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深度分销——烟啤崛起之路烟台啤酒朝日有限公司成立于1920年，是国人兴办的最早的民族企业之一，始建于1920年，是第二家中国人创办的啤酒厂，距今已有80年历史；三十年代，烟台啤酒成功进入大上海，并行销海外；七十年代国内首家研制生产黑啤酒，并出口国外，获得德国啤酒专家的赞誉；八十年代形成黄、黑、白啤酒系列，成为全国产品线最齐全的啤酒公司；跻身中国啤酒前十强；九十年代与世界四大啤酒集团之一的日本朝日啤酒株式会社进行合作，生产世界销量第一的纯生啤酒——朝日舒波乐啤酒；2000年，与日本朝日啤酒集团合资成立烟台啤酒朝日有限公司，2002年，烟台啤酒在全国第一家全面实施纯生化管理，标志着中国的啤酒行业进入一个崭新的时代。
80年酿造经验，推行国际标准监控生产；通过ISO9002“产品质量”和“质量体系”方圆认证；享有“消费者信得过产品”、“中国名牌产品”之美誉，曾获得国际国内14枚金牌；全国食品行业质量效益型先进企业，跨入中国轻工200强和中国500家综合评价最优企业。
一、烟台啤酒实行深度分销的背景进入九十年代后期，随着啤酒生产厂家的增多，啤酒行业的竞争也越来越激烈，啤酒行业的竞争开始由经销商的争夺变化到终端的争夺，许多啤酒厂家开始意识到管理终端的重要性，仅仅依靠经销商来管理市场是不现实的，而终端是啤酒销售的重要环节，是最靠近消费者的通路环节，所以管理终端，争夺有限的终端资源成为各大啤酒厂家的营销法宝。
1999年6、7月份，烟台啤酒在外部咨询公司的协助下开始进行深度分销的探索，1999年9月份，烟台啤酒在威海市场正式导入深度分销管理方式。
在摸索出一套较为成熟的深度分销管理机制后，2000年烟台啤酒在各市场全面展开深度分销市场管理。
二、深度分销理论让烟台啤酒行销工作者看到了希望1、什么是深度分销：企业以销售终端为资源，对其进行科学的规划，直接提供推广服务。
并减少批发的级数，根据销售终端资源规划的情况发展相应数量的市场伙伴—分销商，对终端进行分销服务。
企业分销渠道经典案例第一篇联想笔记本分销渠道模式一、前言联想笔记本是指生产的便携手提电脑。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。
联想的总部设在美国（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
联想的2007/08财年营业额达164亿美元。
从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
二、笔记本电脑市场的发展概况目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，日渐同质化，差异也日渐缩小。
2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加%，达到1亿4666万台。
其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的%。
需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。
估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。
继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。
2008年笔记本电脑的价格大幅下降。
从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。
因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。
在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。
但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。
2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，增幅高达40％，是整个行业平均平的将近两倍。
分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例一、什么是分销渠道。
分销渠道啊，就像是一座桥梁，把产品从生产者那里送到消费者手上。
这中间有好多条路可以走呢。
比如说，有的产品是直接从厂家到消费者，这就是最短的路，像有些农民伯伯在路边摆摊卖自己种的蔬菜水果，那就是最直接的销售啦。
但还有好多产品，要经过好几道手才到我们手里哦。
二、典型案例之传统零售分销。
咱先来说说传统零售的分销渠道案例吧。
就拿可口可乐来说，可口可乐公司生产出可乐之后，它不会自己直接跑到每个小商店去卖。
它会先把可乐卖给那些大的批发商，批发商就像一个大仓库一样，把各种货物都收集起来。
然后批发商再把可乐卖给零售商，零售商就是咱们平常看到的小超市、便利店之类的。
这样，可口可乐就通过这个渠道，遍布了大街小巷，咱们想喝的时候就能买到。
你看，这里面每个环节都有自己的作用。
批发商可以大量进货，这样就能降低成本，因为量大就有优惠嘛。
零售商呢，就离咱们消费者更近了，他们知道当地的消费者喜欢什么，什么时候需求大。
像夏天的时候，小超市就会多进一些可口可乐，因为大家都爱喝冰可乐解暑。
三、电商平台下的分销渠道。
现在啊，电商可火啦，这也是一种很典型的分销渠道呢。
以淘宝为例，淘宝上有很多小卖家，他们有的是自己生产产品，但是更多的是从厂家或者批发商那里拿货。
比如说，有个小卖家想卖衣服，他可能就会去广州的服装厂或者批发商那里挑选款式。
然后把衣服的图片拍好，放在淘宝上卖。
这里面就有个很有趣的现象哦。
因为淘宝平台很大，能接触到全国甚至全世界的消费者，所以小卖家不需要像传统零售商那样，局限于一个小地方的顾客。
而且淘宝还有很多推广工具，小卖家可以利用这些工具让更多人看到自己的产品。
同时呢，消费者在淘宝上买东西也很方便，可以比较不同卖家的价格、款式、评价等等。
这就像是一个超级大的集市，大家都在这个平台上交易，效率可高啦。
四、直销模式的案例。
再来说说直销模式。
安利就是比较有名的采用直销模式的企业。
经典营销案例苏泊尔深度分销营销案例分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册背景一个企业在不同的市场开发阶段，譬如：产品导入期、成长期、成熟期，就应该采取不同的网络建设和管理决策，这是由于不同时期的销售末端拉力不同、竞品竞争力度和影响不同、市场开发规范程度和其紧迫程度不同、企业行业地位不同等因素决定。
浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商客户队伍，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品“压力锅”品类持续占有国内销量第一的地位。
市场已经进入一个稳定、持续发展的成熟阶段。
这些都是开展“深度分销”的必要前提和市场特征。
故此，该公司领导层审时度势，决定大力开展“深度分销”。
统筹整个“深度分销”工作主要经过了4个战术阶段：计划阶段、贯彻阶段、实施阶段和监控阶段。
1、计划阶段：思想统一，整合能量。
整个计划阶段的核心就是对“深度分销”工作关键问题的界定。
这些问题主要包括：A、企业与经销商在深度分销工作中的相互地位界定：这里面实际包括了两个问题：一是企业如何看待经销商；二是企业和经销商之间如何互动。
在“企业如何看待经销商”的问题上，有相当一部分企业有两种截然不同的做法：一种是“把经销商当上帝”，因为是面对上帝，小心翼翼的去伺候；由此造成一些个渠道寡头不时的有不合理的要求，屡屡违规，把厂商之间的平等关系变成了不平等关系。
这样的例子比比皆是。
另一种做法则截然相反，企业“把经销商当工具”，有价值就重用，价值下降就扔掉，惟利是图，无情无义，令合作的经销商们寒心，双方都谈不上忠诚度，也就失去了市场的稳定、健康的发展。
所以，苏泊尔深度分销计划强调厂商之间形成一种“战略合作伙伴关系”是一种比较合理的方式。
（谈到这个问题，这里顺带一个与本文主旨没有直接关系，但同时更广泛存在的问题，那就是“如何看待消费者”，两种态度两极分化的现象更严重，有时候消费者不仅没有享受到大肆宣扬的“上帝”待遇，反而享受了诸如“大肚子遭搜身”的“VIP”待遇，时有见诸报章，令人气愤。
