横向价值链分析课件

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约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
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价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
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（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
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1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。

•价值链分析
•成本动因 •分 析
•分析顾客需求
•分析竞争对手的产品
•确定产品性能和目标价格
•确定竞争对手的
•价值链分析 •辅助活动 •供应、生产、储运、营销、服务
•细化为各种作业
•确定相关的成本动因
•在生产出使顾客满意的产 品同时能否达到 企业的 目标利润
•降 低 成 本 或 提 高 性 能 （ 消 除 浪费、全面质量管理等）
其对应的均衡是精炼贝叶斯均衡。例如，某一 企业的董事会在雇佣一名管理人员时需要对其 管理能力进行评价和判断，这种评价和判断是 根据其学历、背景等情况作出的，由此得出的 结论可能正确也可能错误，而只有作为被雇佣 的管理者才了解其自身所具备的能力。在这个 博弈中董事会先做出雇佣与否的行动，管理者 才可能实施其管理行为，即双方的行动不可能 同时进行；董事会又可以通过以后该管理人员 的表现修正最初作出的评价和判断，不完全信 息动态博弈就是用来解决这类问题。
第五章横向价值链分析
（二）对国内同行分析
在未来的12年中，胜利油田自身共需聚丙烯酰胺产品约 33.5×104吨，其中1998-2000年三年中需求量为3×104 吨。目前我国生产聚丙烯酰胺的企业已有60家左右， 大庆为满足EOR需求，从法国SNF FLoerger公司引进 5×104吨聚丙烯酰胺生产装置，于95年11月建成投产， 仅能满足大庆油田近期对该产品的需求。而除大庆这 套引进装置外，国内其他企业的该种产品生产技术与 国外先进技术一直存在一定的差距，从而与采用国际 先进设备进行生产的胜利油田聚合物公司的产品在产 品质量等方面存在重大差异；另外这些厂家不能生产 高分子量的产品，所以这些厂家带给胜利油田聚合物 公司的竞争压力较小。广州精细化学工业有限公司是 化工部聚丙烯酰胺工程技术中心，其从美国和德国引 进关键设备，建成目前国内最大的聚丙烯酰胺生产厂 家，年生产能力达到2000吨，但该企业目前没有扩产

管理会计之四横向价值链分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想脱颖而出并取得持续的竞争优势，仅仅关注内部的运营管理是远远不够的。

横向价值链分析作为管理会计的重要工具之一，为企业提供了广阔的视野，帮助企业洞察行业内竞争对手的情况，从而制定更为有效的战略决策。

横向价值链主要关注的是企业在同一产业中与竞争对手之间的价值创造和分配关系。

通过对横向价值链的分析，企业可以了解竞争对手的产品特点、市场定位、成本结构以及营销策略等方面的信息，进而找出自身的优势和劣势，明确改进的方向。

首先，我们来探讨一下横向价值链分析中的竞争对手识别。

这是整个分析的基础，只有准确地识别竞争对手，才能有针对性地进行后续的分析。

竞争对手可以分为直接竞争对手和间接竞争对手。

直接竞争对手通常是那些提供与本企业相似产品或服务，目标客户群体相同，市场份额相近的企业。

例如，在智能手机市场上，苹果和三星就是直接竞争对手。

而间接竞争对手则可能是那些产品或服务具有一定替代性，但在某些方面存在差异的企业。

比如，智能手机与平板电脑在一定程度上存在竞争关系，平板电脑制造商就可以视为智能手机制造商的间接竞争对手。

在识别竞争对手后，接下来要对竞争对手的价值链进行解构和分析。

这包括对竞争对手的采购环节、生产环节、销售环节以及售后服务环节等进行深入研究。

比如，在采购环节，分析竞争对手的供应商选择、采购成本、采购渠道等；在生产环节，关注其生产工艺、生产效率、质量控制等；在销售环节，研究其销售渠道、定价策略、促销活动等；在售后服务环节，了解其服务质量、响应速度、客户满意度等。

通过对这些环节的详细分析，企业可以发现竞争对手的优势和劣势，并与自身进行对比。

以汽车制造行业为例，假设企业 A 想要对竞争对手 B 进行横向价值链分析。

在采购方面，企业 A 发现竞争对手 B 与供应商建立了长期稳定的合作关系，能够获得更优惠的原材料价格和更及时的供应保障。

而在生产环节，B 企业采用了先进的自动化生产线，提高了生产效率，降低了人工成本。

功能评价系数
按功能评价系数分配 目前 目标成本 成本
成本降低额
A B C D E F G 合计
0。238 0。095 0。143 0。191 0。143 0。095 0。095 1。00
238 95 143 191 143 95 95 1000
300 500 48 46 100 80 126 1200
以下表中甲产品的七个零件为例， 说明价值系数的计算
项目 零件 名称 A B C D E F G 0。238 0。095 0。143 0。191 0。143 0。095 0。095 300 500 48 46 100 80 126 0。250 0。417 0。040 0。038 0。083 0。067 0。105 0。952 0。228 3。575 5。026 1。723 1。418 0。905 功能评价系数 目前 成本 成本系数 价值系数
62 405 -95 -145 -43 -15 31 200
• （四）试验与提案 • 在功能评价的基础上，即可对过剩功能 和不必要成本进行调整，从而提出新的、 可供试验的方案。然后，按新方案进行 试验生产，在征求各方面意见的同时， 对新方案的不足予以改进。新方案经进 一步调整即可作为正式方案提交有关部 门审批，批准后即可组织实施。
• （二）围绕分析对象收集各种资料 • 分析对象确定后，应深入进行市场调查，收集各种资 料作为分析研究的依据。所需资料大致包括以下几个 方面： • 1、产品的需求状况。如用户对产品性能及成本的要求、 销售结构及数量的预期值、价格水平等。 • 2、产品的竞争状况。如竞争对手的数量、分布、能力， 以及竞争对手在产品设计上的特点 及推销渠道等。 • 3、产品设计、工艺加工状况。结合市场需求及竞争对 手的优势，在产品设计、工艺加工技 术方面本厂存在 的不足等。 • 4、经济分析资料。如产品成本构成、成本水平、消耗 定额、生产指标等。 • 5、国内外同类型产品的其他有关资料。 • 对于收集到的各种资料，应进行详细分析，去粗取精， 去伪存真，增加分析资料的可靠性。