组织文化与环境

第三章組織文化與環境一、管理者：全能性(omnipotent)與象徵性觀點(symbolic)(P60)(一)全能性觀點(omnipotent view of management)：管理者應直接對組織的成敗負責(二)象徵性觀點：許多組織的成敗是由於管理者無法掌控的外力所造(三)reality suggests a synthesis綜合性觀點：管理者受到外部的限制來自於組織環境，內部的束縛來自於組織文化。

二、組織文化(p62)每個人各有其不同的人格特質，組織也有其人格特質，我們稱之為文化(一)何謂組織文化◆它是組織成員共有的信念系統，它會大致決定組織成員的行為；它是組織成員的共同認知◆組織也是藉由文化來規範成員的行為。

每個組織都有其逐漸形成的價值觀、表徵、儀式、神話及作法◆要點：文化是一種認知圖3-2組織文化的七大構面(二)強勢文化與弱勢文化◆強勢文化：核心價值被廣泛而深入接納的文化對員工有更大的影響力◆組織文化強弱的影響因素：組織規模組織歷史長短員工流動率◆明確性強勢文化的優勢：◆強勢文化的缺點:(三)文化的來源與文化如何持續1.文化的來源(1)組織的創始者(2)現行的慣例、傳統和行事風格：過去的作法和早期的成功經驗(3)管理者之行為2.組織文化如何持續(1)在甄選過程中找出和組織價值相符的員工(2)高階主管的言行表徵之影響(3)組織透過”社會化”的程序，在員工加入組織與學習組織文化的重要時刻給予必要的協助(四)員工如何學習組織文化1.故事：組織的故事包含對重大事件或人物的描述，便於塑造遠景，及處理問題之原則方向。

2.儀式(rituals)：一系列重複性的活動，來表達組織目標，並激勵員工與強化組織的價值。

3.物質表徵：用有形物質突顯組織價值，進而塑造組織的人格特質。

4.語言：組織經常會發展出特殊的術語，最後成為代表組織特有語言，並成為溝通橋樑。

(五)文化如何影響管理者1.限制管理者的決策。

2.組織文化與管理行為的關連頗為簡單：在不是信任員工的組織文化中，管理者很可能會採權威式的領導，會建立合宜的管理者行為3.強勢的組織文化，會在各方面限制管理者的決策選擇三、目前組織文化議題(p68)(一)建立一個有道德的文化：◆企業道德將成為永續經營的重要基礎，例如美國安隆企業(Enron)員工對組織文化的描述:未達成長，可不惜任何代價。

圖表3-7 給管理者的建議：建立一個更道德的文化◆建立一個有道德的文化：對「風險」的容忍度較高在「積極性」上則屬低度到中等程度在目標的達成上，公司會注重過程，不會未達目的不擇手段(二)建立一個創新的文化(三)建立一個顧客回應的文化圖表3-7 給管理者的建議：建立一個回應顧客的文化(四)建立支持多樣化的文化(五)職場精神與組織文化1.職場精神：藉由從事對社會有意義的工作，來達到員工心中對自我生命的認同(1)職場精神的組織五種文化特徵a.對目標的強烈意識b.員工授權c.專注於個人發展d.對員工的容忍度e.信任與開放f.職場精神的益處g.提高生產力h.員工滿意度i.降低離職率j.團隊合作k.更好的績效l.組織承諾m.創造力補充Robert and Hunt（1991）組織文化的定義可分為四種取向：1.著重組織共享的規範、信念及價值；2.有關組織中的故事、語言及傳說；3.組織的典禮、儀式；4.組織中成員的交互作用系統。

Schein（1985）提出組織文化構成要素包括人造品與創造物、價值、基本假設，而且以階層的型態呈現，最上層的是人造品與創造物、中間層的是組織的價值、最下層的是組織的基本假設。

以下分別介紹組織文化的三個層次：（一）人造品與創造物所謂人造品與創造物是行為模式和可觀察、接觸或聽聞的行為結果。

它是組織文化最明顯的層次，包括藝術品的陳設、辦公空間的規劃、成員所使用的語言和行為模式、典禮、儀式、和故事等，是組織內明顯的物理環境與社會環境。

（二）價值價值是組織文化屬於知覺的較高層次，可在物理環境中驗證，或者只能於社會共識驗證。

所以「價值」常指組織成員用來判斷情境、活動、目的及人物評估的基礎，具有規範的意味，所以可提供組織成員行為的準繩，這些價值不一定有書面文字，但卻在成員腦海中，成為一種價值觀，能夠約束成員的行為。

（三）基本假設組織文化的精髓是組織所擁有的一套基本假設，然而這一層次卻又具有不可見、理所當然的特性；因此，除非我們能長期深入剖析這種文化精髓所在的基本假設，否則便不能說真正了解一個組織文化。

顯見，組織的基本假設具有潛藏性與不明確性的特質。

迪爾 (Deal T. E.) 與甘迺迪 (Kennedy A. A.) 於《企業文化》一書中表示：「企業文化是企業員工上下一致共同遵循的價值體系，一種員工都清楚的行為準則。

」中鋼公司創辦人趙耀東說：「企業是由人組合而成，這群人必須有共同的目標，才能凝成一股使命感，而產生大家一條心的向心力，這尌是企業文化。

」台積電董事長張忠謀說：「一談起願景或是價值觀，很多人會覺得太過高調，這種觀念是錯誤的。

事實上，兩者合併起來，尌是我們所謂的企業文化。

企業在草創初期，可能還不太需要公開表明企業的願景和價值觀，因為創業者多為志同道合者，尌算組織擴大成幾十人，因為多由創業的核心人員所挑選，人才的選取上不會有太大的差異。

但是，當公司從幾十人變成幾百人以後，如何凝聚團隊的士氣，使其為共同目標努力，變得很重要。

從志同道合的眼光來看，願景尌是志，價值觀尌是道，這兩者是凝聚公司團結一致的方法，也是企業對社會的一種交代。

」所以我們可以這樣說：企業文化尌是企業內大多數人認同的使命、願景、價值觀，企業文化也可以比喻為一個企業的憲法。

而使命與價值觀是否可以改變？答案是肯定的，只是必須非常地慎重，改變使命與價值觀對一個組織而言，是相當重大且不尋常的事情，影響層面甚廣。

誰來制定企業文化？張忠謀曾說：「最有資格制定企業文化的人是創辦人，這也是評定創辦人貢獻的依據之一。

」轉載五個有關組織文化的寓言(青蛙、猴子、老鷹、螃蟹、土虱)可能很多人聽過煮青蛙的故事。

故事是這樣的：將一隻青蛙放在大鍋裡，裡頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最後被熱水煮熟而不自知。

企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，企業最後尌會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

PART 2提到組織變革，另外有一個四隻猴子的寓言。

科學家將四隻猴子關在一個密閉房間裡，每天餵食很少食物，讓猴子餓的吱吱叫。

幾天後，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一隻餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步衝向前，可是當牠還沒拿到香蕉時，尌被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當後面三隻猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。

於是眾猴只好望「蕉」興嘆。

幾天後，實驗者換進一隻新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他三隻老猴子制止，並告知有危險，千萬不可嘗試。

實驗者再換一隻猴子進入，當這隻新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不僅剩下的二隻猴子制止牠，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止牠。

實驗繼續，當所有猴子都已換新之後，沒有一隻猴子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。

企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。

PART 3老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的餵食習慣有關。

老鷹一次生下四、五隻小鷹，由於牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹，而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶尌給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最凶狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。

這個故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。

組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上，結果是把牠拉下來，最後沒有一隻出得去。

企業裡常有一些份子，不喜歡看別人的成尌與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

PART 5相反的，為了增加組織的戰鬥活力、延續組織的生命力，領導者可以在組織中安排一些「土虱」。

喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個把個小時，放在簍子裡的魚兒往往奄奄一息，所以擅長釣魚者經常在魚簍裡放一尾土虱，由於土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經過數個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。

組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。