浅谈施工项目成本管理

一
二、 建 立健 全 的成本 管理 体 系 ， 完善激 励 机制 ， 规 范成本
管理行 为
成本 管理 涉及 项 目组 织 中所 有 的参建 人 员 ， 并 与每 一 个 员 Ｉ 一 的切 身 利 益 息息 相 关 。 因此 ， 可 以采用 多 种方 式 方 法进 行 分 批 次 、 分 阶段 的成 本 管 理 培 训， 树立 “ 全 员参 与成 本 管理 ， 人人 都有 成本 责 任 ” 的成本 管 理 意识 ， 增强员 １ ‘ 的责 任心 。成本 管理 过程 是一 个 重要 的 经营 过程 ， 必须 靠 完 善 的组织 机 构 及 严密 完整 的规 章 制度来 规 范 ， 做 到有 章 可循 ， 有 据 可依 ， 避 免操 作失 误 ， 减 少 漏缺 ， 通 过 量化 的手 段 从 而达 到降低 消 耗 、 减 少浪 费 、 降低 成本 的 目的 。在施 １ － 现 场建 立相 对 应 的责任 人 ， 形 成各 级 成本 管 理体 系 。 制 定《 成 本核 算 与成 本 控制 管理 责任 实 施细 则 》 ， 以分级 、 分工 、 责任 到人 的管理 机 制 明确 各部 室 、 各 班组 的成本 目标 责任 ， 规范 成 本管 珲行 为
四墨母四
经 济建设
浅谈铁路施 工项 目成本பைடு நூலகம்理
丁宗利
中铁 二 十 二 局
北 京
１ ０ ０ ０ ４ ０
摘要 ： 本 文结 合我 国 当前铁 路 施工 成本 管理 的 通行做 法 ， 深入 分析 施 工方 的成 本 控制 原则 。通 过 对铁 路施 工企 业 的成 本管 理 的 分析 ， 阐述 其 中 的弊端 和产 生原 因， 提 出可行 性 意见和 建 议 ， 以供 同行 参考 。

建筑施 工成本 控制 是整个 施工 过程 中 的开展 的重要 的管理 活动 ，通过 对生 产经 营过程 中消耗 的人 力资 源 、物 力资 源及费 用开 支等进 行全 方位 的控制 管理 ，力求 使项 目在满 足质 量和进 度要求 的前提 下 ， 各项 生产费 用控制 在计划 成本 的范 围之 内 ， 把 以保证 成本 目标 的实现 ，达到 提高 经济效 益为 目的 ，从而 实现 利 润最 大化 。由于项 目管 理是一 次性 行为 ，它 的管理 对象 只有 个施工 过程 ， 在施 工期 间项 目成本 能否降 低 ， 有无 经济效 益 ， 得 失在此 一举 ，有很 大 的风险性 。 因此为 了确保 项 目成本必 盈 不 亏 ，成本 控制 不仅有 必要 ，而且 必 须要做 好 。我根据 这几 年 的施 工实践 ，针对 成本控 制提 出若干 的见解 ，以供参 考 。 要 建立 合理 的管理 班子 ，有 明确职 责分 工 ，力 求做 各 尽其职 施 工项 目成本控 制 ， 求所有 管理人 员 ， 要 特别 是项 目经理 ， 要按照 自己的业务 分工各 负其 责 ，这就有 必要 建立成 本控 制 的 体系 ，制定各 位管 理人员 的成 本责 任制 。首先 ，成本 控制 体 系 应 以项 目经理 为核 心 ，实 行项 目经理 负责 制 。要 求项 目经 理对 进 度 、质 量 、成本 、安全 负责 ，特别 要求成 本控 制放 在首位 。 其 次 ，建 立项 目成本 管理 责任 制。项 目管 理人员 的成 本责任 ， 不 同于工 作责任 ，有 时工作 责任 已经完 成 ，甚至 还完成 得相 当 出色 ，但 成本责 任却 没有完 成 。如项 目工程 师认 真贯彻 工程 技 术 规范 ，对保证 工程 质量起 了积 极 的作 用 ，但往往 强调 了质 量 忽视 了节约 ， 响了成本 。叉如采 购员 ， 影 采购 及时 ， 供应 到位 ， 配合得 力 ，但有 时就远 不就 近 ，就高不 就低 ，就次 不就 好 ，既 增加 了采购成 本 ，又不 利于工 程质 量 。因此在 工作 职责 分工 的 基 础上 ，还要 进一 步 明确 成本 管理 责任 ，在每一 个项 目管 理人 员 都能认 识 到在完 成工作 责任 的 同时还要 为 降低 成本 而精 打细 算 ，为节 约成本 开支严格 把关 。 二 、施工项 目成本控 制 的实施 １ 、施 工前期 的成本 控制 （） １ 根据 工程概 况和建 筑市场 的具体 情况进 行成本 预测 。 在 中标 以后应根 据项 目的建 设规 模 ，组 建与 之相适 应 的项 目经 理部 ，确定项 目的成 本 目 ，并 下达 给项 目经 理部 。 标 （ ） 工 准备 阶 段 。根据 设 计 图纸 和有 关技 术 资料 ，对 ２ 施 施工 方法 、施工顺 序 、作业 组织形 式 、机械设 备选 型 、技 术组

工 程监 管
Ｇｏｎ ｇ Ｃｈ ｅｎｇ Ｊ ｉ ａｎ Ｇｕ ａｎ
建筑与发展
Ｊ ｉ ａ ｎＺ ｈ ｕＹ ｕ Ｆ ａＺ ｈ ａｎ －３ ６９ ・
浅谈施工项 目管理中的成本控制
杨增宝
个 旧市建 筑安装有 限责任公 司
【 摘 要 】 一个建筑施 工企业存在 的意义 ，不仅在 于它向社会 所提供的各类建 筑产 品，以满足 国民经济发展和人 民物质 文化 生活水平 日益增
施工项 目 成本 是施 工项 目管理的核心。 施工项 目成本控制 的 目的在于施工 成本不超 过合 同额 ，并 尽可能 争取 较大 的盈利 。施 工成本超 过合 同额 ，则该 施工项 目成本 高。引起 成本高 的主要 原因分析如图所示。
成
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有一 套系统 的项 目管理 规划 ，势必 管理失控 、成本失 控。在此情况 下 首先 分析 了工程情况 ，进行 现场踏 勘 ，详细研 究工程 特点 ，现场 环境 和施 工条件 ，从施 工 的全局 和技术 经济 的角度 出发 ，遵 循施工工 艺的 要求 ， 合 理安排 施工过程 的空间布 置和时 间排 列 ，物质 资源供应 和消
理 ，造价的管理等 。这 一切管理 的内容 ，无 不与成本 的管理息息相关 。 在 每一项 管理 内容的每一 个过程 中 ，成本无 处不在 ，在制约 、 影 响着 各项管 理活动并且与管理的结果产生直接关系 。
高劳动生存率 ，降低施工项 目成本 ，都有着十分重要 的意义 。 ３ ． 采 取技术措 施控 制项 目 成 本 ① 在施工准备阶段做出多种施 工方案 ，进行 技术经济的 比较分析 ， 然后 确定有 利于缩短 工期 、提高质 量、降低成 本 的技 术措施 。由于施 工 的干扰 因素多 ，因此在作 方案 比较时 ，应认 真考虑不 同方案对 各种

科
工程 管理 ｌ ｌ Ｉ
姚 刚 ．
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浅谈如何在施工项 目管理 中进行成本控制
（ 黑龙江泰 宇建筑安装工程有限公 司， 黑龙江 牡丹江 １７ ０ ） ５ ００
工 管 理符 合 成 本 控 制 目标要 求 。 关 键词 ： 本 控 制 ； 则 ； 成 原 系统 ； 工项 目 施
摘 要： 主要论述 了 在施、 成本控 制原则以及如何采取措施进行成本控制 ， 使施
施工项 目管理是为使项 目实现所要求的质 调动广大员工的积极性， 这也是顺利实现施工项 培训学习 ， 尽快提高员工的素质。 ４ ３抓好成本预测和计划工作， 强化事前控制 量、 时间、 成本所进行的全过程、 全方位的规划 、 组 目 成本控制 目 标的关键所在。 ２ 经济系统 ３ 和合同管理 织、 控制与协调。舡 项 目 成本控制 ， 就是在完成 个施工项目过程中， 对所发生的成本支出 ， 有组 经济系统是施工项 目成本控制的关键分系 工程施工前应开展编制施工预算、 成本计划 织、 有系统地进行预测、 、 计划 控制、 、 核算 考核、 分 统。 工程施工 是一种生产活动过程， 同时也是经济 工作， 测算出工程 鼷 际成本和分成本。 在项 目 的 各项成本测算 出 来后 ， 目 与项 部签订承包合同， 在 析等， 进行科学管理的工作， 对生产经营所消耗的 活动过程。 承包合同中 ， 对项 目 成本 、 成本降低率 、 质量 、 工 物质资源和费用开支 ， 及时纠正将要发生和已经 ３项 目 成本控制原则 发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的 ３ 成本最低化原则 ． １ 期、 安全、 文明施工等翔实约定。 通过合同的签订， 范围之内， 保证成本目 标的实现。 就如何在施工 项 施工项 目 成本控制的根本 目的， 在于通过成 确保项 目 部和公司总部责、 、 明， 权 利分 双方按合 自 以 目管理中进行成本控制谈谈看法。 本管理的各种手段 ， 促进不断降低施工项 目 成本， 同中的责任 ， 觉地履行各自的职责， 保证项目 以达到可能实现最低的目 标成本的 要求。 施工顺利完成。 １ 项目成本控制存在的问 题 ３ 全面成本控制原则 ． ２ ４ ４加 强材料 管理 １ 对成本控制不重视 ． １ 在施工项 目 成本管理中， 对成本控制重视度 全面成本管理是全企业、 全员和全过程的管 加强材料管理是项 目 成本控制的重要环节， 项 成本管理就无从谈起 ， 材 不够， 认为成本控制没有必要 ， 没有制定切实有效 理。 目 项 成本的全员控制包括各部门、 各单位的责 如果忽视材料管理 ， 目 全过程管理 。 首先 ， 工程从 的成本控制措施 ， 成本控制责任不落实 ， 工作不到 任网络和班组经济核算等等 ， 应防止成本控制人 料管理必须是全方位、 位， 成本管理意识不强 ， 缺乏法律意识、 责任意识 ， 人有责， 不管。 目 ＾＾ 项 成本的全过程控制要求成 中标后，编制施工预算作为材料需求量计划的依 没有合同观念。 本控制工作要随着项 目 施工进展的各个阶段连续 据， 同时也是项 目 部对操作层限额领料的依据。 施 材料部门根据项 目 部编制 １ 成本控制人员素质不高 １ 进行 ， 既不能疏漏 ， 又不能时紧时松 ， 应使施工项 工预算报材料部门，由 有的成本管理人员能力有限 ， 文化水平及专 目 成本 自 始至终置于有效的控制之下。 的采购计划和企业的资金情况采购材料， 强化材 料计划的严格性。 业理论知识水平不高； 具有理论知识、 实践经验及 ３ ３动态控制原则 ４ ５要注意提高项 目承包班子的整体成本管 成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成 施工项 目 是一次性的， 成本控制包括项 目 的 本管理 ＾员不能适应成本控制发展需要 ，积极充 事前、 中和事后控制 ， 、 事 即动态控制 ， 工前的成 理素质 施 以项 目经理为代表的项 目管理班 子的成本 实成本管理的新知识、 新经验、 新技术， 比如不能 本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成 掌握工程量清单的计价方式。 本目 、 标 编制成本计划、 制订成本控制的方案 ， 为 管理素质很重要 ， 如果这层人素质低 ， 将直接反映 １ 材料管理不严， ３ 浪费现象严重 今后的成本控制作好准备 ； 而竣工阶段的成本控 整个项 目 的成本管理水平低下， ， 因此 要想方设法 材料费用约占整个工程造价的 ６ ∞ ｏ 左 制 ， ％ 由于成本盈亏已基本定局， 即使发生了纠差 ， 提高项 目 承包班子人员的素质， 另是项 目 特 Ｕ 经理 尤其要加强事中控制。 的整体素质， 组织进行内部交流学习， 向同行吸取 右， 材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。 也已来不及纠正。 有些项目 部没有严格执行领料用料制度 ， 失窃严 ３ ４目标管理原则 先进经验 ， 不断提高 目 项 经理的管理水平。 重； 有的材料 、 物资过量消耗， 浪费严重 ， 机械设备 目 标管理的内容包括：目 标的设定和分解 ， ４ 适应新形势， ． ６ 科学改进项 目 成本核算制度 过度磨损； 的下料计算不准确， 有 损耗率超标。 目 标的责任到位和执行 ， 目 检查 标的执行结果， 评 随着我国 进入 ＶＴ ， ｅＯ我国建筑企业将走向世 １ 成本核算流于形式 ． ４ 价 目 和修正 目 ， 目 标 标 形成 标管理的计划、 实施 、 界 ， 国际市场上 ， 在 建筑企业将承受各种风险， 这 在施工过程中没有将成本预算和成本核算 检查、 处理循环， Ｐ Ｃ 即 Ｄ Ａ循环。 就要求项 目 管理 人 员要具备较强的业务技术水平 结合起来 ， 没有阶段成本分析， 没有分部分项成本 ３ 责 、 利相结合的原则 ｊ 权、 和开拓 、 创新、 判断、 应变能力 ， 目标管理， 加强 落 在项目施工过程中 ，项 目经理部各部门、 各 实考核贡任制 ， 以工程合同为纽带 ， 增强工程索赔 分析 ， 没有实际成本与预算成本、计划成本的比 较， 因此对项 目施工成本控制指导意义不大。 ｔｈ 班组在肩负成本控制责任的同时， ￣ｌ ＿ 使企业得 以生存和发 享有成本控制 意识，向科学管理要效益 ， 奖励机制不健全， 奖罚办法不落实， 成本超支与大 的权力 ， 同时项 目 经理要对各部门、 各班组在成本 展。 同时建筑施工企业要积极研讨 Ｗ Ｏ Ｔ 的有关规 多数人的个人收 入 无直接挂钩，因此管理人员对 控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖 则 ， 建立健全适应市场发展的成本核算体系、 成本 调动项 目 管理人员 工 成本控制情况并不十分ｌＪ 关 。 有罚。 只有真正做好责、 利相结合的成本控制， 核算制度和相应激励制度 ， 权、 ２舡 项 目成本控制系统 才能收到预期的效果。 作积极 陛，不断提高成本核算管理体系的运行质 施工项 目成本控制系 统包括技术、社会 、 经 ４项 目 成本控制措施 量。 济三个分系统 ， 这三者密切相关、 相互作用 、 相互 ４ 强化对 工 目 １ 施 项 成本控制意识 总之 ， 进行项 目成本管理 ， 可以促进改善经 影响。 应当充分调动项 目管理 人员的积极性 ， 使项 营管理 ， 提高企业管理水平 ， 促进企业不断挖潜 ， ２ 技术系统 １ 目 管理人员真正认识到施工成本管理的重要性 。 降低成本 ， 提高效益， 提升企业整体竞争力。成本 技术系统是 ３ 个分系统 的核心 ，制订先进 在抓进度 、 任何—个环节出现 质量的同时， 严抓施工成本核算管理 。 控制需要多个部门相互配合 ， 的、 合理的施工方案 ， 以达到缩短工期、 提高质量、 定期或不定期学 习、 交流、 、 考核 激励竞争上岗， 建 纰漏 ， 都会造成项 目 成本不必要的损失。 成本核算 降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降 立健康有序的施工成本管理程序。 过程与施工生产过程同步进行， 在时间上保持一 低消耗 、 提高工效的新工艺 、 新技术、 新材料等降 ４ ２提高成本控制人员 自 身的素质和培养工 致 ， 这样才能保证项目 成本核算的准确性和一致 低成本的技术措施。 性， 才能真正做好项 目 成本控制。 作责任感 ２ ／社会系统 各施工项 目 人员应严格执行企业制定的施 施工项 目 由人来操作的 ， 是 故必然产生人与 工成本控制与核算管理制度 ， 使施工成本管理真 人之间的联系 ，即为社会系统。施工项目成本控 正落到实处。 应加强成本监督力度， 培养他们的责 制， 是第—要素。 人 成本控制关键就在于能否充分 任感 ， 提高成本控制人员工作能力��

体现 。 本文虽 然只是简 单论述 了施 工项 目管理 部分 ，但是 却反 映 出施 工项 目管理 存在的诸 多问题 ， 同时也给企 业决策者 提 出了更高 的 要 求 ，企 业 的发展需要 决策者 对整 个社 会有 敏 锐的洞 察力 。施工企 业应结 合企 业实 际情 况和项 目特质 ，建立一 套独有 的 、确实可 行
任 制是施 Ｔ企业 安全生 产管理 的核心 和 中心 环节， 就是将 安 全生产 责任 分解 到项 目负 责 人 、 组 长及每 个 岗位 的作业 人员 身上 。杜 班 绝安 全事故 的 发生 ，降低 施工 风险 ，提高 施 工效率。 总之 ，施 工 成 本控 制贯 穿 整 个 施工 过
三 、成本控 制措施
降 低施 工 项 目成 本 的途 径 应该 科 学 合 理 、符合 规范 、安全 优质 。施 工企 业要 能提 高企 业的经 济效益就 必须进 行有 效的施 工成 本控 制 。 工企 业控 制施 工 成本 ，可 以从 以 施 下儿 方面 考虑 ： ｌ 、充分 调动 人力 资源 。成本 控制 是全 员全过程参与的成本控制， 强化责任成本管 理是 要 充分调 动各 类人 员 的工作 积骰 陛、 主 动性 、创 造性 ， 建 切 实可行 的成 本绩 效管
浅谈施工项 目管理 与成本控制
李 刚 山西 省 霍 州 市 霍 州 煤 电 集 团 云 厦 建 筑 工 程 公 司 ０ ４ ０ １ ０ ３
它应 包括 技术 、社会 、经 济三 个方 面 ，它们 是施 工项 目管 理系 统 的三个 不 同侧面 ， 关系 密切 ，相 互 作用 ，相互 影 响 。 ｌ 、技术 系 统 。技术 系统 是施 工项 目管 理 的核心 ， 有采取 先进 的 技术措 施 ， 能 只 才 做 到 低投入 高 产 出，创建 优质 产 品。确 定科 学、 合理 的施工 方案 与施 丁Ｔ 艺是 技术 系统 理 是 企业 最 大且 最 为重要 的必 修 课 题 ！ 的重 要 内容 。 ２ 、社会 系统 。任 何施 工 项 目都必 须 由 【 关键 词 】 人来 完成 ， 然产生 人与 人之 间 的联 系 ，即 必 项 目管理 ；成 本控 制 ；施 工 管理 为社 会系 统 。项 目管理 ，人是 第一 要素 。施 工项 目的第一 责任 人项 目经理必 须具备 较高 具 在 《 工项 目成 本管 理 书中 ， “ 的政 治素质 ， 有较 全 面的施 工技 术知 识和 施 一 就 商 项 品价 值 ” 定义 曾 引用马 克思 主 义政治 经济 较强 的组 织领导 能 力 ， 目经理 能 否 充分调 的 动 劳 动者 的积极 性 ， 这是 顺利 实现 项 目 目标 学原 理 的 内容 ，即 ：Ｗ ＝ （ ＋ Ｃ Ｖ）＋ Ｍ。 其 中： Ｗ 商品价值；Ｃ 商品中的物 的根 本 所在 。

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一
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2
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风 险分析
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低
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施 工 项 目 的 成 本管 理 实 质 上 就 是 种 目标 管理 目标管理 是 种 基 本 的 管 理 方法 和 技 术 它把 计 划 的任 务 目 标 和措 施 等 逐 层 分 解 落 实 从 而 最 终 实现 预 定 目标 在其 实 施 过 程 中 应 设 定切 实可 行 的 具 体 目标 并 使 之落 实到 部 门 班 组 及 个人 众 所 周 知 项 目管 理 的 最 终 目标 是 低 成 本 高 质 量 短 工 期 而低 成本 是 这 三 大 目标 的 核 心 和 基 础 目标 成 本 有 很 多形 式 可 能 以 计 划
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成本 定额成本或 标 准成 本作为 目标 成 本 它随 成本计 划编制 方法 的不 同而 表 现 为 不 同 的形 式 施 工 项 目目标成本 的 制 定 方 法 有多种 在实 践 中应 用 较 多的 为 技 术进 步法 和 按实计 算法 1 技 术 进 步法 技 术 进 步 法 叉 可 以 称 为技 术 节 约 措 施 法 是指 以 某 项 目计 划 采 取 的 技 术 组 织 措 施 和 节约 措 施 所 能 取 得 的 经 济 效 果 作为项 目成 本 降 低 额 求 项 目 的 目标 成 本 的 方 法 用 公 式 表 示 为 项 目目标 成 本 项 目成 本估 算值 成本降低 额 因此 按 这 种方 法 目标 成 本 的制 定 必 须 附 有具 体 的 降 低 成 本 措 施 对 工 程 项 目来 说 成 本 降 低 主 要 来 源 于 以下 几 个方 面 ： (1) 劳动生 产率提高使成本降低 劳 动 生 产率 直 接 影 响 人 工 费 人 工 费节余 主 要 通 过优 化 工 序 和 减 少 重

用量的控制包括： ①坚持按定额确定的材料消费量， 实行限额领料
制度 ， 各机组只能在规定 限额 内分期分批领用， 如超出限额领料 ， 要
险损 失； 另一方面规避发包商的反索赔 ， 避免成本风险。
二、 降低 工 程 项 目成 本 的 主要 措 施
分析原因 ， 及时采取纠正措施 ； 改进施工技术 ， ② 推广使用降低料耗 的各种新技术 、 新工艺、 新材 料 ； ③在对工程进 行功能分析、 对材 料 ④认真计量验收。坚持余料回收， 降低料耗 水平 ； 加强现场管理 ， ⑤ 合理堆放 ， 减少搬运 ， 降低堆放、 仓储损耗。 材料价格控制包括 ： 买 ①
一
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索赔是相互的、 双向的， 承包人可以向发包人Байду номын сангаас赔， 发包人也 可
以向承包人索赔。这就要求施工企业提高合 同管理水平 ， 增强合 同 用。材料成 本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料 意识 、 赔意 识 ， 方面 加强 索 赔 管理 ， 索 ～ 以弥 补 承包 商 不 应 承 受 的 风
降低项 目成本的方法有多种 ，概括起来可 以从组织、技术 、 经 济、 合同管理等几个方面采取措施控制。 进行性能分析的基础上 ，力求用价格低 的材料代替价格高 的材料 ； （ ） 一 采取 组织 措 施 控制 工 程成 本
首 先 要 明 确 项 目经理 部 的机 构 设 置 与人 员配 备 ， 明确 项 目经 理 部 、 司和 施 工 队之 间 职 权 关 系 的划 分。 项 目经 理 部是 作 业 管 理班 公 价控 制 。通 过 市 场 行 情 的调 查 研 究 ， 保 质 保 量 的 前 提 下 ， 比 三 在 货 子 ，是 企 业 法 人 指 定 项 目经 理 做 他 的 代表 人 管 理 项 目的 工作 班 子 ， 家， 择优购料 ②运费控制。合理 组织运输 ， 就近购料， 选用最经济的 项 目建成 后 即 行解 体 ， 以他 不 是 一 个 经 济 实体 ， 对 公 司 整体 利 所 应

让这些东西转化为财富 。 １ 提 高 档 案 的 查 找 率 、 全 率 、 准 率 ， 确 、 速 地 提 ． 查 查 准 快
浅谈 工程项 目的 成本 管理
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更 积 极 的意 义 是 要 促 进 建 设 、 工 、 计 单 位 加 强 管 理 ， 人 力 、 施 设 使 物 力 、 力 有 限 的 资 源 得 到 充 分 的 利 用 ， 得 最 佳 的 经 济 效 益 和 财 取 社会效益 。
系统的编研 ． 用计算机管理手段等 。 运 方 案 比 较 ， 案 要 优 化 ， 计 方 案 不 仅 技 术 上 可 行 ， 且 经 济 上 方 设 而 ２开 发 利 用 档 案 首先 是要 求档 案 工作 人 员不 能 只 守摊 更 应 合 理 ． 工 图 纸设 计要 尽 可 能地 详 细 ． 能保 证 项 目实 施 过 ． 施 才
一
控 供 档 案 首 先 要 明 确 服 务 方 向 ， 正 服 务 态 度 。 案 工 作 者 必 更 规 范 化 和 法 制 化 。 制 工 程 造 价 不 仅 仅 是 防 止 投 资 突 破 限 额 ， 端 档 须 把 热 忱 服 务作 为 自己 的 宗 旨 ，对 利 用 者 要 讲 奉 献 精 神 ． 急 利 用 者 所 急 ． 利 用 者所 想 。 方便 留 给利 用 者 ， 方 百 计 把 想 把 千 利 用 者 所 需 要 的 档 案 查 找 到 。其 次 是 大 力 提 高 档 案 人 员 的 业 务 素 质 档 案 管 理 人 员 的 业 务 素 质 直 接 影 响 档 案 利 用 的 效 率 档 案 管 理 人 员对 室 藏 档 案 了如 指 掌 ， 为 利 用 者 查 找 档 则

算零 利 润 施工 成 本 总价 作 为承 包基 数 ，
完工 后按 照实 际支 出成 本 与承包 基数 的
差额 为基础 ，按一 定系 数计算 奖金 或 罚 金， 工资 与效 益完 全挂钩 。 过承 包合 同 通
一
项 目经 理是项 目成 本控 制管 理 的第
责任人 ，应 及时 掌握 和分 析个别 事 项 发 生的成 本 ， 量超 支 的原 因 ， 大 并对 此 迅 速采 取补 救措施 ，在 这方 面应 抓紧 的环 节是熟 悉 投标 文件 中的成 本部 分 ，对直 接费 和间 接费 中的大 宗支 出项 目予 以特 别注 意 ，定 期 向项 目的财 务管 理人 员 了 解实 际开 支情况 ，对 费用 超支 的事项 立 即进行 分析 研究 ， 并采 取有 效措 施 ， 防止 继 续超 支 ，力争整 个工 程项 目的计划 成
最 主 要 的 目的 之 一 。
营、 自负盈 亏 、 自我发展 、 自我约束 。
例如 ，南京 航道工 程局 采用 的 内部
其 次 ，明确项 目经 理部 各级 施 工成本 管
理 人员 的任 务和 职能分 工 、 利 和责任 ， 权 以保证 对项 目施工 成本 的控 制管理 。
承包 方法是 ：按 照企业 内部 施工 定额 测 “
目进 行成 本预测 分析 ，得 出施工 成本 计 划 ， 而 得到企业 预 期的利 润 。 从
施 工 成 本 控 制 管 理 则 是 在 项 目实 施 的 全 过 程 中 ，对 影 响 施 工 成 本 的 各 种 因
行技 术经 济分 析 ，以确定 最佳 的施 工 方 案， 降低工 程成 本 。 采购 部人 员主要 管理 施工 机 械设 备 和 工程 材 料 的定 货 、 输 ， 场 等工 作 ， 运 进 负责 物资 、 仓储 和发放 、 备维 修 等。首 设

工 程管理 ｌ ｌｌ
பைடு நூலகம்张 鹤
科
浅谈施 工企业 工程项 目成本 管理
（ 中国中铁 四局集 团电气化工程有 限公 司， 安徽 蚌埠 ２ ３ ４ ） ３ ００
摘 要： 施工企业项 目成本控制是企业增加利润、 大积 累的最主要 途径 ， 扩 是工程项 目管理的关键 。因此抓 住施 工项 目成本控制 。 就可以及 时发 现和 解决施工项 目生产和 管理 中存在的问题 ， 生产和管理始终服从于保证 工程质量和降低工程成本这个主题。 使 关键词 ： 施工项 目； 成本管理 ； 问题 ； 措施
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～
施工企业工程项 目 成本管理 ， 是指在项 目 费 、 直接材 料费、 机械使用费 、 制造 费用等按 同 ２３制定内部施工定额 ． ． 施工过程中运用必要 的技术与管理手段对物化 比例套算下来 ，而不管这些成本项 目 到底有多 内部施工定额是 编制施工预算 的基础 ， 公 劳动和劳动消耗进行计划 、组织和监督 的一个 大的利润空问。 在成本管理措施方面， 只有简单 司根据生产要素、 市场价格 、 管理水平 和施工技 系统工程。施工企业项 目成本控制是企业增加 的规章制度 ， 具体 由谁 去做 ， 怎样做 ， 到什么 术 ， 做 按照 “ 成本最低 、 生产要 素最优 组合 ” 的原 利润 、 扩大积累的最主要途径 ， 是工程项 目管理 程度都 没有提及 ， 缺乏可操 作的成本管理流程 ， 理 ，制定本企业 内部先进 、 合理 的物资消费定 的关键。 因此抓住施工项 目成本控制， 就可 以及 制定的规章制度无法得到有效执行 。这样 的 目 额、 劳动定额、 设备租角定额和费用控制定额。 时发现和解决施工项 目生产和管理 中存在的问 标成本 由于没有和实 际施工 程序 结合起来 ， 可 企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企 题 ，使生产和管理始终服从于保证工程质量和 操作性差 ， 起不到控制作用 ， 更无法分析出成本 业内部情况调整一次 。 对正在施工的项 目， 根据 降低工程成本这个主题。 差异产生 的原因。 调整后的施工定额及时调整施 工预算成本。 由于建筑市场从来都是买方市场 ，激烈的 １ 缺乏完善的责权利相结合的奖励 机制 ＿ ３ ２ 编制施工管理费支出预算 ＿ ４ 市场竞 争使得 中标 承包商 的利润空 间非 常有 坚持责权利相结合 的原则 ， 奖罚分明 ， 促 是 工程项 目 管理费用依据费用项 目及其 分配 限， 中标只是获得了工程项 目的施工权 ， 能否盈 进工程成本管理工作健康发展的动力。 目 有 率在企业和项 目经理部之间进行分配 ， 目经 前 项 利还要看施工企业的成本管理效果。 因此 ， 施工 些施工企业因为各部 门、各岗位责权 利不相对 理部应编制施工管理费支出预算 ，严格控制支 企业项 目成本管理是企业成本管理的核心 。 应， 以至于无法考 核其优劣 ， 出现了干多干少 一 出。 对于超计划和计划外开支必 须严加审查 ， 由 １施工企业工程项 目 成本管理中存在 的问 个样 ， 干好干坏一个样 的局面。 即使兑现了也 是 项 目 经理部集体研究 决定。 题 受奖 的不公、 受罚 的不服 。 特别是有些国有施 工 ２ 强化索赔意识 ， ． ５ 抓好索赔工作 １ 对工程成本管理认识上的误区 ． １ 企业长期受大锅饭思想 的影响 ， 对本该受重 奖 索赔是相对降低成本的措施 ，从施工一开 工程成本管理是一个全员 、 全过程 的管理 ， 的人员施以重奖怕别人眼红 ，所 以意思一下就 始 ， 就要认 真研究设计文 件、 图纸 、 同条款 和 合 目 标成本要通过施工生产组织和实施过程来实 算 了； 对于本该受处罚的人员 ， 于情面批评一 现场条件等 ， 碍 找准索赔 的切人点 ， 适时编制索赔 现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人 下 了事。 ， 这种只安排工作而不考核其工作成效 ， 资料 ， 理力争 ， 据 把索赔工作贯穿于施工的全过 员， 而不仅仅是计财人员 。长期以来， 有些施工 或者只奖不罚 ， 奖罚不到位 、 不对称 的做 法 ， 不 程 。 企业经理一提到成本管理就认为这是计财部 门 仅会严重挫伤有关人员的积极性 ，也给以后 的 ２ 及时进行 完工清算 ． ６ 的事情 ，简单地将成本管理的责任归 于计财人 成本管理工作带来不可估量的损失 。 项目 经理 部对 已完成 的分部 分项工程 ， 无 员。 其结果是技术人员 只负责技术和工程质量 ， ２控 制工程项 目成本 的思路与对策 论是 内部还是外包 队伍 的工程 ，都要完工一项 工程组织人员 只负责施工生产和工程进 度 ， 材 施工企业工程项 目成本管理工作纵向贯穿 清算一项。 预算人员应办好有关资料的交接， 以 料管理人员只负责材料的采购和点验 、发放工 工程投标 、 施工 、 工结算 的全过程 ， 向涉及 防丢项漏项。 竣 横 当整个项 目完工后 ， 按合同要求及 作。这样表 面上看起来分工明确 、 职责清晰、 各 企业经营 、 技术 、 资 、 物 财务等职能部 门和项 目 时组织有关人 员做好竣工决算 ，核实项 目 发生 司其职 ， 唯独没有 了成本管理责任 。 如果生产组 经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现 的实际成本、 分析 目 标责任成本的完成情况 ， 及 织人 员为了赶 工期 而盲 目增 加施工 人员 和设 状 ， 出工程项 目全过 程成本管理的思路与对 时办理财务账 目的结算和移交工作 。 提 备， 必然会导致窝工现象发生 ， 使人工费和机械 策 ， 体 如 下 ： 具 ２７ ．建立健全监督机制 使用、 调迁等费用增加 ； 如果技术人员提供的材 ２１ ． 建立成本 责任 中心 建立和完善项 目部 的财务收支 审批 制度 、 成本 责任中心是 指具有一定 的管理权 限 ， 内部稽核制度 、财产盘查制度和内部工程分包 料计划不准确 ，必然会导致材料供应的不及 时 或超储积压 。 而技术人员为了保证工程质量 ， 采 责、 利相统一 ， 权、 对所发生 的成本费用能够 加 考核制度， 强化项 目经理部的 自我约束机制 ， 严 用了可行但不经济的技术措施 ，也必然会使成 以控制 ， 并承担相应 经济责任的企业内部单 位。 格控制工程成本 ， 杜绝项 目利润流失， 从而在保 本增大 。 由此可见 ， 计财人员 只能是成本管理的 公司应 以项 目经理部 、各二级分公司为成本责 证工程质量 的前提下实现企业的最佳效益 。 组织者 ， 而不是成 本管理的主体 ， 出这个认 任 中心的责任人 ， 不走 按照不同的成 本要求将 目标 施工企业成本管理的主体是工程项 目经理 识上 的误区 ， 就不可能搞好工程成本管理 。 成本进行细分 ， 向分解到各工程项 目 纵 经理部 、 部 ， 因为工程项 目是施工企业效益 的源头 。 不管 １ 缺乏可操作 的成本控制依 据 ． ２ 班组 ， 横向分解到各职能部门 、 各工 程负责人 ， 施工企业 的规模 、 管理层次如何 ， 完善企业责权 工程 成本 的控制 要依据 一定 的标 准来 进 形成全员 、全方位 、全过程的项 目成本管理格 利相结合 的 目 标责任成本的重点和难点是如何 并把个 人利益与成本指标密切 挂钩， 严格考 处理好对项 目经理部的责权 利关 系，这是施工 行。 工程项 目作为施 工企业生产的产品 ， 由于其 局 ， 结构 、 规模和施工环境各不相同 ， 各项工程 的成 核 ， 奖罚兑 现。 目 项 经理部依据细化和分解的责 企业成本管理 的重中之重。 本缺乏可比性 。工程成本管理与一般产 品成本 任成本 ， 与各责任人签订合同 ， 明确 各 自的责 、 参 考 文献 利。 管理的根本 区别在于它的 目 标成本管理是一次 权 、 【】 武． ｌ 石新 论现代成本 管理模式【 】 Ｍ． ： 北京 经济 性的 ， 它管理 的对象只有一个 工程项 目， 随着这 ２ 确定责任 目标成本 ． ２ 科学出版社 ，０ １ ２０ ． 个工程的完工而结束其历史使命 。 因而 ， 如何针 责任 目 标成本是企业对项 目 经理部进行详 【】 ２中国建设监理协会 ． 工程投 资控制『 １ 建设 Ｍ． 北 对单个工程项 目制定出可操作 的目标成本则十 细编制施工组织设计、 优化施 工方案 、 制定降低 京 ： 知识 产 权 出版 社 ，０ ３ ２０． 分关键 。但很多施工企业 对于工程 目标成本的 成本对策 和管理措施提出的要求 。 工程中标后 ， 【］ ３ 鲍新液． 对加强施工项 目 成本 管理的 思考［． Ｊ 】 制定过 于简单化和程式化 ， 有些施工企业只是 应及时组织有关人员对项 目进行经济评估 。根 山 西 建 筑 。０ ７ ３ ． ２ ０ ，３ 简单地依据企业 以往的工程成本降低率 确定一 据工程项 目合同条款、 施工条件 、 各种材料的市 个 目标成本 ， 而忽略了该工程 的现场环境 、 施工 场 价格等 因素 ， 按照标价分离原则 ， 以直接费为 条件 以及工期的要求 ，项 目经理部内部 又将这 依据 ， 推算出项 目 责任 目标成本 ， 下达给项 目经 目标成 本按照工 程成本 的构 成 即直 接人工 理 部 。 责任 编 辑 ： 义 宋

效 性和 ；确 性都 无 法 满足 工 作 的 需要 。 隹
３项 目 经 理 及 施 工 员 对 成 本 管 理 ．
一
长 釉监
、
工 程 项 目成本 管理 中存在 的 问题
在 施 工 企 业 中 ， 由于 体 制 、 激 励 机
和 考核 等 管理 活 动 ， 以达 到 强 化 经 营 管 质 量 管 理 活 动 所 花 费 的 费 用 ．由 内部 故 制 、 目地 域 分 散 及 人 力 资 源 等原 因 ， 项 项
１ 工 项 目地 域 分 布 跨 度 大 ， 工 寻 求 各 种 降低 消耗 、 高 工 效 的 新工 艺 、 务 监 控 等 各 项 管理 资 源集 成 起 来 ，有机 ． 施 施 提 周 期长 ， 司很 难 全 面 、 时地 对 项 目的 公 及 成 本 管理 情 况进 行 有 效 监控 。 ２项 目成 本 涉 及 工 程 施 工 管理 中 的 ．
目 数：ｎ （ ∑ （ ， 标函 ｍ ｆｘ ｉ ） ＝ ∑ｃＰ ＋
ｊｌ ＝ ｉｌ ＝
效解决花都 区农产品的供 需问题 ，促进
花 都 区 农产 品 的货 畅 其 流 。圈
（ 者 单 位 ： 州学 院 ） 作 惠
∑Ｄ ） 要求比 粗筛选 ｔ 建配送 中心 ， 运输成 本 三 个候选 中心的运输 总成本 ，取运输总
通过对三个候选 配送 中心的计 算结 果进行比较 分析 ， 以得 出 Ｄ 的运输 总 可 ，
成 本最 低 。因而 ， 据 定 量 分 析 可 以选 择 根 Ｄ 即广 州 市 花都 区花 山镇 作 为 花都 区 农 ， 产 品 配 送 中 心 建 设 的 最 佳 地址 ，可 以 有
本则 为
１ ８ Ｃｉ ｏｇ ＆ｔｎｏ ａ ｚｅ ２１０ ０ ｈａｔａ ｎ ｓｒｅ ｒｓ ｒ ｇｉ ０ ａ ｐｔ ａｎ ｍ １ ０

但 目前 大 多数 公 司在 成 本 控 制 方 面 还 存 在 各 种 认 识或 意识 问题 。本 文 笔 者 主 要 对 项 目成 本加 强 管 理 与 控 制 方 面 的 对策 进 行 简 要 分析 ， 以供 参 考 。
［ 词】 目成本管理 关键 项
控制 问题 对策
一
、
项 目成 本 管 理 的 基本 原 则工成本管理 与控制
胜 利 石 油化 工 有 限 责任 公 司 四分 公 司 晁凤 翠
［ 要】 摘 成本管理是企业 日常经营管理 的一项十分重要的工作 ， 属企业生产经营实现 目标利 润最大化 的核心 范筹。 目成 项 本作为公 司成本 费用管理的核心 内容 ， 在公司完成年度 利润 目标中起 着非常重要的作用 ， 它影 响着企业在市场竞争 中的优劣 。
馘
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二 、 目成本 控 制 常见 内容 与 方 法 项
一 一 躺 一 一 一 一
四、 目成 本 管理 与 控 制 的主 要 对 策 项
１ 加 强 项 １ 成 本 管 理 与 控 制 观 念 ， 立 和 完 善 成 本 控 制 、 １ 建
一 一 一 一 一
刻 一活 瞰多 兑一 默蝴 献核 的 擗 雠腻 的一 积面 弛有 与 ～ 微 一 舱 析 理 和 成 榭 与 手 一 部 袱 业 的 统 ～ 本 一 溯 手 段 计 标 系 艘 于
三 、 目成 本 管 理 与控 制 中常 见 的 问题 项
五 、 束 语 结
参考文献 ：
３ ４ 财经界 髓ｏ ｃ ８ ０ ｎ ｎ

定 目标利润
根据 招标文件 、 招标工程 量清 单 、 招标施工 图纸 ， 结合本 企
项 目经理部之间进行拆分 。项 目经理部应编制施工管理费支出
预算 ， 严格控 制支出 ， 力争使每一笔开支在金额上最合 理、 时间 上最恰当， 并控制在计划之 内。 对于超计划和计划外开支必须严
加审查， 由项 目经理决定。
业施 工定额 ， 组织专业人 员编制施工预 算， 测算成 本 ； 再根据招
标项 目竞争激烈状况 ， 结合 企业 生产任 务状 况， 确定企业是否竞
按照不 同的成本要求将 目标成本进行细分，分解落实 到每
分解落实 到各施工 队（ 作业队） 班组 ， 、 形成一个分工 明确 、 责任
到人 的成本管理责任体系 。 施工前、 企业要把施工预算和合同预 算进行对 比， 同预算与施 工预算之差 ， 合 反映企业进行成本控制
的计划成果， 即计划盈利。 确定 目标利润， 然后倒算 出 目标成本，
下达到项 目经 理部 ， 作为项 目部 的责任 目标任 务。 责任 目标 成本 是企业对项 目经理部提 出的指令性成本 目标 ，也 是对项 目经理 部进行详 细施工组织设计、 优化施工方案 、 制定降低成本对策和 管理措施提 出的要求 。 以此为 目标， 指导和制约全过程 的施 工活 动。在施 工过程 中项 目预算员应根据设计变更或 新的施工方案
随着 我 国社会主 义初 级阶段市 场经济体 系的不断完 善 ， 建 筑业改革的不断深入和建设市场 的对外 开放 ，市场 竞争 日趋激 烈， 建筑企业只有在不断提 高技术装 备、 加强项 目管理和严格控 制项 目成本上下 功夫 ， 管理创新 、 施工工艺创 新， 能立于不 败 才
标 以及竞标 的利润水平 。 竞标 时， 根据施工 图预算和成本测算情 况， 在满足招标文件许可范 围内， 目各分项之 间采取不平衡报 项

施工企业成本管理及控制 主要取 决于工程项 目， 而工程 项 目中施 工阶段 的成本 管理及控 制尤为重要 ， 工阶段的工 施
财务部 门的决算报告 。 这种核算体制经常因业 务人员提 出报
告 的时效性滞后而无 法发挥成本管理的作用。而且 工程技术 人员、 采购人员都 不关心工程 的成本 ． 就会为 了将 自己的工
Ｓ ｉｎ ｅ＆ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｓ ｎ ｃｅ ｃ ｅ ｈ ｏｏ ｙＶｉ ｏ
科 技 视 界
建筑与工程
浅谈施工企业在工程项目中的成本管理及控制
赵 誉
（ 肃华 运建筑 安装 有 限公 司 甘肃 甘
兰州
７ ００ ） ３ ０ ０
【 要】 摘 在竞争日益激烈的今天， 成本管理与控制 已 成为施工企业管理的核心， 中 其 施工阶段的成本控制是施工企业能否
有效进行项 目成本控制 的关键 。 目前我 国施工企业在 成本 管理与控制 中还存在许 多缺 陷和 问题 。 针对施工企业成 本管理 中存在
这些缺 陷和 问题 ， 本人就近几年管理 经验及相关知识进行分析 ， 出几点施工企 业在施 工项 目中成本管理及控 制的一 些途径和 提
方法。
【 关键词】 施工企业； 工程项目； 成本管理； 控制
器。
管理原则 ， 合理堆放现场材料 ， 减少二 次搬运 ； 材料的领取 对 做好管理工作 ， 杜绝材料的浪费 。做到材料用量 控制和材料
价格控制两方面 。
２ 成本管理 的方 法落后 ， 施工过程缺少 有效管理 ， ． ５ 对 尤其
是 对 材 料 、 工 的 管 理 人
有不少施工企业工程干完后成本才被反 映出来 ， 种成 这 本管理方法不能及时收集 、 传递 、 处理 、 储存生产经 营过 程中

( 二) 优化施工方案 一个好的施工方案，不仅能使工程保证质t 、安全、进度顺利地完成
也能给项 目经理部带来更高的经济效益。比如在淮河干流进行险工固基抛
石时，原来施工组织设计采用汽车运输块石，经过对现场和块石价格的调 查，采用水上船运，不仅大大降低了块石价格，而且又省去了块石的二次 转运，大大降低了工程成本。 ( 三) 广泛开展技术改革创新活动
方案。
地质情况， 那么变更和索赔则是不可避免的，索赔往往是项目 创效益的手 段，作为项目管理人员，作应精细严，同建设设计管理单位搞好关系，及 时沟通，从工程一开始就应重视合同条款，特别是合同条款的边界条件，
抓紧作好设计漏缺项的变更，作为现场签证和原始记录，收集保管好变更 原始资料，业主往往在施工前期对变更控制较松，而后期则对投资重点控
“ 卡”， 这样有成本发生失控的时候， 财务部往往不能承担失控的责 任。
必然加大成本的投人，这时应鼓励技术人员或技术工人积极研究探索， 自 行研制或改制利用旧有设备，从而降低工程成本，为企业带来很大效益。 ( 四) 认真分析合同单价了解当地市场价格， 做到心中有数 当项目经理部责任成本形成以后，应研究合同单价，同时对当地材料 单价充分调查，计算出实际分项工程单价，对合同中给定的分项工程单价 与实际对比，这样才能对哪些分项工程能盈利，哪些分项工程能亏损，嘟 些能持平做到心中有数， 才不至于盲目定价，成本才能有据可控。 ( 五) 严格控制质黄与安全及工期成本，通过奖罚措施保证工程安全
曰、小结
三、项目实旅过程中的成本，理对策 ( 一) 分析成本主控因素，采取监控措施降低成本 通常成本控制的做法是把目标成本中的人工费、材料费、机械费和其 它直接费用作为成本主控因素，在施工过程中通过加强对物资、人工、机 械使用费及措施费的管理，严格控制成本，避免发生超耗现象，然而一个 具体项目，它在工程招标时，建设单位己经把中标单位的施工管理水平定 位在一个高水平的位， 通过这种方式进行成本管理，它的效益空间是极其

商 科 管 — 财 ・计工 招 论 界Ｉ 学 财 ＿ 会统 ・程 标 坛
浅谈 项 目施工成本控 制管理 的重点
李 静
摘 要： 水电建 设项 目工期时间长， 施工环境 复杂 ， 涉及 各个方面 ， 是一个特殊 的高风 险行业 。文章从项 Ｙ施工中成本控制管理中的项 ｌ 目经理管理与分包工程管理两个重要方面 ， 系统 的阐述 了项 目施工成本 的有效控制与管理方法 ， 实现高速度、 高质量 、 高成 效， 以求达 到“ 绿色、 和谐、 精品” 工程 ， 达到项 目施工应有的效果 。 关 键 词 ： 工 项 目； 本 控 制 ； 目管 理 ： 筑 企业 施 成 项 建
施工中的进度 、 质量、 成本 管理起 到至关重要 的作用 ， 在整体管
理制度 尚待进 一步完善 的情 况下 ， 目经理 的经 营理念 、 项 领导 决策特别 是能否把进 度 、 质量 、 成本 管理 和谐 ， 效地统 一起 有 来， 能否做好工程分包管理 ， 决定着一个项 目的经营成 果， 将 决 定 着 一 个 企业 的 发 展 方 向 ， 决 定 着 一 个 企 业 最 终 能否 立 足 生 存， 大海航行靠舵Ｔ－ “ －此话一点不假。 ＇ 在进度 、 质量、 成本管理 中作为项 目经理更应懂得“ 事在人 为 ”如 果 不 去 高 度 重 视 第 一 要 素— — 人 ， 个 单 位 就 不 能 做 到 ， 一 依法合规经营 ， 能有效防范和控制风 险。因此 ， 日常工作 中 不 在 必 须 坚 持 以人 为 本 ， 抓 内部 管 理 ， 能 做 到 合规 经 营 ， 一 步 狠 才 进 防 范 和 控 制 风 险 。 与 此 同 时 ， 工 项 目中分 包 管 理 也 是 重 中之 施 重， 也是项 目最终是否获益 ， 以求共赢 的关键所在 。 无 论 是 项 目经 理 管 理 ， 是 分 包 工 程 管 理 ， 中 如 果 离 开 还 其 了人 ， 目运转会 因人而止 ， 项 风险就会即可发生， 一切管理也 就 无从谈起， 以， 所 强化管理与控 制风 险还得从 以人为本 开始 。 作 为项 目管 理负责人 ， 自我 管理的 同时， 在 应把 管理 的重 点转 移 到 对 员工 的 理 解 、 视 、 养 、 励 等 方 面 上 来 ， 尊 重 员工 的 重 培 激 在 人格 、 利下， 权 逐步使其个人 目标与集体 目标的有机结合 ， 一 进

成 本管 理 制度 ， 提高 成 本核 算 水平 ， 降低 工程 成 本 ， 实现 目标 利润 ， 造 良好 的经 济 效益工作 中 ， 本 管 理具 有 相 当重 要 的 战略 地位 。 成
一
６ 例 外 管理 原 则 ． 不经 常 出现 的问题 称 之 “ 外” 例 问题 。 例如 ， 工 程 施工 在
以免 造成 更 大 的 经济 损 失 。 费、 施工 技 术 装备 费和 税 金 ４ 部 分 。 中 ， 接 费包 括 人工 数 量 ， 大 其 直
费、 材料费、 机械费、 其他直接费 ； 间接费包括施工管理费和其
他 间接 费 。
二 、 路 项 目施 工 成本 的控 制原 则 公
１ 收支对 比的 原则 ．
根据市场随时变化的行情进行分析研究 ， 在材料价格 生 产资 料转 移价 值 和劳 动者 必 要劳 动所 创造 的 价值 的货 币 形 以解决，
如 式， 即项 目在 施 工 中所 发 生 的全 部生 产 费用 的总和 。按 现行 未暴 涨 之前 把工 程 所 需 物料 尽 可能 多进 一 些 。反 之 ， 果价 材 则要 法 律法 规 的有 关规 定 ， 路项 目施 工成 本 可 分为直 接 费 、 接 格 波 动较 大 ， 料价 格 有回 落空 间 ， 严格 控 制材 料 的购 买 公 间
７ 责 、 、 相 结合 的原 则 ． 权 利 在工 程 项 目施 工过 程 中 ， 目经 理 、 程 技术 人 员 、 目 项 工 项 管理 人员 以及 各施 工 队和 生产 班 组都 负有 一定 的成 本控 制责
任， 从而形成整个项 目的成本控制责任 网络。 另外 ， 各管理部
每 发 生 一笔 金 额较 大 的成 本 费 用 ， 要查 一 查 有无相 对 门 、 工 单 位 、 都 施 班组 在 肩 负成 本控 制 责任 的 同时 ， 还应 有成 本 应 的预 算 收 入 ， 否 支 大干 收 。 分部 、 是 在 分项 工 程成 本核 算和 控 制 的权 力 ， 即在规 定 的权 力范 围 内能 自主决 定 费用 的开 支 。 月度成 本核 算 中 ， 要 仔 细地 进 行 实际 成 本与 预 算 收入 的对 最 后 ， 目经 理还 要 对 各部 门、 也 项 各作 业 队及 各班 组进 行定 期 的 比分析 ， 中探 索成 本 节超 的 原 因 ， 正 项 目成 本 的不 利偏 成本检查和考评 ， 从 纠 并与工资分配紧密挂钩， 实行有奖有罚。 只 差 ， 高降低 项 目成 本 的水 平。 提