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光明米业：绿色全产业链生产“放心米”
吕显杰
【期刊名称】《中国农垦》
【年(卷),期】2013(0)4
【摘要】从田头到餐桌无缝衔接,从产品至商品全程监管,光明米业的背后,是绿色产业链的强劲支撑。
光明米业是光明食品集团旗下的跃进农场、长江农场、海丰农场从事产、加、销的米业资源整合重组而成的国有大型粮食企业,是光明食品集团旗下的全资子公司,也是上海地区规模最大、生产水平最高、最具完整产业链的粮食生产经营企业。
自2011年组建以来。
【总页数】2页(P33-34)
【作者】吕显杰
【作者单位】上海光明米业有限责任公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.江苏瓜菜绿色生产全产业链关键r技术创新与应用 [J], 陈学好
2.打造绿色马铃薯全产业链升级特色主食化营养产品——关于四川特困山区发展马铃薯主食化的生产建议 [J], 淳俊;冯焱;陈涛;汤云川;桑有顺;李倩;杨洪;张林
3.改革赋能鲜生活科技催生放心奶——光明乳业积极打造具有全产业链核心竞争力的国际乳品集团 [J], 光明乳业股份有限公司
4.优质稻米全产业链绿色生产模式示范与实践 [J], 许洪;许凌逸冲
5.上海市优质稻米全产业链绿色生产模式开发初探 [J], 孙滨;周继华;闫影;白建江;王凯;吴书俊;曹黎明;高益
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精心整理中粮“全产业链”之惑从某种意义上说，中粮集团能够闻名中国商界并非源于其产品，而是源于其在资本运营领域的长袖善舞。
玩资本的人喜欢讲故事，2009年以来，中粮“打造全产业链”的战略构想开始广为传播。
所谓“全产业链”，是指打造从田间到餐桌、从贸易到择。
临孤立分散、群龙无首的尴尬。
即便是被中粮视为旗舰品牌的福临门食用油、长城葡萄酒，其市场影响力也并没有宣传中的那么强大。
更值得注意的是：米、面、粮、油、肉、蛋、奶等虽都属于食用农产品，但产业发展阶段却相去甚远。
食用油和奶类已经进入了品牌竞争阶段，米、面、肉、蛋类则是“小荷刚露尖尖角”，而蔬菜、水产等行业甚至还处在“有品无牌”的阶段。
由此可见，“全产业链”在众多细分行业还是“空中楼阁”。
再次，从集团管控的视角，中粮表象上堪称“航空母舰”，但实质上更象松散的“联合舰队”，“大猫成虎”之前尚需解决“大而不强”的现实议题。
“投资就是投人”，“全产业链”对中粮管理团队提出了全新的要求。
目前中粮的管理团队由21产。
在食品领域，中粮横跨食用油、大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面等数十个领域，但品牌建设整体上乏善可陈，难以形成整体合力。
中粮的食品业务核心竞争力是什么？协同效应体现在哪里？这些问题没有思考清楚以前，“全产业链”或许只是一个概念。
笔者以为，中粮打造“全产业链”，首先应砍掉“枝蔓业务”，进行适度“瘦身”，将经营领域先压缩到十个行业以内，优化事业部结构。
与此同时，中粮还需要抓住“关键点”。
农业的“枢纽”在于以植物（玉米、大豆、小麦等）为原料通过饲料工业转化为动物源食品（肉类和乳品等），辅之以期货等获利避险手段。
中粮要构建“全产业链”，必须在这些环节进行全方位的战略布局。
中粮集团“全产业链粮油食品企业”战略研究的开
题报告
一、研究背景和意义
中粮集团是中国最大的粮食贸易公司之一，业务范围跨足了粮油、食品、饮料、地产等多个领域。
为了满足市场需求和增加公司竞争力，中粮集团提出了“全产业链粮油食品企业”战略。
该战略的实施将有效提高公司的一体化运营效率，提升产品品质和企业形象，占领更多市场份额，对中粮集团的未来发展具有重要的战略意义。
二、研究目的和内容
本次研究旨在深入探讨中粮集团“全产业链粮油食品企业”战略的可行性和可操作性，具体研究内容包括：
1. 分析全产业链模式的内在优势和市场潜力。
2. 探讨中粮集团实施全产业链模式的具体步骤和实现路径。
3. 评估全产业链模式对中粮集团未来发展的重要性和战略价值。
4. 提出针对中粮集团实施全产业链模式的具体建议和措施。
三、研究方法
研究方法主要包括文献调研、案例分析、专家访谈和统计分析等。
通过收集和分析相关文献和实践案例，了解全产业链模式的更新进展和实践应用情况；采取面对面或电话等方式与行业专家、企业高管等相关人员进行深入访谈，了解企业实施全产业链模式的成功经验和难点；通过统计分析等手段，评估全产业链模式对企业发展的经济效益和社会效益，从而为中粮集团提供有针对性的决策建议。
四、研究预期成果
本研究将提出互联网+时代下的“全产业链粮油食品企业”战略框架，指导中粮集团在更广阔的市场空间中实现跨足全产业链同时保持不断进步。
战略的过程管理对于粮油行业的规范化标准化也起到关键作用。
ernetespect中粮集团一定将更快地发展起来。
中国管理案例共享中心案例库教学案例案例正文：中粮集团全产业链战略全景透视1摘要：在市场竞争日趋激烈的当今，商业模式创新日益为企业所推崇。
随着2008年中国粮食流通领域市场全面放开，国内外粮企群雄并起，逐鹿中国的粮食食品行业。
面对着硝烟日盛的市场竞争，中粮集团2009年初提出全产业链战略，试图借力全产业链价值战略实现企业转型，以应对日趋激烈的粮食食品市场新竞争格局。
中粮集团旨在构建粮食全产业链的纵向一体化行为，究竟是一种企业商业模式创新，还是向传统的大企业联合体的回归，尚值得深入思考和进一步分析。
本文将以案例的形式，从多个侧面全方位地呈现中粮集团全产业链战略的酝酿背景、制定过程、实施手段以及初步效果。
关键词：全产业链；全价值链；粮油食品市场；战略转型；纵向一体化0 引言粮食是一种十分特殊的商品，关乎国计民生，牵系亿万众生的一日三餐。
美国前国务卿基辛格的那句至理名言一语道破天机——如果你控制了石油，你就控制了所有的国家；如果你控制了货币，你就控制了整个世界；如果你控制了粮食，你就控制了所有的人。
按照WTO框架协议的谈判结果，中国主要农产品的关税水平入世后5年要从33%逐步下降至15%；中国粮食流通市场在2008年实现全面开放，允许外资企业进入中国的粮油食品所有领域开展经营活动。
至此，中国的粮食行业市场开放的程度已经超过全球平均开放程度。
随着WTO框架下中国粮食流通领域过渡期在2008年宣告结束，ADM （Archer Daniels Midland）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）、路易达孚（Louis Dreyfus）、雀巢（Nestle）、联合利华（Unilever）等知名跨国巨鳄纷纷闯入中国市场。
已在全球范围内打造出“种子—种植—加工—物流—贸易”完整产业链条1.本案例由海南大学经济与管理学院的李世杰、傅国华、胡国柳撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
实现全产业链的贯通做强产业链的关键环节实现全产业链的贯通做强产业链的关键环节发布时间：2009-05-21 关键词：——中粮集团总裁助理兼中粮粮油有限公司总经理栗明先生在“相聚蜀都，中粮之夜”酒会中致辞首先请允许我代表中粮集团对光临我们今晚“相聚蜀都，中粮之夜”酒会的尊敬的白美清会长和各位领导、专家、嘉宾表示诚挚的感谢和热烈的欢迎。
值此中国畜牧业暨饲料工业展会前夕，我们举办这个酒会，首先是为了答谢各位领导、行业专家和嘉宾长期以来对中粮饲料事业的大力支持，中粮集团的进步离不开社会各界，特别是在场各位的关爱与合作。
中国饲料行业正处于发展进程中。
2008年，饲料总量达到1.37亿吨，同比增长10.6%。
多年以来位居全球第二位。
饲料产业的发展对于促进国民经济的增长，促进养殖业的发展，服务“三农”起到了重要的作用。
中国饲料产业已成为国民经济中不可或缺的重要行业，它一头牵着种植业，转化了约1亿吨的国产玉米和几千万吨的豆粕、棉粕、菜粕等饲料原料；另一头连着养殖业，促进中国肉、蛋、奶和水产品产量的增长，对提高人民生活水平发挥了不可替代的作用。
伴随着中国经济的不断发展，中国的饲料产业是一个方兴未艾的朝阳产业。
与此同时，我们应该看到，中国饲料产业也面临着诸多挑战，我认为主要有以下几点：一是饲料原料对外依存度大幅提升的挑战；二是饲料原料供求格局变化及价格大幅度波动的挑战；三是行业进步要求企业管理水平日益提升的挑战；四是行业进步要求技术水平不断提高的挑战；五是食品安全对产业升级提出的挑战，这也是最大的挑战。
中粮集团多年位列《财富》世界500强，是中国最大的粮油食品企业。
今年以来，根据科学发展观的要求，中粮集团提出了打造全产业链的粮油食品企业的发展构想，努力通过对农产品种植、粮食收储、内外贸、初加工、深加工到畜禽养殖、屠宰、肉食各个关键环节的全面介入和发展，实现从田间到餐桌的全产业链的贯通；通过做强产业链的关键环节，为市场提供安全、营养、健康的粮油食品，更好的服务于社会，服务于客户和消费者。
强强联合的例子【篇一：强强联合的例子】在经历了一天的“停牌之谜”后，中国蒙牛乳业股份有限公司（02319.hk，以下简称蒙牛乳业）于2009年7月6日晚在香港联交所发布公告称，中国最大的粮油食品企业中国粮油食品集团（香港）有限公司（以下简称中粮集团）与私募股权基金厚朴投资管理有限公司（以下简称厚朴投资）共同投资61亿港元成立新公司(中粮与厚朴分别持股70%和30%)入股蒙牛乳业。
相关交易完成后，新公司将持有蒙牛乳业20%的股份，成为蒙牛乳业的第一大股东，而中粮集团将成为蒙牛乳业的实际控制人。
这是迄今为止中国食品行业中最大的一宗股权交易。
一、强强联合对蒙牛乳业的战略意义成立于1999年的蒙牛乳业以持续的科技创新投入和出色的营销手段实现了快速增长。
2002年其营业收入突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由成立时的第1 116位跃升至第4位；2006年其营业收入飙升至162.46亿元,在全国乳制品企业中的排名上升为第2位；2007年9月发布业绩报告，实现营业收入100.21亿元，首次跃居国内同行业首位。
在短短10年时间里，蒙牛乳业从注册资本为900万元的一个乳业末流企业，发展为总资产达60多亿元，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品种，产品覆盖国内市场并出口到蒙古、东南亚、美国及港澳等国家和地区，其超常规的发展速度和骄人的业绩为世人惊叹。
作为中国乳制品行业的龙头老大，蒙牛乳业此次牵手中粮集团对其自身而言，具有重要的战略意义。
1．缓解资金紧张，充实公司资本。
2008年的“三聚氰胺”事件使蒙牛乳业自食其果，经营上遭遇到了滑铁卢，公司订单大跌，加上撤销下架产品以及在处理原奶和恢复产品销售宣传活动时产生的成本，蒙牛乳业2008年亏损4.617亿元。
“三聚氰胺”事件之后，各乳制品企业充分意识到了奶源的重要性，开始在奶源上“大下功夫”。
然而，奶源建设需要投入巨额资金，且周期较长、风险较大，加上2009年年初特仑苏“omp”事件的影响，蒙牛乳业的财务状况开始恶化，资金比较紧张。
中粮全产业链：繁荣还是虚荣
吴勇毅
【期刊名称】《新财经》
【年(卷),期】2010(000)002
【摘要】@@ 2009年初,中粮集团董事长宁高宁提出"打造全产业链"构想,进入年尾,这一构想得以实施.临近岁末,"中粮产业链"广告先是在北京地铁亮相,继而大面积登陆平面媒体和电视媒体,大有凭"全产业链"概念坐地而起的架势.之后,相关的报道和评论不绝于耳,赞誉之词一时铺天盖地.
【总页数】3页(P84-86)
【作者】吴勇毅
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.宁高宁否认中粮"多元化"传闻——"中粮"致力打造全产业链食品企业 [J], 侯隽
2.中粮物业:“全产业链”植入“全服务链” [J], 李仕林
3.实现全产业链的贯通做强产业链的关键环节——中粮集团总裁助理兼中粮粮油有限公司总经理栗明先生在"相聚蜀都,中粮之夜"酒会中致辞 [J],
4.广告策划中的说服性传播与睡眠效应分析——以“中粮全产业链”广告为例 [J], 陈淑萍;易宁
5.解码中粮“全产业链”扶贫 [J], 张延陶
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中粮重组方案近日，中粮集团发布了重组方案，引起了广泛关注和热议。
该方案包括了一系列重要的改革举措，旨在提高中粮集团的竞争力和未来发展潜力。
首先，中粮集团计划推动组织架构的调整和优化。
通过整合各业务板块和职能部门，中粮集团将实现资源的有效配置和协同运作。
这一步骤旨在提高中粮集团内部的工作效率和协同能力，进一步推动集团整体业绩的提升。
其次，中粮集团将注重人力资源的培养和引进。
在面临激烈竞争的当今市场环境下，优秀的员工是企业取得成功的核心要素之一。
中粮集团计划通过培训和激励机制，吸引和留住高素质的人才，为企业的可持续发展打下坚实基础。
重组方案中还包括了进一步拓展国际业务的计划。
中粮集团将加强与全球伙伴的合作，拓宽市场渠道和国际资源的获取。
借助全球化的机遇，中粮集团期望在海外市场中扩大自身影响力，提高产品的国际竞争力。
此外，中粮集团还计划加大创新力度，在产品研发和技术创新方面投入更多资源。
通过引进新技术和提升研发能力，中粮集团将不断推出更具市场竞争力的产品，满足消费者日益增长的需求。
在重组方案中，中粮集团还特别提到了可持续发展的重要性。
作为一家大型企业，中粮集团将积极履行企业社会责任，关注环境保护和社会福利问题。
通过推行绿色、可持续的经营理念，中粮集团将成为行业的领导者和榜样。
当然，中粮重组方案也面临着一些挑战和风险。
一方面，内部的组织调整和业务整合可能面临阻力和困难。
改革过程需要有序进行，确保各方利益的平衡。
另一方面，外部市场环境的变化也是不可预测的。
中粮集团需要灵活应对市场变化，及时调整和优化策略。
总之，中粮重组方案的发布标志着集团的迈向更高水平的发展。
通过调整组织架构、加强人力资源培养和引进、拓展国际业务、加大创新力度以及关注可持续发展等一系列措施，中粮集团将为自身的未来发展铺平道路。
然而，重组方案仅是一个开端，真正的实施和落地离不开中粮集团的全体员工和各方的共同努力。
只有通过共同奋斗，中粮集团才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长远目标。
中广网北京11月18日消息：作为我国最大的粮油食品企业--中粮集团，提出在三到五年内建成一条“从田间到餐桌”的农产品全产业链。
同时，将在集团旗下打造出三到五家，市值超过千亿元的上市公司。
这两大目标如何实现，中粮集团总裁于旭波接受了经济之声记者王涛的专访。
请听报道。
一天之前，中粮旗下中国最大的金属包装业生产企业--“中粮包装”在香港联交易所正式挂牌交易。
三天之前，我国第一个临港型大米加工厂--中粮米业大连基地正式投产。
虽然这两天到处奔波，但在中粮集团总裁于旭波看来，这是中粮集团打造农产品全产业链和培育多家千亿上市公司的新起点，而这一切都为消费者而动。
于旭波：从中粮来看，不管我们喜欢不喜欢，真正能够稳定我们的业务，能够给我们业务带来增长的一定是城市化下的消费者的需求带动。
我们任何时候从消费者出发，都能给中粮长远的发展带来可持续的环境。
有60年历史的中粮，以前专职做我国的粮油食品进出口。
随着市场的变化，现在老百姓的餐桌上摆着越来越多他们的产品：福临门油、大米、金帝巧克力、长城葡萄酒、五谷道场方便面等等。
于旭波说，中粮现在的主业就是六个字“米面油、肉蛋奶”,是把自己定位在市场这条“腿”上的，从外贸转型到加工、到品牌，现在核心业务是做食品，要让老百姓感受到“从田间到餐桌”全产业链的安全和美味。
于旭波：我们的资产里，50%不到的资产都是粮油食品业务，我们利润的百分之八九十来自粮油食品业务，粮油食品是中粮集团的根，使我们的本。
全产业链成为未来驱动中粮发展的重要模式，3-5年这个过程能够做完。
从原料开始，到生产、包装、物流体系、一直到消费者手上，这才叫成功。
除了粮油食品的主业外，中粮集团现在在地产、酒店经营、金融服务等领域也全面开花。
目前拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装4家香港上市公司，和中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
于旭波透露，以大悦城项目为主的中粮置业近期可能单独上市，总投资规模将超过700亿的，20多个“大悦城”将在国内大中城市布局。
“全产业链”模式米业先行中粮再重组启幕
2009年05月08日22:55经济观察报【大中小】【打印】已有评论0
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贺文
从2004年年底空降中粮集团至今，中粮集团董事长宁高宁一直在为这家巨型公司庞杂的业务整合寻找最适合的商业模式。
现在，他正和盘托出答案：“全产业链”。
这种模式下，中粮集团将打通“从农田到餐桌”的产业完整链条。
现在，中粮集团的大米业务单元已成为中粮内部最早落实这一新商业模式的业务部门之一。
按照宁高宁的规划，打造“全产业链的食品企业”计划具体将落实到打造包括稻米、小麦、玉米、油脂油料、大麦、糖、番茄、饲料在内的8条产业链上。
中粮集团人士称，米业单元的产业链环节相对单纯、清晰，但是中粮旗下一些业务单元，关联的业务部门很多，所以，中粮“全产业链”模式的推进，将涉及到中粮内部业务单元的调整、重组。
该人士称，这一工作近期将逐步推开。
米业样本
5月6日，在中粮米业与来自东北、江西产粮大省的种粮大户代表签订2009年大米订单种植合同的仪式上，宁高宁不掩饰对属下中粮米业总经理的夸奖：“没想到杨红做得这么快。
”
宁所说的快，是指杨红负责的中粮大米业务已基本完成由单一的对外贸易到“种植-收储-加工-贸易-品牌-分销”一体化产业链的转型。
与农户签订大米种植合同，只是中粮米业落实全产业链的第一步。
中粮米业总经理杨红称，2009年，中粮米业还将在大米加工、物流、营销等相关产业链环节加大投入。
目前，中粮米业已建立了四大种植基地：在东北黑龙江、吉林、辽宁主要种植粳米；在江西建立了籼稻种植基地。
杨红说，通过合同种植采购的大米占到中粮米业现有加工所需总量的20%；另外的部分来自有战略合作伙伴关系的粮食种植大省的采购，以及贸易采购。
她表示，中粮米业将继续扩大合同种植面积，提高订单种植稻谷在采购总量中的占比。
在加工环节，中粮米业将在现有的60万吨/年小包装大米加工能力的基础上，新增30万吨稻谷原料加工能力。
目前，中粮米业已在江西、江苏和辽宁等三省建有大米加工企业。
中粮米业人士称，中粮方面已计划在东北建立两家规模在20万吨的稻谷原料加工厂；在南方与当地企业形成战略合作关系，开展OEM代工，提高产能。
在营销环节上，中粮米业将进一步加大国内销售的比重。
中粮米业由外销转内销是在2007年前后。
1998年之前，中粮米业一直从事中国大米国际贸易。
从2007年开始，成立国内销售分公司，以长三角和新疆两个区域为切入点，进入国内市场。
2008年，中粮米业成立6家分公司，销售网络由区域转向全国，进入20个省份，其中一些网点已覆盖到地级市。
杨红表示，今年将进一步“渠道下沉”，主要是加强与经销商的合作。
目前，中粮米业有经销商近300人。
中粮米业的市场目标是，旗下品牌产品占到全国品牌小包装稻米市场份额的15%-25%。
到那时，中粮米业的经销商团队将接近2000人。
借此中粮米业将在销售网络的深度上，从大城市走向小城市。
倒计时
在宁高宁看来，全产业链的商业模式，重要的环节是两头：上游的种植(养殖)与下游的营销。
在5月6日的签约仪式现场，宁高宁到会场后的第一件事，是与等在一旁的签约种植户代表聊天。
这些种植户有来自农垦系统农场的场长，有中粮水稻合作社的社长，还有个体农户。
中国国内稻米种植的现代化程度、稻米加工企业的合同种植规模，都还不能与跨国粮商相比。
宁高宁说，全产业链的重中之重，是上游的自给。
对宁高宁提出的“全产业链”模式，中粮内部的理解是，并非现有的每个业务单元都要形成从农田到餐桌的绝对完整链条，而是尽可能地往上游追溯、向下游延伸形成“出口”。
比如中粮近两年先后宣布将投巨资97亿、80亿在湖北、天津建立生猪养殖基地，其商业逻辑是，将中粮在饲料业务的优势向下游延伸，打造“饲料原料供应商-饲料生产商-养殖-肉制品加工”的产业链条。
养猪饲料的成本占到工本的60%，中粮之前把饲料卖给经销商，只得3%至4%利润，直接提供给养殖农户，利润可拉高到10%。
做大下游“出口”，是全产业链模式的另一重要环节。
有分析认为，中粮作为一个国有企业，在上游资源、政策等方面具有很多的优势，但是和丰益国际等全球巨头相比，其在下游品牌的推广、渠道的占有等方面无疑还是存在着很多的短板。
宁高宁向本报表示，中粮将逐步建立品牌、渠道优势，统一品牌、渠道资源。
比如在品牌资源的整合上，中粮计划将“福临门”打造成为中粮食品业务的主打品牌。
中粮计划今年投入5个亿用于“福临门”品牌的线上推广。
此外，中粮集团将于近期从长期扎根的中粮广场迁往朝阳门附近的新址，新址大厦名为“福临门”。
在资本层面上，中粮将加大对已有品牌效应的食品资产的收购力度。
“收购五谷道场，就是看中其在非油炸方便面领域的影响力。
”中粮集团内部人士说。
品牌影响力做大，产品的议价能力增强，将反向有益于产业链各环节的获利。
不过，宁高宁也坦言，在全产业链的模式下，中粮内部现有渠道的整合对中粮内部来说是很有挑战的工作。
宁高宁希望，在未来一到两年的时间里，消费者层面能够感受到中粮在食品业务领域推进“全产业链”模式的成效，“到时候会是大品牌带领下的、组合式的食品产品架构”。
重塑
中粮最近的一份内部资料剖析了全产业链实施的缘由：放眼未来，中粮目前尚未建立有竞争力的商业模式。
这些问题包括：市场竞争力有待提高，盈利的持续性不强、稳定性不强；稳定增长的、占比较大的核心业务尚未形成；目前产业链的组织是随意性的，不是设计性的，集团整体形成不了因协同而来的核心竞争力，集团整本没有形成统一、有机的公司；管控模式不够清晰，层级多，管理架构复杂。
宁高宁说，市场竞争的结果是产业整合，参与其中的企业数量会减少，从中浮现出的大企业一定是一个产业链管理得好的公司。
2004年底，宁高宁自华润集团空降中粮，也是从那时起，中粮开始了一段长时间的战略反思、转型之路。
宁高宁给中粮开出的药方是：从国有大型企业变成一间真正意义上的国际一流公司，中粮必须实现惊险的一跃——重塑以外贸为主导的商业模式。
中粮必须贴近消费者——构建以客户、市场为导向的管控体系。
在宁高宁到来的大半年时间，中粮内部得出反思结论：集团有限相关多元化，业务单元专业化。
2006年、2007年，中粮按照“业务单元专业化”的要求，先后对旗下的数十个业务单元进行缩编调整，确定为9大板块：经营农产品[16.19 2.47%]进出口贸易的中粮粮油有限公司，主营品牌食品和酒类的中国食品有限公司，主营食品加工和生物燃料的中国粮油有限
公司、地产酒店板块、负责土特产加工贸易的中国土畜产进出口总公司、负责培育潜力业务的中粮发展板块、以番茄和糖类加工为主要业务的屯河公司、中粮包装和金融事业部。
在中粮业务重组的过程中，人称“中国摩根”的宁高宁延续以资本市场整合传统产业的手法，落实“业务单元专业化”。
在2005年到2006年短短两年时间里，中粮在资本市场上频频出手：全面重组新疆屯河、收购华润生物能源业务、控股深圳市宝恒(集团)股份有限公司(中粮地产[7.03 -2.09%]业务的前身)、合并中谷粮油集团公司(简称中谷)、控股丰原生化[7.93 -3.76%](000930)等。
之后的2007年3、4月份，中粮又进行了大手笔的业务分拆，将在港上市公司中粮国际分拆成两家战略定位清晰的上市公司——中国粮油控股有限公司(简称“中粮控股”，0606.HK)和中国食品有限公司(简称“中国食品”，0506.HK)。
在上述资本运作过程中，中粮通过分拆旗下业务、形成专业化公司、将专业化公司运作上市的方式，逐步形成了相对多元化投资控股的构架。
目前，中粮旗下已形成中粮控股(0606.HK)、中国食品(0506.HK)、中粮地产(000031.SZ)、中粮屯河[12.19
-1.46%](600737.SH)、丰原生化(000930.SZ)等多家专业上市公司。
从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，中粮的整合一直在继续深化。
宁高宁认为，集团公司业务仍没有整体融合在一起，存在大量关联交易，持续赢利性不强，而全产业链就可以解决这个问题，使每块业务通过产业链延伸变得更强大。
今年两会期间，宁高宁在全国政协经济、农业界别联组会上专门做了《打造全产业链食品企业，保障国家粮食与食品安全》的发言。
中粮集团内部人士解读，“安全”有两层含义：一是指食品安全，一是产业安全。
后者也是中粮“全产业链”模式的另一重考量。
益海嘉里方面称，全程管理是为了确保产品的安全、美味、健康营养。
但是，这种产业链式的投资方式，也引起了外界对外资粮商可能圈地粮食产业的隐忧。
在中粮布局粮食产业链同时，包括ADM、嘉吉、丰益在内的外资粮商也已经悄然行动。
比如新加坡丰益国际旗下的益海嘉里公司，已于2005年在黑龙江佳木斯建立了大米加工厂，在当地尝试订单农业，其大米产业链从种子覆盖到加工包装整个环节，甚至还进入农药化肥等上游领域。
最近，“金龙鱼”品牌的大米已进入上市铺货期，渠道集中在地级以上
城市的主要卖场和超市。
益海嘉里方面向本报介绍，目前益海嘉里的稻谷加工宁里是47万吨/年，已开发出“金龙鱼”、“香满园”、“金元宝”等6个系列的大米产品。
