代化企业”的总体发展战略，制定了“总体规划、分布实施”的本钢信息化发展战略；规划制定以L1基础自动化、L2过程控制PCS系统、L3生产制造执行MES系统、L4企业资源计划ERP系统、L5客户关系和数据仓库决策系统的组成5级基本信息化架构体系。 本钢信息化工程总体规划 本钢ERP项目是在贴近本钢生产实绩、满足本钢管理要求、融合国际先进管理思想的基础上规划的。 按照规划，本钢的制定了信息化系统“十一五”三期建设目标：
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企业用工风险及其应对策略问题 1、规章制度制定修改应履行民主程序，并保留职工代表大会或者全体职工讨论、协商的书面证据，履行公示程序。 规章制度制定：规章制度是用人单位的内部“法律”，贯穿于用人单位的整个用工过程，是用人单位行使管理权、合同解除权的重要依据。劳动者严重违反用人单位规章制度的，用人单位可解除劳动合同，没有规章制度，公司的管理将会陷入困境。劳动合同法第四条对规章制度以大篇幅进行了规定。 用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。 风险分析：不合法的规章制度，在仲裁或诉讼中不能作为审理劳动争议案件的依据。根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十九条的规定，规章制度必须符合“民主程序制定”、“合法”，“公示”3个条件，才可作为人民法院审理劳动争议案件的依据。从法律规定看，规章制度的制定、修改流程为：职工代表大会或者全体职工讨论→提出方案和意见→与工会或者职工代表平等协商确定→公示告知。 按照劳动合同法第八十条规定，规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门责令改正，给予警告；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。 根据劳动合同法第三十八条规定，用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的，劳动者可以解除劳动合同，用人单位需支付经济补偿金。 值得注意的是，规章制度违反法律、法规，包括内容违法、制定程序违法、公示程序违法。 应对策略：规章制度制定修改应履行民主程序，并保留职工代表大会或者全体职工讨论、协商的书面证据，履行公示程序。 对旧的规章制度进行合法性审查，对不符合法律规定的条款进行修订或删除。 公示方法与技巧：公司网站公布法；电子邮件通知法；公告栏张贴法；员工手册发放法(保留签收记录)；规章制度培训法(保留培训签到记录)；规章制度考试法(保留试卷)。从举证角度考虑，不推荐网站公布法、电子邮件通知法、公告栏张贴法，因为这3种公示方式都不易于举证。 2、对劳动者入职审查 实践中用人单位招聘过程的简单化、形式化，不注重入职审查，加上劳动合同法对双重劳动关系的间接承认，轻视入职审查将给用人单位用工带来很大风险。 风险分析：如不进行入职审查，劳动者以欺诈手段入职的，可导致劳动合同无效；招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。 应对策略：招用劳动者时，要求其提供与前单位的解除或终止劳动合同证明，并保留原件。如尚未解除劳动合同的，要求其原单位出具同意该员工入职的书面证明。
多元化用工管理的一些做法 宁波港北仑第二集装箱有限公司是宁波港集团国有全资子公司，自2000年成立至今已历经6个年头。近6年来，随着公司的跨越式发展，多元化用工人员也快速彭胀，在用工管理上经历了迷茫、摸索、试用、成功、创新已初步构建起多元化用工的招收录用、培训开发、生产组织、收入福利、考核监控、促进管理的体系架构。庞大的多元化用工队伍在为公司增产增效的同时，也对公司的安全生产、日常管理带来隐患。如何进一步稳定、有序使用多元化用工，营造适时、合理的用工格局，确保港口生产顺利开展。不仅是创建和谐平稳用工机制的要求，也是公司需要不断探究改进的课题。 目前我公司多元化用工人员的总体情况：截至2006年7月底，公司多元化用工人员人数达到1186人，占公司全民合同制用工人数的176%。其中男职工1011人，女职工175人。分布于装卸劳力、操作司机、维修技术、业务管理、后勤保障等45个岗位工种。岸桥司机占0.67%，轮胎吊司机占16.27%，各类维修人员占5.06%，拖车司机占22%，其中18至35周岁人员约占多元化用工人员总数的75％，用工人员中过半数具有中等学历水平（含中专、中技、高中、职高）。用工人员主要来源于湖北省、河北省、江苏省、浙江省境内的边缘城镇或山区的劳动力。 下面从选人、用人、育人、激人、留人的角度来谈一些我们公司的一些基本做法。 一、严把人员素质关，确保招收人员符合岗位需求。 按装卸业务外包合同应由承包商根据发包方的相关要求来招收各类人员，为确保用工人员的素质，招收录用由公司人力资源部发起，会同相关职能部门、用人部门协助承包单位按照招聘程序招收人员。招收录用的渠道一般是两条：一是承包商推荐合适的社会人员（必须有当地的家属），二是专业学校应届毕业生。新进人员须满足进港工作的年龄条件、身体条件、学历要求，无不良记录，并持有身份证、计生证、相关岗位工种操作证等必要证件，需经面试、体能测试、体验等程序考核，考核合格的初定人员由公司、用人部门、班组或承包单位进行三级教育，根据其在培训期间的表现和每个培训期结束后的考试、考证成绩，裁定其去留，同承包商签订合同后仍需实行一定期限的试用期。 二、建立一系列用工制度规范用工人员行为。 为规范和加强公司装卸业务（劳务）外包和多元化用工的管理，明确各部门的职责和工作程序制订了《业务外包及多元化用工管理办法》，规定了人
1、引言 多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。 1.1 课题定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以
多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。 1.2 理论概述 1.2.1企业多元化经营的概念 企业多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术—市场相关多元化。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 1.2.2多元化经营理论溯源 美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长、开发新市场、开发新产品、多元化。1965年，安索夫发表专着《企业战略》,书中大量论及多元化经营。安索夫提出了更复杂的产品—市场矩阵图。分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为
谈谈企业如何推进战略管 理 企业核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施、积极推进第四代Ｒ＆Ｄ战略管理。 毫无疑问，实施品牌战略从而打造核心竞争力机制及其整个新型战略管理体系的构造，是关乎整个现代社会生产价值链条，即从产品设计开发、做成样品，到零部件生产、半成品组装、成品组装、产品的包装和运输、产品的分销，再到售后服务等所有环节。然而，又正是现代发达的社会生产运作机理告诉人们，这一整条价值链上的不同环节、不同部分对产品的价值增值功能是不同的：有大有小，有多有少。而最能增大价值额度的主要是上游的研发（Ｒ＆Ｄ）和下游的营销。只要看看耐克（几乎全部利润来自研发和以
之为基础的品牌，自己根本无工厂生产）和可口可乐、百氏可乐（生产原料９０％由本地供应，只有核心配方的主剂由总部供应）他们如何仅仅靠研发、配方和统一的广告、营销策划打造出卓越的核心竞争力来就可以了。显然，除了前面已谈过的通过营销抓核心能力的打造，并进而建构卓越的新型战略管理体系之外，另一大战略举措就是如何以创世界名牌为主导，大力推进Ｒ＆Ｄ战略管理。从当前情况看来，首要应抓好的一点是，必须解决理念领域的一些不科学的、似是而非的认识问题。归结起来可以说，这有如下五个不等于：Ａ、专业知识（技术）≠现实的生产力要素（杜拉克）；Ｂ、核心技术≠核心能力。作为波音飞机的核心技术的发动机并不是他自己生产的，而是从通用那儿买来的；Ｃ、比较优势≠仅限于资源方面（劳力价格低等等）优势，它还尤其表现在核心能力上的相对比较优势上。如我国除劳力资本低，还有大容量市场，不逊色于别人的组装能力、制造能力，特别是在这背后显然存在着的资源整合，即侧重于制造业方面的核心能力；Ｄ、总体上看核心技术短缺≠在某个领域、某个企业、在长期发展过程中某时段内的Ｒ＆Ｄ攻不出自主核心技术。长虹精显王的问世，已证明了这一点；Ｅ、自己没有自主核心技术不等于不可以通过凭借市
企业用工如何才能不慌？ 2011年04月15日 15:03 来源：国际商报参与互动(0)【字体：↑大↓小】 今年春节过后，我国华南地区的“用工荒”升级成为一场更加激烈的“农民工抢夺战”。对于企业而言，“用工荒”光靠躲是不行了，必须主动积极应对。近期，记者通过走访企业和专家，总结出几条应对策略和典型案例，供广大企业参考。 策略一：让工人有钱花 谈起“用工荒”的应对策略，很 多企业首先想到的必定是涨工资，让 工人有钱花。随着近年来“用工荒” 在全国各地的日益加剧，国家和各级 地方政府也将保障就业作为一项大事 来抓，常抓不懈，并对此采取了一系 列的政策，其中就包括大幅调高最低 工资标准。 最新的统计资料显示，去年以来，全国各地的32个省市都上调了最低工资标准，其中，用人最多，也是“用工荒”的重灾区的珠三角和长三角地区的省市，上调工资的幅度更大。以深圳市为例，自今年4月1日起，深圳市提高全市最低工资标准：全日制就业劳动者最低工资标准调整到1320元/月;非全日制就业劳动者最低工资 标准调整到11.7元/小时。 中西部省市也加入了上调最低工资的行列。云南从2010年7月1日起，一、二、三类区的月最低工资标准依次调整为830元、740元、630元;对应的小时最低工资标准依次调整为8元、7元、6元。 在此背景下，企业提高工人工资更成为一种必然要求。中智咨询针对上海地区的调查数据显示，2010年离职的劳务工中，薪资因素占58.8%的权重。可见，直接或间接提高工人的待遇，能在一定程度上“拴住”员工的心。 策略二：让工人无后顾之忧 钱包鼓了，有钱花，现在已经不是出门打工族的终极目标了。随着二代农民工队伍的壮大，他们对自己的福利，包括社会保险、养老保险等也有了更高的要求。
关于企业战略管理模型的思考 1.战略管理理论的演变 20 世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版, 首开企业战略问题研究之先河。在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主X不尽相同% 但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来, 波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构), 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势( 低成本 或差异化) ; 价值链活动是竞争优势的来源, 企业可以通过价值链活动和价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基本战略。 1990年, 普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。进入20 世纪9 0年代中期,随着产业环境的日益动态化, 技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如 下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析) ——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合) ——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的X式来看, 战略管理的均衡与可预测X式开始被非均衡与不确定性所取代。 2.企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性
多元化战略分析 摘要：在企业增长和发展的过程中是否多元化一直是理论界和实业界热议的话题，但只有当企业积累了一定的资本和剩余资源，并且原产业是处于衰退或稳健的时期的时候，企业就可以考虑是否开放多元化战略。本文通过分析雅戈尔公司的多元化战略的实施为主线，对其实施多元化战略的时机和产业等方面来阐述多元化的利弊。 关键词：多元化经营；时机；核心竞争力；财务绩效 一、引言 雅戈尔集团股份有限公司股票代码600117，（以下简称雅戈尔）2012年度财务报告显示，公司全年实现净利润159860.48万元，其中，品牌服装、房地产和投资三大业务对净利润的贡献分别为15.20%、63.12%、-14.32%。在宏观经济不景气及房地产市场严格调控的情况下，房地产和投资两大业务对公司净利润的贡献依然达到48.8%，充分体现了多元化经营对公司整体业绩的重要性。？雅戈尔集团股份有限公司，是包括设计，制造，销售于一体的有限公司主要从事服装生产及销售，经过30多年的发展，雅戈尔已逐步建立了品牌的服装，房地产开发，投资三大产业为主体，专业化发展的经营格局，拥有50000名员工的它已成为一个大公
司。此外，在房地产和股权投资的作用下，在多元化发展中雅戈尔的投资回报丰厚。 二、雅戈尔多元化运作模式分析 1.纺织服装业 纺织服装行业是雅戈尔的一个基础业务，同时它也是雅戈尔公司推进多元化的一个重要的经济支柱，可以从下表中看出： 上游：棉花种植加工、纺纱、纺织城 雅戈尔公司早在2005就在中国著名的棉花产地――喀什成立了雅戈尔棉纺织有限公司，它是一家集棉花种植以及棉纱线与棉纺织品生产、销售与出口的公司。同时公司在2008年6月在喀什中南亚工业园内新建了新疆雅戈尔纺织工业园项目。作为雅戈尔锻造核心竞争力的重要一环，雅戈尔纺织城于2003年顺利建成投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。 中游：建设服装城 2001年，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地. 下游：以自营专卖店和大卖场为重点 早在1998年就在中央商务区拥有自己的商店，购买或租赁城市核心商圈店铺，并在2005年完成了零售终端的初
★★★文档资源★★★ 摘要：开展民主管理工作，是建设社会主义政治文明，牢固树立和贯彻落实“以人为本，全面、协调、可持续发展”的科学发展观，创新工会工作的一项重要内容。 关键词：企业民主管理；政治权利 一、企业民主管理的现状 推进基层企业民主政治建设，实现和保障基层企业职工的民主政治权利，是全面建设现代企业制度的重要课题。当前企业职工实现和保障民主政治的特点是：以职工代表大会为基本形式的民主管理得到坚持和发展；厂务公开普遍推行；职工董事、职工监事制度初步建立；各项民主管理制度逐步完善；非公有制企业民主管理呈现良好的发展势头。 但与此同时仍然存在很多问题。如对民主管理存在模糊认识，认为“职代会制度是计划经济的产物，不适应市场经济”，认为企业是市场竞争的主体和独立的法人实体，而民主管理则是一个政治概念，企业应该集中精力于生产经营，建立高效的生产指挥和经营机制，而不应该搞民主管理。这些错误认识严重阻碍了企业民主管理工作的开展。此外，现行的有关企业职工民主管理的法律法规滞后，如《全民所有制工业企业职工代表大会条例》是1986年颁发的，其基础是依据《企业法》，其适用范围以及对职代会的职权内容、组织机构、运行方式等方面的规定已经严重落后。而《公司法》对于职工董事、职工监事的有关规定过于原则，缺乏可操作性，而且只限于国有控股公司，造成大量其它公司制企业职工代表难以进入董事会、监事会；有的企业经营者视职工为“打工者”，不重视民主管理，许多职工也感到自己没有主人翁的地位；非公有制企业民主管理工作开展困难，职工民主政治权利得不到实现和保障，侵犯职工合法权益的情况时有发生。这些问题有的比较严重，有的短时间内很难解决。可见，建立健全并不断完善企业民主管理制度，真正实现职工民主权利依然任重道远。 二、企业实现民主管理的重要性
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/ab2890313.html, 企业劳动用工管理现状及其优化策略 作者：吴晨冯圆 来源：《大东方》2019年第07期 摘要：随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争不断加剧，现代企业的竞争其实就是 人力资源的竞争。因此，企业的劳动用工管理就成为了企业管理重要的组成部分。但从实际上看，我国大部分的企业都属中小企业，受企业自身限制及人力财力等方面的影响，很多企业的用工管理中都存在着一定的不足，本文在此基础上进行分析，思考企业劳动用工的现状及优化策略。 关键词：企业劳动用工；现状问题；优化策略 在市场经济快速发展的背景下，企业之间的竞争日益激烈。人才就成为了企业的核心竞争力，当前，绝大多数的企业都纷纷开始对劳动用工进行管理，从而来优化人力资源的结构与水平，提升企业的经营发展，但是实际的成果却差强人意。调查显示，近年来，我国企业的员工流失率不断增加，虽说这是知识经济时代和我国人力资本市场流动性的一种体现，但是过高的员工流失率对企业的发展造成了严重的影响，甚至关系到了企业的正常运行，所以，在当前的市场条件下，企业需要积极的思考劳动用工管理现状，优化劳动用工中存在的问题，从而为企业的发展提供保证。 一、当前企业劳动用工管理的现状 1.法律意识淡薄 当前的大多数企业出于对利益的诉求，在与劳动者签订合同的时候以企业利益为中心，忽视了劳动者的利益，引诱劳动者签订不平等的用工协议。具体来看，这种不平等协议就是盲目的追求利益最大化，却不能给予劳动者平等的回报，不符合国家的劳动法律要求，为未来的劳动纠纷埋下了伏笔。同时，部分的劳动者关于法律方面的知识不够丰富，导致了其对劳动合同重视程度不高，劳动者在签订劳动合同的过程中没有仔细的阅读合同中的各项条款，导致劳动者陷入合同陷阱的情况不胜枚举，这些也都导致了企业劳动用工中的问题。 2.信息不对称导致的用工风险 信息不对称所导致的用工风险经常发生，主要表现在企业和劳动者之间的信息不对称。从实际上看，很多劳动者在应聘的时候会出于自身利益诉求的原因故意的使用虚假信息，例如虚高学历，虚报工作经验等，从而导致了企业在招聘后发现员工的技能与简历不符，影响了企业正常工作的开展，降低了企业人力资源的质量，从而产生企业用工管理的问题。 3.缺乏用工管理制度
武汉大学经济与管理学院 毕业论文 论文题目：中国企业的多元化战略研究 院（系）：经济与管理学院 专业：工商管理专业 学生姓名：刘祥 指导教师：
目录 开题报告 (1) 摘要 (2) 绪论 (3) 一、多元化战略的含义 1.1多元化战略的定义 1.2多元化经营的作用 二、多元化战略成败的关键因素分析 2.1确定战略目标 2.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系 2.3供求矛盾及市场竞争的程度 2.4行业或产品所处生命周期中的位置 2.5企业多元化经营的根本依托核心竞争力 三多元化战略给企业带来的风险 3.1多元化经营带来的资金风险
3.2企业内部，外部环境风险 3.3多元化给企业带来的资源风险结束语
开题报告 随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史，多元化化为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形式的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。国内实施多元化成功的案例不多。是什么原因造成了了这种现象？怎样才能成功地实现多元化经营？这已经成为摆在国内企业界和理论界面前不可回避的一个重大课题。正是从这样的基点出发，产生了深入研究企业多元化战略的念头。 在综合国内外学者关于企业多元化战略文献、观点的基础上，首先从经济学、企业经营管理以及社会法律等多个学科的角度探讨克企业开展多元化的原因。然后分析了企业在开展多元化战略决策前，需要认真研究的外部环境和内部条件，只有在内外条件都具备的情况下，企业开展多元化经营才与成功的可能性。并研究了企业开展多元化战略时应该考虑的诸多方面的问题，比如怎样选择多元化经营方向。如何根据选择的多元化经营可能来开展实施工作，等等。尤其是在分析了以核心竞争力为基础开展多元化经营并不是没有限度的，于是对于企业应该如何界定最优多元化水平提出了自己的观点，即在多元化边际成本和边际收益相等的时候，就达到了企业最优多元化水平。最后，针对我国企业开展多元化经营的实践情况，分析了失败者居多的原因，并提出了解决措施，为了国内企业有效开展多元化战略提供了具有一定参考价值的理论框架。 摘要 在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略是企业寻求未来发展的一条重要途径。多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的成败因素及误区进行了探讨， 【关键词】企业战略多元化战略风险
对于任何企业而言，按照员工的能力和工作的意愿（态度），都可以将员工分为四类。如下面的象限图所示： 从上图可以看出，企业的员工都可以归类到如上四类中的某一类，下面我针对这四种类型的员工进行特点分析并阐述应对策略。 Ⅰ.这个象限的员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能力，是企业管理层最喜欢的员工类型，是企业的优秀人才和核心的资产。他们自动自发的工作，不需要监督和督促；他们不辞劳苦、工作认真，同时对所从事的工作又具有很强的技能和很专业的水平；他们以结果为导向，对于公司交代的工作总是既有效率又有效果；他们能不断总结、创新，不断改善工作流程和提升工作绩效。 应对策略： 1、这类员工往往有着明确的目标和追求，可以主动的工作。所以在管理时，不需要太多的关注和干涉。明确他们的工作任务和职权范围就可以使工作顺利有效地开展。 2、高能力高意愿的员工大多具有比较清晰的自我认知和评价，对自己及自己所从事的工作有正确的理解。因此，他们通常对自己对别人的要求都比较高，比较敏感，比较在意工作的感受和别人的评价，比较重视企业的文化和自身的发展。对于这类员工要给予尽可能多的关心和理解，要给予明确的物质利益回报，同时还要投入更多的感情。 3、千里马从来都是不好找的，汗血宝马更是难以驯服的。企业在用人时需要有足够的胸襟去接纳和包容各式的人才，让各类人才得以在企业施展才华。这些都是对企业管理者的气度、修为、境界的考验。 注意问题：
这类人才是双刃剑，他可以顺利的开山辟路，同时玩不好也会弄伤自己。对于这类人才应该注意以下问题： 1、优秀的人才从来都是竞争者眼中的猎物，所以要加强与这类人才的沟通与理解。避免被竞争对手挖墙角； 2、通常能建大业的人也能坏大事。所以对于这类人才的道德品质的观察、培养和教育尤为关键。 3、在企业建立优秀的团队文化而不是个人英雄文化。我们希望每个员工都是最优秀的，同时也不能让任何员工成为公司绝对不可或缺的成员。所以，不仅企业要求会使用人才，还要会培养人才。 Ⅱ.这类员工工作很努力，对于自己的每项工作任务都认真对待。但是由于缺乏专业的训练、必要的知识或者特殊的技能，总是不能很好的完成工作，达不到设定该工作所要达到的目的。出现这种现象的原因有很多种。比如：刚毕业的大学生，充满工作激情却缺少处理具体事务的方法；没有鉴别出人才的专业特点，所安排的岗位不能发挥所长；员工年纪比较大了，缺乏学习新知识掌握新技能的动力和能力等。 应对策略： 1、有很高工作意愿的员工都是好员工，如果可以正确的培养、使用和管理，这些员工的忠诚度会非常高。这些员工是管理层应该着重关注的群体。 2、对于缺乏技能但有提高潜力的员工（比如经验不足的刚毕业大学生），要建立科学的培训培养机制。定期举行专业技能培训、优秀员工经验分享等活动，建立老带新、传帮带等机制，同时要求其直接经理担负起提升下属能力的责任。 3、建立人才的评估体系。人力资源部门要善于挖掘员工的潜力，根据员工的个性特长、专业背景、技术特点、性格兴趣等方面的特质和因素安排其工作。不要出现马拉磨、驴拉车的情况。 4、很多公司的老员工，追随企业风风雨雨数载一路走来。他们是企业的元老级人物，是企业的宝贝。但是由于社会不断的进步，知识、技术的更新过于快速，使得他们个人的进步无法跟上企业的发展。越来越无法担当重要的职位。对于这样的员工，除了要督促成长之外，就要安排适当的岗位，使他们能发光发光，能发热发热。即使他们的技术和知识已经过时了，落伍了，但是他们的工作精神和榜样作用在企业仍然是不可低估的。 注意问题： 1、员工的工作意愿受很多因素的影响。如果在高意愿的情况下，长时间不能掌握工作技能，不能创造相应的业绩和产生相应的回报。那么从高意愿降低到低意愿是很容易的事情。甚至可能造成人员的流失。 2、中国社会是人情社会，在企业管理过程中，除了要考虑利益还要考虑情意。公司对待每一个员工的态度都会成为所以其他员工判断公司的标准。所以，在对待在公司工作很多年的老员工的态度上要非常慎重。
★★★文档资源★★★ 摘要：21世纪以来，市场竞争出现了与以往不同的高速度、高强度的动态竞争。为了更好地参与全球化竞争，企业战略管理要立足于培育企业对企业竞争环境的持久适应力,而持久适应力则来自于企业的核心能力。因此，企业必须正确处理好企业战略管理问题。本文通过对企业战略管理理论演变的研究，力图从新的角度，系统地、创新性地提出了企业战略管理模型，即从企业组织、企业文化、企业家能力、核心能力四个角度去认识一个企业的战略管理。 关键词：战略管理；模型；企业组织；企业文化；企业家能力；核心能力 一、企业战略管理理论的演变 首开企业战略问题研究之先河的是20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒，在此基础上,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来,波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。 进入20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》，提出了企业核心能力理论。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。90年代中期，企业战略管理研究出现了新焦点：通过创新和创造来超越竞争。企业战略的竞争空间在扩展；企业的战略具有高度的弹性；不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配,而是较多地追求建立扩展性的目标；由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式；战略的主体趋于多元化。 从企业战略管理理论演进得出如下的规律: 从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代；从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络。 二、企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合适的模型。根据广义的战略管理概念,对一个企业实施战略管理,需要以整个企业为管理对象,是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中,我们认为,从企业组织、企业文化、企业家能力、企业核心能力四个方面去认识一个企业的战略。为直观起见,可以构建如图1所示的模型。
管理认知与企业多元化战略决策 [摘要]本文的目的是从管理者认知的角度，通过对多元化决策认知机制的探讨，来对企业多元化行为进行解释，期望对多元化战略研究做出有益的补充。通过对多元化动机理论及管理认知的回顾，本文建立了环境刺激、高管特征与认知、多元化动机与多元化战略决策关系的理论框架，通过案例分析对理论框架进行验证。研究结果发现，管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，并且高层管理者的特征会直接影响管理认知；管理者的社会责任感及持续性创业对多元化发展具有促进作用。 [关键词]多元化；管理认知；认知机制 1.引言 贾良定等（2005）通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现，多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托代理论。然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异，并没有形成统一的观点。企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者，会对企业行为产生直接影响。企业行为在一定
程度上是高层管理者行为的反映（Hambrick，1984），对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱”，更为深入地了解企业的战略行为。因此，从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。陈传明（2008）基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系，并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。因此，本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释，分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。 2.理论背景 企业存在的本质意义是追求利润最大化，企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。从这个意义上来讲，资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。然而这些都是基于经济理性（姜付秀，2006），其前提是决策者的完全理性。基于有限理性的高阶理论认为，企业的行为在一定程度上是企业高层管理者的行为反映（Hambrick，1984）。高层管理者会对面临的情境做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，他们在行动中注入了大量自身所具有的经验、性格、知识和价值观等。因此，从管理认知角度分析企业多元化行为将会对现有研究做