第3章价值链分析详解

CPA教材精讲-价值链分析价值链分析是分析公司资源与能力的一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。

(一)价值链的两类活动(★★)波特价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

1.基本活动基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产运营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。

基本活动阐释内部后勤又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。

如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

这一活动的本质，是对生产的输入。

生产运营是指将各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动。

如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

这一活动的本质，是输入向输出的转化。

外部后勤又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动。

如产成品库存管理、产成品搬运、接受订单、送货车辆调度等。

这一活动的本质，是产品输出。

市场销售是指与提供买方购买产品的方式和引导买方进行购买相关的各种活动。

如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

这一活动的本质，是产品价值的实现。

服务是指与保持和提高产品价值有关的活动。

如安装、维修、培训、零部件供应和产品生命周期结束后的回收等。

这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。

2.支持活动支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

支持活动阐释采购管理是指采购企业所需投入产品的职能，而不是被采购的投入品本身。

包括购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持活动相关的购买行为。

因此，这里的采购是广义的。

例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询、研发设备的购买等属于采购管理。

技术开发是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。

管理学中的价值链分析与优化价值链分析是管理学中一种重要的工具和方法，可以帮助企业识别和优化其内部活动，以提高价值创造能力和竞争优势。

本文将详细介绍价值链分析的概念、作用和步骤，并探讨如何通过优化价值链来提升企业绩效。

一、价值链分析概述1. 价值链的定义和作用：- 价值链是指一系列相互关联的活动，从原材料采购、生产制造、销售和售后服务等环节，最终将产品或服务交付给客户，并创造利润。

- 价值链分析的作用在于帮助企业了解和优化企业内部活动，发现价值创造的机会和短板，以提高企业竞争力和盈利能力。

二、价值链分析的步骤1. 确定价值链活动：- 将企业内部活动分为主要活动和支持活动两类。

- 主要活动包括原材料采购、生产制造、销售与营销和售后服务等。

- 支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发和采购等。

2. 评估价值链活动的成本和价值：- 通过对每个活动的成本和价值进行评估，了解活动对企业竞争力和利润的贡献程度。

- 可以借助财务报表、成本计算等工具和方法进行评估。

3. 确定价值链活动的关键环节：- 识别在整个价值链中对最终产品或服务的质量和成本影响最大的环节。

- 这些环节通常是决定企业竞争优势的关键因素。

4. 分析价值链活动的竞争力和优势：- 评估企业活动在行业内的竞争力和优势。

- 可以对比竞争对手的活动，并寻找自身的竞争优势和提升空间。

5. 识别和优化价值链活动：- 识别并改善活动中的瓶颈、浪费和低效环节。

- 减少不必要的成本，并提高活动的效率和品质。

- 可以借助流程再造、精益生产等方法进行改进。

三、优化价值链的方法与实践1. 注重核心竞争力：- 在优化价值链时，应注重发挥和提升企业的核心竞争力，强化与核心业务相关的活动。

2. 寻找合作伙伴：- 与供应商、合作伙伴建立紧密的合作关系，实现资源共享和优势互补，提高价值链整体效益。

3. 创新技术应用：- 利用信息技术、物联网等先进技术提升生产制造、物流和销售等活动的效率和质量。

一、价值链分析的概述价值链是一种咨询师常用的分析工具，它是从企业到客户之间的每一个产品和服务增值环节的总和，价值链着眼于价值而非成本，将客户需求与企业结合起来，把整个产业链条中的包括供应商、分销商、服务商、客户等连接成一个完整的链条，帮助企业识别机会，判断风险，采取相应的行动，形成竞争优势。

价值链除了在战略管理中被广泛的应用外，还在财务分析、成本管理、市场分析和定位等专业领域使用。

价值链分析的三个层面；价值链分析通常在三个层面展开，与企业的战略层次是相对应的：行业层面，即行业上下游企业之间形成的行业价值链，这个层面的分析可以帮助企业在企业总体战略的基础上确定业务战略，即在确定企业未来是扩张、维持或紧缩的基础上，分析行业的利润区分布，企业竞争优势，战略控制点，进而形成成本领先、差异化、目标积聚等竞争战略。

二、价值链分析的内容（一）识别价值活动识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。

如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。

基本活动可分为：1.内部后勤。

2.外部后勤。

3.市场营销。

4.服务。

（二）确立活动类型在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。

1.直接活动。

2.间接活动。

3.质量保证三、价值链分析的主要特征（一）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。

（二）价值链列示了总价值。

（三）价值链的整体性和异质性。

四、价值链分析的目的价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

企业竞争优势的几个来源：（一）价值活动本身；（二）价值链内部联系；（三）价值链的外部联系。

大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制，为企业提供竞争优势从而为企业的发展作铺垫。

公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。

完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。

具体来说，完整价值链分析的步骤如下：(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链上节点企业所有相关作业的一系列组合。

因此需要充分考虑价值链上顾客和供应商之间相互依赖关系，使价值链上所有节点企业具有共同的价值取向，共同进行完整价值链分析。

完整价值链分析就是公司把供应链中节点企业的作业成本信息与公司和节点企业本身进行共同价值链分析。

Thompson（1967）认为供应链中作业的相互依赖是连续性的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。

也就是供应链上一层作业会影响供应链中下一层资源的消耗。

因此采用基准分析、战略分析和趋势分析在内的成本分析方法对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中影响作业成本因素和作业之间的相互依赖水平，可以最终使公司利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制公司与节点之间的关系，提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理。

Hergert和Morris (1989)认为，以作业成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。

Porter (1985)认为利用作业成本分析和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。

价值链分析的步骤如下：•把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到‘有价值的作业’中；•确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成成本及其差异的原因；•分析跨越整个价值链上的多个节点企业之间的关系，确定与顾客和供应商之间作业的相关性；•利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中获得优势。

价值链分析与应用1 价值链分析主要内容行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。

（企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的）一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。

竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。

企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。

区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。

2 价值链分析的步骤（1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。

（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。

（“成本—价值”计量与分析）（3）价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP）3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。

图1 电冰箱生产工艺流程图根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因（定量分析法）（1）研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业，主要就是产品功能、外观的设计与研发，这项工作主要是由专业的人员完成，因此其成本动因是人工小时。

第3章价值和利润之概念及辨析按照底子的概念，价值链的目标应该是价值，但在底子构造中却又把利润放在一般价值链最右方作为目标，这不克不及不引起认识上的混乱，到底是价值链最终追求的是价值还是利润？出格是在迈克尔·波特传授比来的新作竞争论中，他又在价值链的最右方参加了价值的概念，即下面的图3.1所示的形式。

从这一形式上看是否可以理解为，在价值链活动的资料来源：[美]迈克尔.波特著：竞争论，中信出书社2003年版P.323。

内部成果是追求利润最大化，而在外部的市场暗示是客户价值的最大化？这两个概念是否是统一的或一致的呢？如果不统一或不一致，那么它们之间的又有何不同；如果是一致的又是怎样统一的呢？这不仅是学习和筹办使用价值链之前有必要搞清楚的问题，而且在现实办理实践中如果两者在概念上的呈现不一致甚至冲突，就会影响到企业或组织整个办理的系统化的设计和具体活动的安排。

譬如假定这两个概念不克不及统一甚至有冲突，那么直接涉及到在企业目标的设计时该如何权衡两者的关系，权衡的根底又有何按照，不同的权衡会延伸到部分、流程的目标和绩效查核体系，最终会影响到企业每一个活动的决策和行为暗示而发生的整个企业的经营效果——竞争优势地位与企业市场价值。

再有在经济和办理的理论研究和实际工作中使用着各种不同的价值和利润概念。

营销办理中最重要的是顾客价值和顾客让渡价值，而财政办理的最主要的目标追求是股东价值及其最大化。

在会计作业和会计报表中经常呈现的有毛利润、营业利润、净利润等概念，而在经济学专业领域和经营办理决策本能机能工作中又经常使用象企业利润、正常利润、经济利润等术语。

因此有关价值链模式的研究和实践的重要问题之一，就是要确定到底哪个价值和利润概念是价值链目尺度确的表述或与价值链构造中的利润和价值最为吻合，如假设不然那么会发生价值链目标和评价体系的混乱，以至陷入无论启用什么更新更好的模式方法也难以奏的困局，而这正是众多企业经营办理今天的现实状况。