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企业集团财务管理模式的选择【摘要】企业集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种经济联合体。
作为以企业集团为基础的财务管理，如何界定各阶层的责权利，选择什么样的财务管理模式，成为集团管理的核心。
目前我国企业集团绝大部分处于生命周期中成长的初始时期，公司发展处于发展战略阶段。
基于我国目前的发展状况，本文就企业集团财务管理模式及其如何选择进行一些粗浅的分析，并提出完善企业集团财务管理模式的若干途径。
【关键词】企业集团；母公司；子公司；财务管理模式一、企业集团财务管理的概述及构成（一）企业集团财务管理的定义企业集团财务管理的主体是以产权和契约关系为基本纽带的多层次控制体系。
母公司借助资本杠杆效应，对成员企业实施层层控股与参股，由此形成了母公司——子公司——孙子公司或工厂等多层级的控股结构体系。
为谋求财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现以及整体利益最大化，客观上要求成员企业必须服从总部对财务资源实施一体化整合重组的要求。
（二）企业集团财务管理的构成1.全面预算管理推行全面财务预算管理、实现资源整合效益最大化，是企业集团财务管理的核心内容。
企业集团通过全面推行预算管理，根据其外部环境、集团资源配置的整体结构及股东内在要求制定预算目标，并与企业集团未来的发展方向、竞争水平目标及经营成果目标保持一致。
在明确企业集团的经营目标的前提下，子公司及职能部门的分级预算目标必须与集团公司总目标保持一致。
2.企业集团资金管理加强资金管理，是传统财务管理的核心，也是企业集团财务管理的重要组成部分。
资金管理的内容包括筹资管理、投资管理、运营资金管理、现金流量管理等，资金流动的均衡性和有效性是资金管理的战略目标。
企业集团根据年度总预算和目标，核定企业内部所属单位为完成计划期生产经营任务所需的资金需求量，并明确资金的管理责任，通过事前的资金预算管理，提高企业的资金管理水平。
3.财务管理的执行和监督实施财务控制，监控资产运行及保证资产的保值增量，是企业集团资产完整的保证。
我国企业集团财务控制模式的选择与建构摘要：本文从企业集团财务控制模式及失效的主要表现出发，简述了影响我国企业集团财务控制模式选择的因素，并在此基础上提出了我国企业集团财务管理模式的建构措施。
关键词：企业集团；财务控制模式；选择；构建中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)06-0103-01随着经济的进步和自身实力的提升，企业越来越重视规模效应，越来越多的企业集团正在形成。
企业集团是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
一、企业集团财务控制模式及失效的主要表现企业集团财务控制模式目前为止主要有三种，分别是集权型财务控制模式、分权型财务控制模式、相融型财务控制模式。
顾名思义，集权型就是权力相对集中于母公司，子公司的财务活动基本上由母公司决定；分权型就是子公司拥有自主财权，母公司只对子公司的重大财务决策等进行必要的控制监管；相融型则是指集权与分权相结合，根据具体实际情况，母公司对子公司的财务活动适度集权或分权。
企业集团财务控制失效的主要表现：1、财务权力分散，缺乏监督。
一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。
2、会计信息失真，假账严重。
近年来，由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象在一些企业比较普遍。
而这种情况在管理比较松散的企业集团中则更为严重。
其主要原因不外乎利益驱动，子公司的经理为了应付母公司的考核以骗取奖励，或隐藏自身实力、维护小团体利益等等原因而人为调整利润。
3、“内部人控制”损害出资人和企业利益。
突出地表现为：少数企业经理通过合法或非法途径，利用手中的权力，转移、侵吞公司资产及其收益，牟取各种利益；自发性或非正式私有化，在承包名义下实施控制权的转移；在企业组织转型或公司制改造过程中侵吞国有资产。
企业集团财务控制模式及其选择" 关键词：企业集团财务控制折中控制模式摘要：本文分析了企业集团财务控制三种模式的内容和适用性,认为我国企业集团应倾向于选择折中型财务控制模式,主要基于三个方面的因素：企业集团类型、集权与分权、集团管理能力。
最后,文章提出实行折中型财务控制模式应注意控制主体、控制手段和控制方式等问题。
企业集团是以产权关系为纽带,由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体,企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。
依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础。
企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制,其一直是学术界、企业界关注的重点问题。
本文重点探讨企业集团财务控制模式的选择及其应注意的问题。
一、企业集团财务控制模式企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。
财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制,即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源,来协调各方的目标,实现企业财务价值最大化。
财务控制系统既包括事前、事中的监控手段,也包括事后的监控措施。
模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。
任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物,财务控制模式也不例外。
但是,模式也有其抽象的一面,即它所反映的不是事物所有组成部分的集合,而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分,而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武 1990)。
本文按照管理权限的集中程度,将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。
1、集权型财务控制模式这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团,亦即产业型企业集团。
母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性,使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本,如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。
企业集团财务管理模式及选择问题探析中图分类号：f230文献标识：a文章编号：1009-4202（2012）04-000-02摘要二十一世纪以来，伴随着我国社会经济水平大幅度的提高，其各企业集团面临着的经营环境也发生着日新月异的变化，导致传统的财务管理模式不能够满足现行企业集团财务管理的需求，为此，本文针对于现行企业集团财务管理模式存在的问题做出全面的分析与探讨，并且提出了对应的优化措施。
关键词企业集团财务管理模式一、我国企业集团财务管理模式存在的问题（一）缺乏健全的企业集团内部财务管理制度现阶段，我国政府部门采取有效措施不断完善市场经济体制，市场经济体制不断完善的过程中势必会推进企业集团进入一个全新的财务管理环境中。
基于我国大多数企业集团长期受计划经济的影响，其财务管理理念相对落后，未能够充分确立成本与资源优化配置的思想，再加上，受传统财务管理制度的约束，其企业集团财务管理的内部控制制度难以得到有效的完善与成熟，进而，在财务管理实践过程中，存在着一系列的问题。
总结来所，我国大多数现行企业集团缺乏健全的内部财务管理制度，严重制约了我国企业集团的可持续发展。
（二）企业集团财务管理模式尚未得到有效优化过度分权和过度集权是影响我国现行企业集团实现经济效益价值最大化的两大主导因素，导致我国现行企业集团母公司难以对成员企业进行有效管理。
目前，我国企业集团尚未建立起财务管理系统，同时，其企业集团发展缺乏科学谋划、战略考虑，有效的企业集团财务管理模式应有职能得不到切实的发挥，进而，造成企业集团资源浪费以及人才流失愈加严重，久而久之，势必给予企业集团带来不可估量的损失。
（三）企业集团资金管理不科学、使用效率低下企业集团资金管理不科学、使用效率低下主要表现在三个方面：首先是企业集团缺乏有效的监督管理机制，难以实现对成员企业资金的有效监管，导致资金风险越来越大；其次是企业集团资金分散严重，尚未进行有效的资金整合，造成资金成本虚增；最后是企业集团存量资金盘活效果较差，导致资金规模效益不能够充分发挥。
企业集团财务管理体制的基本模式与选择1.集权式财务管理体制集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。
母公司对子公司进行严格控制和统一管理。
资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。
子公司经理不得干预其工作，更无权任免。
其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。
采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。
缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。
2.分权式财务管理体制分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。
子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。
对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。
这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。
缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。
3.集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。
在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。
在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。
最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。
企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。
集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。
浅论我国企业集团财务管理模式的选择【摘要】企业集团财务管理模式的选择在我国企业发展中至关重要。
本文首先探讨了传统和现代财务管理模式的特点和优势，然后分析了企业集团财务管理模式的需求以及我国企业集团财务管理模式的多样性。
在对不同财务管理模式进行优缺点比较后，结论指出应选择适合企业集团发展的财务管理模式，并优化以提升企业绩效。
未来建议应关注财务管理模式的创新发展，遵循行业规范和趋势，不断提升管理水平，以适应不断变化的市场环境。
只有选择适合企业自身特点和市场需求的财务管理模式，企业集团才能保持持续的竞争优势，实现长期健康发展。
【关键词】企业集团、财务管理模式、选择、传统、现代、优势、需求、多样性、优缺点、发展、适合、提升绩效、发展趋势、建议1. 引言1.1 了解企业集团财务管理模式的重要性企业集团财务管理模式的选择是企业经营管理中至关重要的一环。
了解企业集团财务管理模式的重要性，可以帮助企业更好地规划和控制财务活动，提高财务决策的准确性和效率，从而有效提升企业的经营绩效和竞争力。
随着市场环境的不断变化和企业规模的扩大，企业集团财务管理模式也需不断更新和调整，以适应新的挑战和机遇。
只有深入了解企业集团财务管理模式的重要性，并根据企业自身情况进行选择和优化，才能更好地实现企业财务目标，推动企业持续健康发展。
对企业集团财务管理模式的选择具有重要意义，值得深入研究和探讨。
1.2 研究我国企业集团财务管理模式的选择在我国企业集团财务管理模式的选择中，需要考虑到行业特点、企业规模、发展阶段等多方面因素。
不同企业集团可能会选择不同的财务管理模式来适应其特定情况。
有些企业集团可能更倾向于传统的财务管理模式，注重财务报表的编制与审计，重视成本控制和资金管理；而有些企业集团则更倾向于现代化的财务管理模式，注重数据分析与信息化、智能化管理，强调风险管理和财务战略规划。
在选择财务管理模式时，企业集团需要根据自身实际情况进行分析和评估。
经济研究导刊
ECONOMIC RESEARCH GUIDE
总第49期2009年第11期Serial No．49
No．11，2009摘
要：企业集团是指以资本为连接纽带的、母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的，由母公司、子公
司、参股公司共同组成的，具有一定规模的企业法人体。
企业集团的管理主要是财务控制管理。
企业集团财务控制模式具有三种类型及其优缺点，在此基础上，探讨影响企业集团财务控制模式的因素。
针对我国企业集团的现状，提出了我国企业集团财务控制目前宜采取相对集权的财务控制模式。
关键词：企业集团；财务控制力；模式选择中图分类号：F275
文献标志码：A
文章编号：1673－291X （2009）11－0159－02
收稿日期：2009-01-22
作者简介：万文飞（1968-），女，湖南湘乡人，会计师，从事财务管理研究。
论我国企业集团财务控制模式的选择
万文飞，唐卫宇
（湖南交通职业技术学院，长沙410004）
目前，我国经济飞速发展，企业国际化和集团化趋势明显，因此，企业财务控制需要相应地进行调整，国际化企业的财务控制管理要与国际上通用做法接轨，而企业集团化则需要财务控制适应集团化的要求，本文探讨了我国企业集团财务控制模式及其选择。
企业集团是指以资本为连接纽带的、母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的、由母公司、子公司、参股公司共同组成的、具有一定规模的企业法人体。
目前，企业集团的财务控制主要有集权式控制、分权式控制、集权分权相结合的三种财务控制模式。
2.1集权式控制模式
集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构，不但参与决策和执行决策，而且在特定情况下，还直接参与子公司决策的执行过程；子公司则没有财务决策权。
这种财务控制方式有利于规范子公司的经营行为，最大限度地发挥企业集团财务资源的整体复合优势，有利于集团整体战略目标的贯彻与实现，同时也增加了集团财务部门的财务决策和管理难度，不利于发挥子公司个体经营的灵活性。
2.2分权式控制模式
分权式模式是指子公司法人财产权基本上归子公司支配与行使，母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
分权式财务控制模式有利于提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变能力，调动子公司的经营积极性，但有
可能因子公司追求自身利益而损害公司整体利益，也弱化了母公司的财务调控功能，不利于母公司及时发现子公司面临的经营和财务风险问题。
2.3集权分权相结合的财务控制模式
集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式，集权是为了形成规模和整体效益,避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。
企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又要面对成员企业在法律上相对独立的事实。
因此，
在现代经济条件下集权和分权不是绝对的，在不同的企业集团规模、
不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重。
在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由两难中寻求一种集权与分权的平衡，大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。
即重要决策集中，其他决策分散；对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。
它可以有效的将集权与分权的优点集合起来。
一般地,企业集团在建立或变革财务控制模式时，往往面临的是什么领域分权、什么领域集权、何时分权、何时集权的选择问题。
上述三种财务控制模式的主要区别在财务控制权的分配。
财务控制权分配是一个动态调整的过程，受制于多种因素。
3.1集团层次结构
首先是集团层次结构的影响。
从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资子公司和参股子公司三大类型，企业集团内部的成员企业按照其与母公司紧密程度不同划可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层，集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，所
1引言
2企业集团财务控制模式
3财务控制权分配的影响因素
159——
参考文献：
[1]万文飞．高职院校财务预算与预算管理模式初探[J]．现代经济，2008，7（7）.[2]王月欣．现代企业集团财务控制研究[M].北京：经济科学出版社，2004.
以，具体财务控制的目标和方法也不同。
如母公司处于核心层，集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制，即完全集权；如参股子公司位于半紧密层，集团母公司虽然持有这层企业的股份，但不构成对它们的控制，一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控；而对处于松散层的成员企业，它们在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。
3.2集团内部组织结构
集团内部的组织结构直接影响财务控制模式的选择。
一般来讲，职能型(U 型)结构是一种典型的集权化结构，相应地，其财务控制模式也应是集权式的。
控股型(H 型)是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，在这一组织结构下，采用分权式的财务控制模式较为合适，而事业部型(M )型结构属于相融式组织结构，企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式；还有一种新型的组织结构倒螺旋（N 型)结构，这种结构下，企业与其他无产权联结关系的外部单位建立广泛的承包关系或者长期协作的网络关系，母公司主要通过集团的规章制度以及各种契约或合同实现对协作单位的控制，对这种成员企业的财务控制也是通过规章或契约实现的。
3.3企业集团规模大小
小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。
它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序，统一管理、协调各子公司的财务活动。
而大型集团公司资金雄厚,有大批财务专家,它们试图实行集中财务管理，但因其产品种类多、分布广和所处环境复杂，而较多地实行集中与分散相结合或偏向于分散的财务管理。
3.4集团公司的发展战略
企业发展战略按性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。
企业集团在不同阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权模式来支撑。
如在紧缩战略下必须强调高度集权；而在实施扩张战略阶段，为鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应大些。
3.5企业集团的发展阶段
在不同的发展阶段，企业集团的控制体制也存在着很大的权变性。
在初始阶段，集团管理总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。
随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，基于总部的战略和企业文化已得到各成员企业的认同，无需集权管理，或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。
3.6管理文化结构的差异
从财务控制的角度，文化观念的差别既影响政府对企业财务管制的强度和方式，又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。
比如，英、美等国强调个人价值的文化特质，使其在财务控制安排上更注重分权制和授权制；而在注重集体价值的东方文化的影响下，中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。
我国的企业集团目前正处于发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末
形成合力，没有达到规模经济，完全分权控制的条件还不成熟。
所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权控制，依据产权关系，“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。
因此，我国企业集团的财务控制宜采用相对集权的财务控制模式。
其次，从我国企业集团所处的文化环境看，也适合采用相对集权的财务控制模式。
受传统文化的影响，
我国更强调集体利益的实现。
从现阶段情况来，我国的诚信法治环境还不够完善，各种法律法规有待于进一步健全；金融市场尚不发达，企业主要通过银行信贷和发行股票筹资，筹资渠道相对缺乏，筹资成本高、筹资难度大、普遍缺乏后续资金。
尤其是筹资、重大投资等项目应由母公司集中控制。
再者，从我国企业集团组织结构的特点看，也适合采用相对集权的财务控制模式。
我国的企业集团中，以母子公司以基础，同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多，多数大企业集团都采用这种组织结构；而小的企业集团仍然较多的采用职能型的组织结构。
特别是近十年来，民营企业集团异军突起，民营企业集团一般采用家族式集权管理。
因此，从总体上看，组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。
最后，计算机和互联网技术发展为实现集团财务相对集中管理提供了强有力的技术支持。
在我国，
大多数企业己经实现了会计核算的电算化，而且集权式的财务控制软件或者网络财务软件正在得到大力推广，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况；通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司。
另外，通信技术的发展也有助于企业集团实现其财务的相对集权控制。
财务控制是企业集团管理中非常重要的部分，企业的经营成果最终体现在财务上。
实践证明，出现问题的企业集团或多或少与财务管理不善有关。
本文探讨了企业集团财务控制的模式以及我国企业集团目前应采取相对集权的财务控制模式。
5结束语
4我国企业集团财务控制模式的选择
[责任编辑
冯胜利]
160——。
