工程项目施工过程成本管理浅析(续)

工程项目施工成本管理分析.明确成本管理目标，强化成本考核明确考核指标要本着先进合理的原则，执行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。

指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，以确保各级成本中心能发挥其主观能动作用。

对各级成本中心的奖罚尺度要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。

最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。

适时考核，奖罚到位责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。

可依据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际状况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、激励的作用。

待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。

抓好三算"三算'指分阶段对预算成本、计划成本、实际成本的分析比较。

首先是施工预算(或承包预算)，按照施工定额或者企业定额编制预算成本。

它将作为项目部的控制限额。

项目部在施工过程中，必须把各种费用控制在该预算内，因而要准确可靠。

施工过程，随着施工进展，成本控制人员必须常常性将所发生的各种成本与预算成本对照。

并密切注意"例外'成本的发生，做到心中有数，同时为以后施工预算积存经验。

其次，计划成本。

是依据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。

编制过程，应强调不突破施工预算，如果实际状况无法达到，那么最终严格控制在中标预算以内。

否则工程肯定会亏损。

再次是实际成本，是实际消耗的汇合，代表实际消耗水平。

在实际成本发生过程中，要时时和计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。

实际成本发生后要及时记录，确保成本资料的全面、完整、真实。

公司工程项目成本管理应注意的问题(一)搞好成本猜测，编制预算成本，确定成本控制目标。

工程项目施工过程中的成本管理摘要：施工阶段是房地产项目的具体实施阶段，也是大量资金的支出阶段。

这个阶段成本管理的任务是做好施工过程中工程项目成本的控制，使项目按设计要求进行实施，使实际支出控制在施工图预算范围之内。

因此，要减少设计变更，努力降低造价，竣工后搞好结算和决算。

由于工程建设的周期长、涉及的经济和法律关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与项目招投标时的情况相比，难免会发生一些变化，所以施工过程中要做好必要的目标调整，目的是为了使工程项目始终处于受控状态，保证项目投资目标的实现。

关键词：工程项目；施工；成本管理中图分类号：tl372+.3 文献标识号：a 文章编号：2306-1499（2013）04-（页码）-页数1.房地产项目施工过程中成本管理的主要内容1.1 项目施工前期的成本管理（l）施工准备阶段，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备的选型、技术措施等进行研究和分析，确定科学先进、经济合理的施工方案。

（2）根据成本目标，以项目结构分解工作包或项目单元所包含的实际工作量，依据消耗标准和技术措施等，在优化的施工方案的指导下，编制可行的成本计划。

（3）根据工程项目的特征和要求，按照编制的成本预算和成本计划，进行明确分解，落实到有关部门和责任人，为成本控制和绩效考评提供依据。

1.2 施工期间的成本管理（l）对项目的成本目标进行确定或论证时，应综合考虑整个目标系统的协调和统一，不仅使房地产项目的成本目标满足需要，还要使进度目标和质量目标也要达到预定的目标，做好成本目标、进度目标和质量目标之间的优化和平衡。

（2）根据施工任务实际进度，把实际发生的成本与计划目标值进行对比，计算成本差异，分析偏差产生的原因，采取有效措施调整成本的差异。

（3）加强成本控制的微观性。

为了控制好整个房地产项目的成本支出，项目管理者应从每个成本支出的时间段开始，从项目工程的每个分项分部工程开始，一步一步地进行控制。

浅析工程成本管理存在的问题及对策引言工程成本管理在项目工程中起着至关重要的作用。

它涉及到对项目预算、成本控制、效益评估等方面的管理，对于项目的顺利进行和成功交付具有重要意义。

然而，目前在工程成本管理过程中仍然存在着一些问题，亟待解决。

本文将从多个方面对工程成本管理存在的问题进行浅析，并提出相应的对策。

问题一：预算不合理工程成本管理的第一个问题在于预算不合理。

这一问题主要表现在项目开始前对成本的估计不准确，导致项目实施过程中出现预算超支情况。

造成预算不合理的原因包括项目需求变更、市场变化、技术难题等，在项目实施过程中难以完全预见。

对策一：建立灵活的预算机制为解决预算不合理的问题，可以建立灵活的预算机制。

这意味着在项目实施过程中需要对预算进行动态调整，以适应需求变更和市场变化。

此外，还应建立风险管理机制，对可能导致预算超支的技术难题和不确定因素进行合理评估和控制。

对策二：提高成本估计的准确性提高成本估计的准确性也是解决预算不合理问题的重要对策之一。

可以通过对历史项目数据进行分析，结合专家经验和市场调研等方法，制定更为科学合理的成本预算。

同时，在项目实施过程中加强成本跟踪和控制，及时对预算进行修正。

问题二：缺乏成本意识工程成本管理的第二个问题在于缺乏成本意识。

在项目实施过程中，参与者对成本的重要性和敏感性认识不足，容易盲目追求技术和规模，忽视成本控制，导致无法有效地管理和控制项目成本。

对策一：加强成本培训和教育为提高项目参与者的成本意识，可以加强对成本管理知识和方法的培训和教育。

通过组织培训课程、讲座等形式，向项目参与者普及成本管理的重要性，帮助他们认识到成本控制的必要性，并掌握相应的成本管理和控制技能。

对策二：建立激励机制建立激励机制也是提高成本意识的重要手段。

可以设立项目绩效奖励机制，根据项目实施过程中的成本控制情况给予相应的奖励，激励参与者积极主动地关注和控制项目成本。

问题三：信息传递不畅工程成本管理的第三个问题在于信息传递不畅。

2006年　第2期(总第122期)世纪桥Shi Ji Qiao N o.2,2006(G eneral N o.122)浅析施工项目管理中的成本控制李享利(中铁二十局集团第六工程有限公司人力资源部,陕西咸阳712000) 摘要:成本控制作为施工企业提高经济效益,提高企业生产发展的首要措施,越来越成为工作的重点。

在深入了解成本控制的内涵及意义的基础上,本文从成本控制的原则和措施的角度对施工项目管理中的成本控制进行了详细阐述。

随着市场竞争的日益加剧,有效加强施工项目的成本控制,必将成为施工企业保持竞争优势的长效经营战略。

关键词:施工项目;管理;成本控制收稿日期6作者简介李享利,中铁二十局集团第六工程有限公司助理工程师。

一、成本控制的内涵及意义施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象,在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值。

具体而言就是施工项目在施工过程中所消耗的主材、辅材、构配件、周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给职工的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

施工项目的成本通常可分为预算成本、计划成本和实际成本。

预算成本,是指根据施工图和工程量按有关取费标准计算得出的成本。

计划成本,指项目部按计划期的有关资料,在实际成本发生前计算的成本。

实际成本,是指施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。

实际成本与计划成本比较,可揭示出成本的节超;实际成本和预算成本比较,可反映项目的盈亏。

随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目的成本控制也逐渐被人们所重视,并且已经得到应用。

因为它能够体现施工项目管理的本质特征,能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

二、成本控制的原则施工项目成本控制原则是建筑企业成本管理的基础和核心,项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

(一)成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。

3科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON 2008N O.09SCI ENC E &TEC HNO LO GY I N FO RM A TI ON 建筑科学1　存在问题缺乏可操作的工程成本控制依据。

成本的控制要依据一定的标准来进行，由于各工程项目的结构、规模、工期要求和施工环境等因素各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。

施工企业普遍存在对工程项目成本控制依据(目标成本)的制定过于简单化和表面化的现象，往往只是凭经验确定一个降低率作为目标成本，而忽略了各工程项目的个体差异，项目经理部内部又将这一目标成本按投标时的成本构成(人工费、材料费、机械费、措施费等)比例分解下来，而不管每个成本项目到底有多大的利润空间。

这样的目标成本由于没有和实际施工程序相结合，可操作性差，起不到控制作用，更难于分析出成本差异产生的原因。

缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制。

目前，施工企业在实施工程项目成本管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目部人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。

因此，项目部常常是主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制化功夫较少。

即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，是“要我管”而不是“我要管”，流于表面形式的较多。

项目管理人员成本管理意识不强。

在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但缺乏全员的成本管理意识。

如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增大。

2应对措施2.1制定切实可行的目标成本是实施项目成本管理的控制基础首先应抓好项目经济评估，确定目标成本。

鼹童。

熊凰．浅谈建筑工程项目施工过程成本管理薛洪春李静(郑州东风建筑-1-．程有限公司，河南郑州450053)c}商要丁在市场竞争日益激烈的情；Jt'F，施工企业要保持企业的持续稳定发碾，就必须完善戍苯管理制度、提高戍长核算水平。

本文对建‘筑工程项目施工过程成本管理从多方面进行了阐述，以拱有关管J彰,31参考。

鹾罐词】建筑工程；施工；成本管理施工项N h"L本管理是根据企业的总体目赫-n-r程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善威本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造忘好经济效益的目的的过程。

项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。

工程验收移交阶段，要及时追加合同价款、工程决算的结算，使工程成本自始至终处于有划空苇g之下。

1项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每—个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关，漱的积极性，它是把计划的3-e#．任务、目标和措施等加以逐一分解落实。

在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任^的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树,dzN j t员控制的观念。

2动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

浅析工程项目成本管理【摘要】本文以施工企业的角度，阐述了如何在项目建设过程中控制好成本，指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。

【关键词】工程项目；成本管理成本是项目施工过程中各种耗费的总和。

成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1.搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

加强成本控制，首先要抓成本预测。

成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、机费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。

1.2施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

第1篇首先，工程施工成本是指在进行建筑工程施工过程中，项目单位为完成工程所发生的全部投资支出。

它包括建筑安装工程投资支出、设备投资支出、待摊投资支出以及其他投资支出。

这些支出构成了项目的总成本，对项目的盈利能力和企业的竞争力具有重要影响。

工程施工成本可以分为直接成本和间接成本两大类。

1. 直接成本：直接成本是指直接用于工程施工的各项费用，主要包括以下内容：（1）人工费：包括列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津贴、劳动保护费等。

（2）材料费：包括列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。

（3）机械使用费：包括列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。

（4）其他直接费：包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、场地清理费用等。

2. 间接成本：间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出，主要包括以下内容：（1）管理人员工资、奖金、津贴、职工福利费等。

（2）行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费等。

工程施工成本的管理对于企业来说至关重要。

以下是一些关于工程施工成本管理的要点：1. 优化施工方案，降低直接成本。

通过合理规划施工顺序、缩短施工周期、提高施工效率等方式，降低人工费、材料费和机械使用费等直接成本。

2. 加强材料采购管理，降低材料成本。

通过比价、招标等方式，选择优质、价格合理的材料供应商，降低材料成本。

3. 强化现场管理，降低间接成本。

通过加强施工现场的组织和管理，降低行政管理费、物资消耗、低值易耗品摊销等间接成本。

4. 完善成本核算体系，提高成本管理效率。

建立健全成本核算制度，对工程施工成本进行实时监控和调整，提高成本管理效率。

，§壤鼗裂蹴YV A L LE工浅析施工项目成本管理中存在的问题及解决措施王少明(广西省柳州市建筑工程集团有限责任公司广西柳州545001)[摘要]首先介绍施工项目成本控制的原则，其次分析成本管理中存在的主要问题，最后提出解决问题的相关措施。

[关键词]成本管理问题措旄中图分类号：T u一9文献标识码：^文章编号：167卜7597(2008)0710173—01一、成本控嗣的愿囊(一)成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求．但前提是必须满足合同的工期、质量的要求。

(二)全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的“三全”管理。

项目成本控制涉及企业各个部门、各个环节、全体成员、生产的全过程，全面对企业的各项成本进行管理。

(三)动态控制原则。

成本控制包括事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为施工过程阶段的成本控制做准备；竣工阶段的成本管理，仅限于分析总结。

所以尤其要加强事中控制。

动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。

(四)目标管理原则。

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDcA循环。

(五)责、权、利相结合原则。

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力和义务，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，提高成本管理的效率和成本控制人员的积极性。

=、麓工硬目成本f理中存在的主要问曩(一)没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。

任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也如此。

浅析施工企业工程项目成本管理的几个要点摘要：文章指出目前施工企业成本管理过程中存在的问题，并针对这些问题，分析了施工企业工程项目成本管理的几个要点。

关键词：施工企业项目成本管理要点中图分类号：c29文献标识码：a 文章编号：工程项目作为施工企业的前沿和创效的基本单位，是企业利益的源头，而项目成本管理又是关乎施工企业生存发展的一个的命脉。

可以说，工程项目成本管理的好坏，直接关系施工企业的生存。

如何管理好项目施工组织流程中的每个环节，切实提高项目管理效率，打造出安全好、工期短、质量优、成本低和用户满意的建筑产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是施工企业项目管理的重中之重。

1施工项目成本管理中主要出现的问题1．1成本管理意识不强导致责任不明确目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。

公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理指标不量化导致成本核算不科学成本核算指标没有量化，一些施工企业还没有建立一套科学的定量指标体系，指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。

有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高导致管理手段落后由于现在市场上人员流动较频繁，目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足。

在开展成本管理活动中，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”。

1．4责任意识不强导致材料管理浪费严重有些公司项目没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。

加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。