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关于中石油大司库体系下结算中心的功能和定位分析作者：胡晓玲魏麦莹来源：《财经界·学术版》2016年第15期摘要：中石油大司库体系的建设，使得结算中心的重要作用日渐突出。
为了适应新时期的发展形势，结算中心应在做好常规工作的基础上，注重对部门功能进行合理延伸，并重新定位自身在企业发展中扮演的角色。
本文立足结算中心的工作现状，对其在中石油大司库体系下的功能延伸及定位作了分析。
关键词：中石油大司库体系结算中心功能延伸定位一、前言为了更好的应对激烈竞争的发展环境，越来越多的企业开始朝着规模化的方向发展，由此出现了众多的集团企业。
中石油大司库体系的建设初衷可以概括为“提升价值”，是企业加强对资本运作管理的一大创举。
该体系的建设对结算中心的工作提出了更高的要求，结算中心只有不断完善自身功能，方能适应这些要求。
二、中石油大司库体系下结算中心的功能和定位（一）关于功能延伸为了适应中石油大司库体系，结算中心必须重视延伸部门功能，以带动结算模式的优化。
具体来讲，这方面应着重做好以下两个方面的工作。
首先，时时关注金融市场动态，并借助深入研究，为科学投资奠定基础。
中石油的资金管理模式被称为“两条线模式”，集团总部负责管理近85%的资金。
此种管理模式不可避免的存在局限性，即资金集中至集团总部并不等于提高了效益。
所以，要想扩大效益，企业就必须对投资理财加强管理。
在资金归集率稳步提升的背景下，结算中心必须要时时关注金融市场动态，理性投资。
出于保证资金正常流转的考虑，企业在进行投资的时候，应尽量选择低风险项目，同时，还要注意对资产配置进行科学规划，在保值的基础上，扩大增值。
其次，创新结算模式，拓展服务。
大司库体系下，结算中心不仅要朝着结算便利化、高效化的方向发展，还要关注服务的拓展与完善。
从技术角度来讲，结算中心应加快置换结算的步伐，并利用银行强化资金支付控制。
而从服务角度来讲，则主要涉及以下层面：一是为独立法人提供服务。
田瘸圜W EA LTH W I SD O M LIFE提升财务管控能力助推公司有效发展——记中国石油集团渤海石油装备制造有限公司总会计师李淑娟中国石油集团渤海石油装备制造有限公司是在整合了华北油田、大港油田、辽河油田、物装承德装备制造业务后．组建的综合性石油装备制造企业，是中国石油的全资子公司。
公司成立五年来．累计实现营业收入602亿元，从重组前的62亿元突破百亿并连续保持在百亿以上，2012年达到152亿元，同比增长28％；实现利润总额15亿元．其中2012年实现207亿元．同比增长132％；从2009年的30％企业盈利，至r J80％企业盈利．扭亏解困取得重大进展：累计上缴税费19．2亿元．其中2012年上缴4．54亿元，同比增长52％i完成工业增加值176亿元，企业总资产从重组前的68亿元增加到目前的160亿元．增长了2．36倍。
公司近三年绩效考核均被中国石油集团公司评为A级企业，在装备制造业务板块名列前茅．连续三年被评为中国石油安全生产先进企业，中国机械500j6排名58位，在石油装备企业中排名第一。
被国家五部委认定为28中国总会计师-月刊个人简介李淑娟，1963年9月4日出生，河北省武邑县人，1986年毕业于华北石油财经学校，同年加入中国共产党；1994年10月担任大港油田供应处财务科副科长；1996年7月修完南开大学会计学专业所有课程，取得本科学历；1997年1月开始担任大港油田集团物资供销公司财务科科长、经理助理；2000年4月担任大港油田集团中成机械制造有限公司总会计师；2003年3月开始担任大港油田集团中成机械制造有限公司董事、副经理、总会计师；2008年6月担任渤海石油装备制造有限公司副总会计师兼财务资产处处长，财务结算中心主任；2009年3月至今，担任渤海石油装备制造有限公司总会计师、党委委员，协助总经理负责财务资产、资本运营、经营管理、法律事务、税收筹划、企业管理、制度建设、内控与风险管理等方面工作。
运用大司库系统的实践及探讨作者：侯军政张明琴来源：《中国经贸》2014年第09期【摘要】为强化资本运作，实现价值提升，中国石油天然气集团公司（简称集团公司）建设大司库项目。
2012年，集团公司把中国石油西部钻探工程有限公司（简称西部钻探公司）作为大司库系统试点单位，截止目前，西部钻探公司已经成功实现了大司库系统上线运行。
本文拟结合西部钻探公司大司库系统的建设实践，对司库体系的构建路径作一探讨，以期给国内其他企业的司库管理提供一些有益的启示。
【关键词】司库；建设实践；探讨西部钻探公司隶属集团公司，是2007年底集团公司将新疆、吐哈、青海三大油田石油工程技术服务队伍重组整合后，组建的第一家跨油田的专业化公司，主营业务：油气田钻井、测井、地质录井及配套钻井工艺技术研究。
国内市场重点为新疆、甘肃、青海、内蒙古、四川等国内五省八大油田；国际市场涉及哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、巴基斯坦、伊朗、沙特、埃及等10多个国家。
服务区域遍布五个省、八个油田、十个国家，规模庞大。
一、大司库系统的构建模式及特点大司库系统是指集团公司实行大司库管理，以中油财务有限责任公司（以下简称财务公司）为资金结算平台，通过总分联运账户方式，对营运资金、风险管理、理财管理和决策支持进行集中管理，实现全集团公司的资金集中、结算集中和信息集中，构建“全面、集中、统一、规范”的全球资金管理体系。
大司库系统的构建模式是，以财务公司作为中国石油的统一结算平台，担当所有企业对外收支的通道，通过将企业原有收支两条线银行账户与财务公司账户直联，将企业收支全部纳入集团统一资金池管理，实现了从日终归集到实时归集，银行逐级归集到财务公司内部逐级归集的转变。
另外，中国石油大司库体系建设中的信息系统也是一个必不可缺的要素。
它将中国石油司库信息系统集成为一个大的资金管理平台，采用司库信息系统与内外部系统数据对接的方式，实现司库信息系统与FMIS、ERP、预算系统、投资计划系统、合同管理系统以及网上报销等系统的集成对接，实现信息共享。
顶部驱动钻井装置
佚名
【期刊名称】《石油科技论坛》
【年(卷),期】2009(028)003
【摘要】为了适应钻井工艺技术迅速发展的需要，开发具有自主知识产权的钻井技术装备，为我国钻井队伍在国际市场上参与竞争创造有利条件，中国石油天然气集团公司确定了顶驱装置研制与产业化目标：研发具有我国自主知识产权、具有国际一流技术水平的交流变频顶部驱动钻井装置，形成规模生产能力，满足国内市场的需求，打入国际市场。
【总页数】1页(P68)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.顶部驱动钻井装置有助于渤海丛式钻井 [J], 曹世敬
2.国产顶部驱动钻井装置发展趋势 [J], 王永江
3.顶部驱动钻井螺纹防松装置的创新设计 [J], 白晓捷;宋瑞宏;于成龙;马晓伟;张磊
4.顶部驱动钻井装置标准的发展及建议 [J], 雷宇;谢宏峰;张红军;王博;齐建雄;王洋绅;陕小平;张军巧
5.4500 kN变频直驱顶部驱动钻井装置设计 [J], 张军巧;李美华;齐建雄;赵春晖;楚飞;孙明寰;王洋绅
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如果把每一个企业都比做房子，中石油无疑是栋摩天大楼。
财务体系的建设，是这栋大楼不可或缺的根基。
正如中国石油天然气集团有限公司（以下简称“中石油”）党组成员、总会计师王国所说：“中石油按照集团公司总体战略目标和任务，持续推进集约化、专业化、一体化管理，在一个全面、三个集中的基础上，建设大司库体系，完善大预算机制，夯实会计基础，提升资本运营能力，强化风险管控，适度发展金融支持业务，培养一流队伍，逐步建立起与综合性国际能源公司的财务管理体制，为集团公司改革发展和稳定提供强有力的财务保障。
”应运而生作为世界排名前五的特大型石油石化企业集团，中石油拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系。
1999年11月，中石油独家发起设立了中石油天然气股份有限公司，将油气勘探开发、炼油化工、管道运输等主业注入股份公司。
股份公司分别于2000年4月6日、7日在纽约、香港两地上市，其目标，是实施资源战略、市场战略、国际化战略，到2020年建成世界一流的综合性国际能源公司。
王国为中石油的财务管理体系归纳出6个重点：推进大司库管理体系建设，提升资金保障与管控能力；深化大预算管理，加强成本费用控制；建立会计一级集中核算体系，坚持强化会计准则和高端课题研究，会计信息决策支持作用有效发挥；实施战略型资本运营和价值型股权管理，优化资源配置，不断提升集团整体价值；稳步推进内控体系建设，规范业务流程，增强风险管控能力；金融板块业务稳健发展，初步实现产融有机结合，服务保障主业能力逐步显现。
在这个体系里，最耀眼的莫过于中石油的大司库管理体系。
2000年，中石油大力推行资金集中管理，历经11年的努力，规范了资金收支，提高了资金使用效率，降低了资金成本，拓宽了融资渠道，有效保证了集团公司发展战略目标的实现。
然而，随着资产规模不断扩大和国际业务的快速发展，以及不断变化的国内外金融市场，对集团公司资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高要求，这些都超出了资金集中管理的范畴。
【摘要】司库管理将传统资金管理组织架构逐步升级，不仅建立新的资金管理体系，还在战略决策层面为集团全面精准地管控财金资源、提高资金使用效率和监控资金风险等方面提供强有力的支撑。
为了适应新时代企业财务管理变革要求，文章探讨了集团企业通过构建司库体系，实现资金、资产与各项资源要素的合理配置和高效流转，提升流动性管理、投融资管理、风险管理、业财融合等管理效能，为企业创造价值。
【关键词】司库管理；体系构建；价值分析 【中图分类号】F275；F270.7；F276.1在企业管理领域，人们普遍认为财务管理是企业管理的核心，而财务管理的核心是资金管理，资金管理与财务管理相辅相成、相得益彰，共同为企业价值最大化服务。
国务院国资委在2021年前三季度央企经济运行情况新闻发布会提出，将依托司库管理体系建设，推动中央企业加快信息化、数字化、智能化转型，进一步加强资金管理和债务风险防控，强化债务风险穿透式监测预警，全面提升企业抗风险能力。
2022年，国务院国资委《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》指出，司库体系是对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。
同年，《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》指出，加快推进司库管理体系落地实施，实现对全集团资金的集约管理和动态监控。
随着经济全球化和大数据等新兴技术的飞速发展，企业对管理模式转型愈加重视。
司库管理作为企业管理的一项重要手段，贯穿于企业的整个生产经营中，并以企业整体价值管理为导向，发挥资源统筹和战略支持的作用。
为了顺应新形势变化，贯彻新发展理念，企业从加强管理、风险防控、成本压降等多方面进行改革，财务和资金管理也在寻求最佳价值模式。
一、司库的概念2005年以来是我国司库管理的探索、建设阶段，其中标志性事件是2009年中国石油开始尝试大司库管理体系的建设。
张瑞君、于涛（2010）和张瑞君、孙寅（2012）以中石油大司库管理体系建设为例的研究，而后黄良贤、马维华（2020）以中远海运司库管理体系建设为例的研究，推动了国内司库管理理论与实践相结合的发展。
专访中石油总会计师王国樑：产融结合不能离产业太远来源：金融时报2013-05-22 11:38:45从产业集团角度看，资金是最重要的金融资源，所以我们认为产融结合的基础应该是管好资金。
财务公司作为集团“资金池”，一边连着产业集团，一边连着金融市场，具有得天独厚的条件来协助集团实现“产融结合”目标。
关键词：产融结合财务公司金融协同记者：近年来对中石油产融结合的报道有不少，您怎么评价中石油的产融结合？您认为现在的布局是最佳模式吗？目前，金融业务对整个集团的利润贡献是多少？中石油持有的众多金融牌照有没有退出计划？王国樑：在发展金融业务、推进产融结合方面，我们现在的基本原则是不争论，不宣传，不投机，埋头苦干，始终依托集团公司、服务于集团实体经济发展需要，严格控制风险，注意发挥协同效应，从而实现产融有效结合，助推集团公司油气产业发展。
目前为止，我们的金融机构包括财务公司、昆仑银行、昆仑信托、昆仑金融租赁、昆仑保险经纪、中意人寿、中意财险等，其中财务公司是龙头，是基础；其他金融机构是对财务公司金融职能的有益补充。
这些金融机构基于不同的功能定位，利用不同的专业资质和优势，为中石油集团的可持续发展发挥了重要的服务和支持作用。
当然，因为各个金融机构成立时间有长有短，不同金融业务服务的市场、业务范围和业务种类都不一样，监管政策也不相同，发挥的作用大小也不太一样。
评价金融业务不能仅看账面利润，金融服务还为实体产业发展创造了额外的价值。
比如财务公司，尽管上半年实现利润26.5亿元，全年能达到50多亿元，但是通过我们的内部结算特别是封闭结算，每年可以为集团节约流动资金超过130亿元，并且通过存款利率上浮、贷款利率下浮，以及减免手续费、办理结售汇和货币兑换等，每年可以为集团成员单位节约成本费用支出超过20亿元。
更重要的是，通过财务公司这一集中统一的结算平台实施资金集中管理，集团资金运行更加安全、结算效率更加快捷、资金管理更加高效。
中国石油的资金管理与司库建设2010-07-21 10:52:20 吕连浮来源：中国资金治理网网友评论 2 条从成立至今，不同时期时期中国石油资金治理侧重点有所不同。
1988年-1994年，要紧解决资金来源问题；1995年-1998年，要紧解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，要紧解决资金运行效率低下问题。
总的来说，资金治理的差不多目标确实是能够推进资金的集中化治理。
中石油集团副总会计师吕连浮中国石油的差不多情形：中国石油天然气集团公司（China National Petroleum Corporation，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是中国要紧的油气生产商和供应商之一。
集团主营业务涉及油气勘探生产、石油炼制、石油化工、专门储运销售、石油石化工程服务、国际贸易、装备制造施工、新能源开发、基地建设及社会服务和金融服务等多个领域。
通过多年改革进展，中国石油已拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，是全球要紧的石油石化生产商和综合服务商之一。
200 9年，在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财宝》杂志全球500家大公司排名中位居第13位。
公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。
中国石油天然气股份（PetroChina Company Limited）是公司最大的控股子公司，截至2009年12月31日，公司拥有其86.285%的股权。
中国石油资金集中治理历程与现状从成立至今，不同时期时期中国石油资金治理侧重点有所不同。
1988年-1994年，要紧解决资金来源问题；1995年-1998年，要紧解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，要紧解决资金运行效率低下问题。
总的来说，资金治理的差不多目标确实是能够推进资金的集中化治理，多渠道筹集低成本资金，规范和操纵资金的流进流出，提高资金治理效益。
