第五章杜邦公司案例分析1、你的公司产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？杜邦的农药产品差异化程度很高，最近的比较典型的例子就是其在2007年研究出来的含有Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分的杀虫剂。
Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)获得2007年布莱顿最具创意化学奖，并且被《研究和开发》杂志评为2008年上市的100种最具创新的新产品之一。
这种新型杀虫剂一上市便获得了如此高的评价，证明了其差异化程度很高。
差异化的基础主要体现在以下两个方面：1.卓越的品质：Rynaxypyr杀幼虫活性高、持效期长，在害虫发生前期使用，能有效阻止害虫种群的建立，最大限度增加作物产量。
在作物生长过程中使用，能使害虫迅速停止取食，它持效期长且极耐雨水冲刷，能迅速并持续地保护作物。
由此可见，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。
2.卓越的创新：①在推荐用药剂量下,Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)对环境的影响非常小。
高温、碱性和紫外光会加速它的降解，产生无毒性的降解物。
该系列杀虫剂产品对非靶标生物如鸟、鱼、哺乳动物、蚯蚓、微生物、藻类以及其它植物，还有许多非靶标节肢动物影响也非常小。
因此，这种杀虫剂的低毒环保是一大创新。
②在全球18个国家所做的4000多个试验中，没有发现Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)与现有的任何其他种类杀虫剂存在交互抗性，因此仍能够有效控制那些已对其它种类杀虫剂产生抗性的害虫。
这表明，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分十分独特，非常适合害虫综合治理和抗性治理。
2、你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什么？杜邦公司采用高度细分市场的方法，为每一个细分市场提供不同的产品。
例如杜邦的尼龙材质工程塑料，包括Zytel尼龙树脂，Zytel HTN聚酰胺树脂,Zytel PLUS尼龙树脂，Zytel RS可再生资源尼龙树脂以及Minlon 矿物增强尼龙树脂五大类，上百种型号的产品。
这些产品广泛地应用于航空航天、设备、汽车、消费品、电气、电子、工业品、运动用品等行业。
杜邦公司对尼龙材质的工程塑料的市场细分原则主要有两个方面：1.可赢利性：例如，用某种工程塑料做零件替代金属零件不但减轻了汽车的重量（汽车塑化还可以产生节能减排的效益），而且在稳定性方面十分可靠，生产成本不断降低。
这就使得汽车厂商对这种工程塑料的需求不断增加，这给企业带来了长期的利益。
2.可区分性：这些工程塑料拥有特殊的物理和化学性能，包括强度、韧性、抗化学性和耐高温性能，以及易于注塑和挤出的加工性能等等。
由于不同行业的不同产品对于工程塑料在性能方面的要求不同，因此杜邦公司开发出了各种各样的工程塑料，以满足多元化的需求。
3、你的公司拥有什么样独特的企业竞争力？（运用上一章职能层战略单元所获得的信息回答这一问题。
）效率、创新、客户响应或这些要素的综合是你的公司的主要驱动力量吗？安全性与可持续性是杜邦公司发展的核心竞争力，并且是杜邦在中国本土发展以来，一直坚持的理念。
效率、创新、客户响应是杜邦公司的主要驱动力量。
杜邦公司历来重视研究开发，拥有多项专利和重大发明，注重知识的更新与利用。
杜邦新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，争取巨额利润，这是客户响应的表现。
4、你的公司的基本商业模式是什么？它是如何通过业务层战略实施这一模式的？杜邦公司作为化工业的龙头，随着社会的发展逐渐转型成为致力于以科学为基础提高人类生活品质的企业。
其基本商业模式为：通过卓越的科技创新能力，为客户提供包括生物科技、精细化工、食物等领域的具有高度差异化的产品。
它专注于通过科技创新保持高度的产品差异化，为客户提供其他竞争者所不能够提供的新产品，从而获得更高的利润。
杜邦的顾客群体遍及全球的众多领域，但都有着与杜邦相同的价值理念，即安全、健康、环境友好。
同时杜邦的核心竞争力是十分显著的，即卓越的科技创新能力。
创新已深深扎根于杜邦的企业文化之中，是杜邦的立足之本，这是其他竞争者难以模仿和超越的。
根据这一商业模式，杜邦公司采取了差异化战略来获得独特的竞争优势。
产品的差异化主要来源于品质、创新及客户响应这三个方面。
杜邦的差异化主要来源于产品的创新。
杜邦以科技起家，创新是其核心竞争优势所在。
目前，杜邦公司的核心技术已经涵盖化学品、聚合物、生产过程科学和工艺，以及生物技术和生命科学等诸多领域。
杜邦每年在研究和开发上的投入高达10多亿美元。
正是通过对科技创新的高度重视与支持，杜邦才形成了无可比拟的竞争优势，满足顾客的需求同时，也保证了较高的盈利能力。
5、你的公司所选择的商业模式和业务层战略的优势和缺陷是什么？杜邦公司所选择的商业模式是以卓越的科技创新能力为核心去满足顾客对于高科技产品的差异化需求。
而杜邦选择差异化作为业务层战略的目标是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品（商品或服务）来获得竞争优势。
在这样的商业模式和业务层战略下的优势具有以下几点：1、杜邦所研制的高科技产品具有创新性，领先于其它行业的高性能产品，使得顾客的品牌忠诚度较高；2、因为具有差异化使得杜邦在市场上获得价格优势，使得供应商的讨价能力影响减少；3、杜邦的提供的都是独特的产品，如：杜邦tedlar®薄膜，solamet®pv 701太阳能导电浆料产品。
这些产品的独特性很有力地控制着购买者，使出现强大购买者的机率大大减少；4、由于差异化战略的投入成本高，杜邦公司产品独特性以及客户忠诚度构成了竞争者进入这一行业的壁垒。
当然，有优势之余，差异化的战略也给杜邦公司带来了某些方面的弱势：1、杜邦公司也面临着替代产品的威胁；2、行动迅速的竞争对手对差异化企业的模仿和复制，的导致竞争加大。
例如： 3M公司生产的绝缘纸就很大程度上成为了杜邦绝缘纸的有力竞争者。
在竞争激烈的今天，随着行业整体质量水平提升，品牌忠诚度的维持也有所下降。
7.你的公司选择哪一种投资战略支持自己的基本战略？这一战略如何配合公司在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段？杜邦公司在中国的三大投资战略包括：1）将更多的地区业务总部迁至中国大陆。
过去几年，杜邦已有系统地将一些业务的中心迁至中国。
据了解，过去几年，杜邦在华投资规模继续扩张，并进入了一些新的领域。
在食品与营养方面，杜邦的先锋种业在山东省莱州市建立了一个合资企业；杜邦全球合资企业Solae公司在华成立了独资的杜邦郑州蛋白有限公司和合资企业杜邦双汇(漯河)蛋白有限公司。
2002年10月，杜邦-旭化成(张家港)聚甲醛有限公司破土动工；杜邦工程塑料部设在深圳的技术中心开始运作。
2003年初，杜邦又为包装用塑料和工业用树脂部以及工程塑料部在华的新生产设施举行了奠基庆典。
2）实施“中国15”计划，加速培养优秀本地人才。
查布朗介绍说，目前杜邦正在实施一个名为“中国15”的人才培养计划，由总部出资为杜邦中国公司聘请1 5位高素质的人才担任各种重要职务，直接支持中国的业务发展。
3）早期投资策略：区域分散，以便充分了解终端市场杜邦投资中国的策略大致如此：厂房尽量设在贴近客户的地方，在众多领域、众多地点进行广泛投资，这样做是为了能够使公司业务可以更好地符合中国市场的需要；每一个投资项目可能都不是很大，但一定要贴近市场、贴近客户，这样能够使公司更充分地了解本地市场和合作伙伴；北到长春，南至深圳，投资区域非常分散，使公司对最终市场有了更深刻的了解。
杜邦通过这样一些小项目的不断积累，既保证了杜邦中国能够有一个比较适当的规模，也为其随后的一些大中型项目投资做好了准备工作。
4）近期投资策略：更加集中、规模越来越大。
从杜邦近年来的最新的一些投资动向来看，随着国内市场的逐步成熟和前期投资战略使命的阶段性完结，其在中国的投资战略已经开始进行调整、升级，从小到大、从分散到集中。
杜邦在山东省东营经济开发区建立了世界级的钛白粉生产基地，总投资额将超过10亿美元，计划于2010年投产，初期年产20万吨钛白粉，这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。
这表明杜邦前中国区总裁查布朗一直在中国坚持的“小步快跑”投资战略正在改变。
同时，在投资区域上，更加集中于珠江三角洲和长江三角洲。
杜邦公司的投资战略是如何配合其在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段的：杜邦公司的投资战略能够非常良好地配合其在产业中的竞争地位。
这是因为杜邦公司在刚刚进入中国时，对中国市场并不了解，因此采取分散的区域投资方式，这样能够更加快速地收集到顾客的反馈信息，使得公司对终端市场的需求具有更加深入的了解。
杜邦公司不但增强科技投入力度，同时积极收集市场需求，这对于当时才刚刚进入中国的杜邦公司来说是非常必要的。
这样的投资战略使得还处于初创期的杜邦中国逐渐积累了客户需求信息，完成了产品差异化的准备，在各个细分市场上逐步建立了客户忠诚度。
当杜邦公司对中国的市场具有一定程度的了解后，杜邦公司开始将投资方式转变为集中型的、规模更大的投资，如在山东省建立中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。
此时杜邦中国正处于成长期，市场需求稳步上升，并且提高生产技术，降低成本，以研制和开发新产品的方法来争取竞争优势。
杜邦结合本地化和全球化，采取了立足本土市场的国际化投资战略，先融入中国市场，默声做一个中国企业，从一般性生产项目的导入，到研发中心的建立；从满足本地需求，到面向全球市场；从壮大“四肢”，到健全“头脑”，杜邦公司在华投资战略奏响“步步高”。
8、怎样才能改善商业模式和业务层战略、提高竞争优势？杜邦的差异化战略虽然可以适应多样化的市场需求，但是市场细分越来越细，在采取差异化侧路的企业中，只有抢在竞争对手前面把产品推向试产的企业才能获得优势，而快速的响应顾客的竞争战略能够获得市场优势。
快速发现顾客的需求，快速研发产品，快速制造产品，快速物流配送等环节构成了快速响应顾客的机制。
首先，树立快速响应的客户需求的理念，在思想观念上要牢固快速响应顾客的理念。
其次是增强企业领导人的市场预见力和执行力，与高校、科研机构建立战略合作关系，把握现代科技发展前沿的新动向。
再者是确立新产品快速研发机制，建立与速度竞争要求相适应的企业科研管理体制和研发工作流程，缩短新产品研发时间。
然后，构建柔性制造体系，根据顾客需求迅速调整产品生产线。
最后是构建快速响应顾客的物流供应链系统，积极配合提高企业快速响应顾客的能力。
