每日绩效管理MDP基础知识培训课件

工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法

2
全年客户投诉率高于10%(以所有客户为基数)
1
一次性通过
5
需补充资料，但责任不在研发部
4
研发资料 需补充资料，且责任在研发部
3
需二次补充资料，但责任不在研发部
2
需二次补充资料，且责任在研发部
1
报表系统健全、数据准确、提供及时
4
能及时提供报表，偶有数据错误
3
销售报表系统
能及时提供报表，常出现数据错误
?
“如 何 取 得 的 ？ ”
目标
与企业目标相联系 注重产出结果 较为定量
行为
实现目标所需的行为和价值 - 领导要素 - 人员管理
注 重 投 入 较为定性
2.目标设定的来源
z公司目标 z主管目标 z________ z________ z________ z________ z________
为什么要有绩效管理的文化?
中层主管:
上“治”主管
糊-目标分解 偏-考核/薪酬的相对内
部公平性
下“治”员工
笨-业绩/能力得分低 懒-态度得分低 贪-薪酬的相对外部竞
争性
Time Teller
Clock Builder
Performance Management: A Progress Report,?Harvard Business Review
果山/开小差-高老庄 奖惩
PETER DRUKER
只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益, 我都能 够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.
通常的权重分配
百年老店的权重分配
BUILT TO LAST
“银牌”公司 “金牌”公司
BUILT TO LAST

汇报人姓名
202X年12月20日
01
为什么要做绩效考核
02
如何理解绩效考核与绩效管理
03
如何设定绩效考核指标
04
绩效管理成败关键--部门管理者
05
绩效考核结果的运用
模块一 为什么要做绩效考核
茫 盲 忙 不茫然— 定战略 不盲目— 找障碍 不瞎忙— 抓重点
为什么员工表现不尽人意？
？？？
没做这件事却——
事情做得不好也没有———
？
？
9
问题
反馈 无反馈或无效反馈
行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
后果 后果不足以鼓励员工 采取预期的行动
技巧 员工不知道怎样做
阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事
02
指标的可操作性
即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠 和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较
03
指标的敏感性
即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
04
指标的职位可控性
即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该 职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
ＫＰＩ的选择标准
管理原理 “二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
1
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 ！
2
KPI绩效指标设计的原则
01
指标的重要性
即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价 值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段， 同一指标的重要性可能不同。

如果我们对人的了解，不全面，对人的判断就会出现错误。 决定一个人未来的，不是冰山上面的部分，而是冰山下面的部 分。
于是，就出现了一套著名的标准，叫做胜任力模型。
王燕飞制作
态度品行：主动性 承担责任 忠诚 自信 商业保密 公平 真实 以客户为中心 工作服从 服务细致 清财
管理品行：承担责任 清财 忠诚 领导力 成长认知 团队合作 指挥 团队精神 协作性
能力品行：创新 创业 人际关系 决策 成长认知 学习力 慎独 宽容 职业化
王燕飞制作
每个品行标准又分为5级。 如学习力 1分：有学习意识但无行动 2分：主动学习 3分：自费学习并得到技能 4分：学习后用于实践 5分：实践并得到良好的效果
王燕飞制作
如何设定岗位的品行指标？
不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类强调“商业保 密”，营销类侧重“主动性”，“以客户为中心”等 等。。。。
职能绩效考核：对岗位职责的考核 （回款及时性，出车及时率……）
纪律考核：对遵守公共纪律能力的考核 （日常行为）
品行考核：对人的品行所表现出来的行为的考核
王燕飞制作
小用看业绩，大用看品行。人的品行是深埋 在人的表面之 下的，不是一眼能看透的，受太多人为因素影响。人就象一座 冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的长相，知识， 籍贯等都能短期考察出来，但他对公司的忠诚度，他的自信心， 决策能力，领导力，学习力等都属于冰山下面的，被海水所淹 没，是别人看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至连自己 都不知道。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才，人才与人 才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力， 是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养 人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。 绩效考核的目标是什么

04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。

成本纬度
27
常用指标制定方法：（基于流程）
基 于 流 程 的 指 标 提 取 方 法
输入端 流程活动 T、Q、C、S T、Q、C、S 输出端
输入要求
过程控制
输出结果
28
目标值设定与评分方式－层级法
设计优秀、良好、一般、较差、很差五个衡量标准，分 数对应关系如下：
例（指标）：设备不良率 优秀 100 ≤500PPM 良好 80 ≤700PPM 一般 60 较差 40 很差 20
指标制定原则
考核数据可低成本获取 考核内容为被考核者可控
存在改进空间
25
常用指标制定方法：（鱼骨图法）
KRA5 KRA3
KRA1
KPI3 KPI2
公司 战略 KPI1 目标
KRA7
KRA6
26
KRA4
KRA2
常用指标制定方法：（四份法）
数量纬度 （总量、比率）
质量纬度 （精确性、优越性）
时效纬度
沟通/ 辅导
考核 评价
面谈 改善
绩效管理循环
20
指标制定的 技巧与方法
21
指标制定常用思路：
聚焦重点，精、准、狠
22
指标制定常用思路：
目标要有挑战性，才能专注行动，但过于拔高，低水平 也难达到
23
指标制定常用思路：
业绩水平往往受最短的木板决定
24
指标制定原则：
以定量考核指标为主
突出考核期工作重点
实事求是
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绩效面谈
对事不对人
面谈原则
优缺点并重
具体，不泛泛而谈 鼓励下属说话，倾听
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绩效面谈四步曲
客观评价下属绩效，肯定成绩 说明面谈的目的、步骤、时间 营造轻松的面谈氛围 制定下一阶段的行动计划 针对不足制定改善计划 为下一阶段工作设定目标

反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。

管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
21
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
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四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
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结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
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第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
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（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标

概念：
• 一、什么是绩效？
组织期望的结 果
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为 实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织 绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实 现并不一定保证组织是有绩效的。 只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理 （MBO）和职责要求。 企业要有企业的目标绩效和薪酬的对应关系，个人要有个人的 目标要求， 目标管理能保证企业向着希冀的方向前进。 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种 行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到 绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也 是技术性最强的一个环节。
绩效管理必须具备的四个环节
• 4.绩效反馈： • 绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员
工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩 效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期 如何改进绩效的过程。
如何正确认识绩效管理?
•
绩效管理必须具备的四个环节
• 2.绩效监控：
在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计 划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进 行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实 际情况及时对绩效计划进行调整。
绩效管理必须具备的四个环节
• 3.绩效评价： • 绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被
• 正确答案：
进行目标掌控和 过程管理
如何正确认识绩效管理?
• 3、绩效管理的本质是： • A、制造差异 • B、过程管理 • C、考核 • D、工具
如何正确认识绩效管理?

1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
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优选
2.价值树法
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优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
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优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。