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新医改形势下公立医院加强成本核算与控制的思路在新医改的形势下，公立医院面临着越来越严峻的经济压力。
为了保证医疗服务的质量和效益，公立医院需要加强成本核算与控制。
本文将从以下几个方面提出公立医院加强成本核算与控制的思路。
公立医院应建立完善的成本核算体系。
成本核算是实现成本控制的前提，只有清晰明确地知道医院的各项成本支出，并对其进行具体的分析和核算，才能制定出有效的成本控制策略。
公立医院可以建立一个专门的成本核算部门，负责核算医院各项成本，包括人力成本、物资成本、能源成本等。
还应建立相应的成本核算制度和流程，明确各个环节的责任和权限，确保成本核算的准确性和及时性。
公立医院应推行精细化管理，提高工作效率。
精细化管理是指通过对医院各项工作进行精确细致的管理，以提高工作效率和降低成本。
公立医院可以采用信息化手段，建立电子病历、电子排队、医院ERP系统等，实现医疗服务流程的规范化和自动化。
公立医院还可以加强对医院人员的培训和考核，提高员工的工作水平和效率，避免资源的浪费和冗余。
公立医院应加强对物资采购和使用的监管。
物资成本是公立医院的重要组成部分，对物资的采购和使用进行严格的监管和控制，对于降低成本具有重要意义。
公立医院可以建立统一的物资采购平台，进行集中采购，并对物资的使用进行严格的管理和监控，避免物资的浪费和滥用。
公立医院还可以加强对供应商的管理，选择价格合理、质量可靠的供应商，确保物资的品质和价值。
公立医院应积极探索多元化的收入来源。
传统上，公立医院主要依靠医保费用来维持运营，但随着医疗改革的深入推进，医保费用的支付方式也发生了变化。
公立医院应积极探索其他的收入来源，如发展医院特色项目、提供高端医疗服务、开展医疗培训等。
通过多元化的收入来源，公立医院可以提高财务收入，缓解经济压力，提高医院的经济效益。
在新医改形势下，公立医院加强成本核算与控制是必不可少的。
公立医院应建立完善的成本核算体系，推行精细化管理，加强对物资采购和使用的监管，积极探索多元化的收入来源。
基于平衡计分卡的医院成本控制与预算管理指标体系构建与应
用
汪海青
【期刊名称】《赤峰学院学报（自然科学版）》
【年(卷),期】2024(40)2
【摘要】探讨基于平衡计分卡的医院成本控制与预算管理指标体系构建与应用价值,为促进医院高质量发展提供参考。
以平衡计分卡为理论基础,初步构建医院成本控制与预算管理指标体系,进行两轮德尔菲法(Delphi)专家咨询,采用层次分析法(AHP)构建判断矩阵,确定各指标的权重。
构建的医院成本控制与预算管理指标体系包含4个一级指标、12个二级指标、48个三级指标。
各级指标的变异系数均
<0.1,肯德尔和谐系数均>0.4,专家意见的一致性较好。
财务指标、患者指标、内部流程指标、学习与成长指标的权重系数分别为0.362、0.205、0.279、0.154。
基于平衡计分卡理论构建的医院成本控制与预算管理指标体系科学可行,有助于加强医院经济管理,实现社会效益与经济效益的统一。
【总页数】4页(P36-39)
【作者】汪海青
【作者单位】南华大学;六安市第二人民医院
【正文语种】中文
【中图分类】R197.322
【相关文献】
1.基于平衡计分卡的公立医院业务科室绩效管理指标体系构建研究——以上海市某二级公立医院为例
2.运用平衡计分卡理论构建公立医院预算控制指标体系
3.运用平衡计分卡理论构建医院成本控制指标体系
4.基于平衡计分卡的公立医院成本控制指标体系构建
5.基于平衡计分卡的医院成本控制指标体系的构建
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平衡计分卡在医院管理中的应用作者：宁桂平来源：《商情》2013年第46期【摘要】医院的管理是一个全面的管理，在对医院的管理进行评价时，除了可以运用一些财务指标对医院进行评价以外，还有很多非财务指标可以进行评价。
平衡计分卡作为一种财务与非财务指标相结合的综合评价体系，可以运用到医院管理的综合评价当中，本文就平衡计分卡在医院管理评价中的应用提出了自己的观点。
【关键词】平衡计分卡医院管理应用20世纪90年代初期，美国著名管理学家罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿等人经过多年潜心研究发明了一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡。
该理论一经诞生，便以其独特的优势获得众多企业的青睐与追捧。
据《财富》杂志的公布，世界前1000位公司中有高达40%的企业都实行了“平衡计分卡”系统。
在最近由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
根据平衡计分卡管理理论，一个组织的业绩情况，不应该仅仅从财务这个单一的维度来考虑，而应该从因果关系的维度去考察组织的成败得失。
为此平衡计分卡从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面综合衡量组织业绩，从而将短期行为与长期的战略目标有机地联系起来。
可以说，平衡计分卡不仅是一种测评体系，它更是一种有利于组织取得竞争突破的战略管理体系。
对于医院来说，平衡计分卡所具有的即注重经济效益又注重社会效益的综合评价在医院管理中具有很强的应用性。
平衡计分卡的“平衡”就是指财务指标和非财务指标之间的平衡。
这种战略绩效管理工具与医院指标评价中既有财务指标又有非财务指标的评价体系是相吻合的。
能够全面的反映医院领导层的综合管理水平和绩效。
平衡计分卡包括四个方面的评价内容：财务方面、客户方面、内部业务流程方面、学习和成长方面。
基于平衡计分卡的P公立医院成本控制研究随着我国医疗、医药、医保改革的深入,改革对公立医院发展所带来的挑战与日俱增,主要体现在:全面取消药品加成、补充渠道改变对医院盈利模式提出挑战;民间资本涌入医疗市场,民办、合资医院发展迅速、多元化格局对公立医院持续发展提出挑战。
于此同时财政部、卫生部联合发布的《医院财务制度》要求“医院要实行成本核算,强化成本控制、实施绩效考评”。
政策接二连三的颁布,既是改革要求的层层递进,亦是变革的指导意见。
在此背景下,强化成本控制,提升资金自给力,实现可持续发展的战略目标成为公立医院亟需解决的问题。
本文首先通过梳理国内外医院成本控制的相关文献,总结归纳公立医院成本控制现存问题,以及现有解决方法的不足,进而明确研究的基本思路和创新点。
然后,在对成本控制理论、战略管理理论以及平衡计分卡理论研究的基础上,将平衡计分卡战略管理思想迁移应用于P医院的成本控制当中,采用层次分析法构建P 医院BSC成本控制体系。
随后,结合P医院的战略目标运用BSC成本控制体系对P医院成本控制情况进行评价,并针对存在的问题提出相应的改进建议。
最后,为确保BSC成本控制体系在P医院的实施效果,提出了针对性的保障措施。
本文的研究不仅明确了公立医院引入平衡计分卡进行成本控制的逻辑顺序,从医院现状出发确定医院的发展战略,进而结合平衡计分卡的战略管理思想构建成本控制体系。
而且在深入调查P医院实际情况的基础上构建的成本控制体系,突破了以往单一维度的控制局限性,引导P医院站在整体发展的角度进行资源优化配置,提高资金自给力,实现P医院的可持续发展,从而为其他公立医院应对改革挑战,强化成本控制提供了有效参考。
平衡计分卡在医院管理中的应用作者：刘旭卫来源：《中国市场》2018年第23期[摘要]为了提升医院经营管理的水平，采用平衡计分卡管理机制作为医院工作绩效评估的手段。
在具体应用平衡计分卡管理机制的过程中，需要认识并掌握平衡计分卡制度中的科学理论知识，并能够通过理论的深化学习，用理论指导具体的绩效评估工作；建立平衡计分卡的评估指标，稳步推进平衡计分卡工作的流程化、规范化和制度化。
文章中，笔者将结合个人参与医院平衡计分卡管理工作的经验，阐述国内当前医院绩效评估工作中的不足与现状，并思考如何通过平衡计分卡机制的建立，提升医院机构的绩效管理质量，提出个人的看法及建议，以期促进医院绩效评估工作的高效、顺利完成。
[关键词]绩效评估；医院管理；平衡计分卡；指标体系[DOI]10.13939/ki.zgsc.2018.23.106平衡计分卡作为在国内公司普遍使用的绩效评估手段，其作用与意义获得了公司管理者的赞同。
平衡计分卡在医院机构绩效评估管理工作中，体现出了巨大优势，对于医院绩效评估管理机制的构建具有积极作用。
下面，笔者将具体分析平衡计分卡在医院绩效评估工作中的应用问题，总结应对和优化的策略方法。
1 平衡计分卡的应用与作用平衡计分卡的应用原理为，旨在为组织机构的工作绩效提供评估手段与方法，以实现外部与内部、短期目标与长期规划、非财务与财务间的利益均衡，实现各项目标均衡发展，促进公司绩效水平的持续提升。
医院绩效工作中的平衡计分卡策略应用，能够提升医院的整体工作效率，实现资源、资金的优化配置，促进绩效评估与管理机制的建立与实施，增强医院的运营管理水准。
平衡计分卡绩效评估机制，是以经营目标、发展战略为出发点和关键内容，通过比较评估指标的数值、寻找指标与绩效之间的联系，实现医院管理机制中科研、医疗、教育等内容的优化配置、协调融合，持续提升医院运营的整体水平。
平衡计分卡机制在医院绩效评估工作中的应用，是对传统、保守绩效评估与管理集机制的创新与改革，增强医院的工作效率及医疗质量，提供优质的医疗救治和医疗服务。
新医改下医院成本控制策略分析
近年来，我国医疗服务成本不断上升，医疗资源不足，医院经营困难，医改势在必行。
新医改下，医院需要制定科学有效的成本控制策略，降低医疗服务成本，提高医院经济效益。
医院可以加强内部管理，提高效率。
针对人员管理方面，医院可以通过培训、评优、
激励等方式提高医务人员的工作水平和责任感，合理调配医疗资源，避免过度医疗和资源
浪费。
对于医疗技术人员，可以建立科学的绩效考评机制，鼓励医务人员提高技术水平，
减少医疗差错和医疗纠纷，降低医疗成本。
医院可以引进现代信息技术，提高管理效能。
通过建立电子病历、医疗信息化管理系
统等，实现医院内部各个环节的数据共享和协同工作，提高医疗服务效率和信息化水平。
可以通过社交媒体平台等渠道，开展医疗科普宣传，提高患者的健康素养，减少就医频次
和医疗费用。
医院可以加强与社区基层医疗机构的合作，建立分级诊疗制度。
通过引导患者从大医
院转向社区基层医疗机构就诊，减少不必要的超级医院就医压力和医疗费用。
也可以通过
建立家庭医生签约服务制度，提供全程健康管理和慢性病管理服务，降低慢性病患者的复
诊率和再住院率，控制医疗费用。
医院可以推行药品供应链管理，降低药品成本。
可以通过集中采购、招标采购等方式，降低药品的采购成本。
还可以开展药品临床疗效评价，推广使用效果好、价格合适的药品，避免过度药物治疗和浪费。
新医改下，医院成本控制策略应注重内部管理效能的提高、信息技术的应用、与社区
基层医疗机构的合作、药品供应链管理的优化等方面，通过科学、系统的管理措施，降低
医疗服务成本，提高医院经济效益。
平衡计分卡在医院绩效管理中的应用摘要：平衡计分卡已经成为了现代企业绩效管理的重要工具。
在医院绩效管理中，平衡计分卡同样也具有重要的应用价值。
本文将介绍平衡计分卡在医院绩效管理中的应用方法，旨在为医院管理者提供具有实践意义的参考。
关键词：平衡计分卡；医院绩效管理；应用方法正文：一、引言随着医疗技术的不断提高和人民健康意识的逐步加强，医院的竞争格局日益加强。
在这样的背景下，优秀的管理团队和绩效管理工具成为医院走向成功的重要保障。
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，它将企业的战略和业务行动转化为可量化的目标和行动计划，以实现业务增长和盈利能力的提高。
本文将介绍平衡计分卡在医院绩效管理中的应用，旨在为医院管理者提供具有实践意义的参考。
二、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是由哈佛大学商学院教授卡普兰和诺顿提出的。
它将企业的战略目标分为四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
并通过测量、监控和改进重点绩效指标，实现战略目标的有效实施和绩效提高。
三、平衡计分卡在医院绩效管理中的应用方法3.1 确定战略目标和关键业务流程医院管理者需要首先确定医院的战略目标和关键业务流程。
在确定战略目标时，需要考虑医院的财务目标、医疗服务质量目标、患者满意度目标和员工满意度目标等方面。
在确定关键业务流程时，需要充分了解医院的业务情况，从患者入院、医疗救治、护理服务等方面进行分析。
3.2 设定绩效指标医院管理者需要根据确定的战略目标和关键业务流程，设定相应的绩效指标。
对于财务维度，可以设定营业收入、毛利润率、净利润率等指标；对于客户维度，可以设定患者满意度、患者信任度、病人转诊率等指标；对于内部业务流程维度，可以设定诊疗时效、住院手术并发症率、门急诊诊疗效率等指标；对于学习与成长维度，可以设定员工满意度、员工培训率等指标。
3.3 搜集数据和分析医院管理团队需要建立数据搜集、分析和报告的机制，确保数据的准确性和完整性。
医院平衡计分卡适用性分析近年来，随着我国医疗行业发展脚步的不断加快，如何做好内部管理，提高整体管理水平成为了当前医院运营和发展中所面临的重大课题。
绩效管理作为医院内部管理工作的一项重要组成部分，不仅是完善医院管理体系的主要途径，而且对医院管理水平的提升也具有重要意义。
平衡计分卡是一种新型绩效管理体系，目前巳广泛应用于社会发展的各个领域中。
本文主要以绩效管理体系为主，探讨其在医院绩效管理中的适用性，以此来为日后医院绩效管理工作的顺利开展提供一定的参考依据。
关键词：医院；平衡计分卡；适用性随着社会经济的飞速发展，以财务量度为主的绩效评价模式在具体实施中呈现出了诸多问题，无法满足社会各领域对绩效评价的需求。
在这种情况下，平衡计分卡绩效评价体系应运而生，主要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度出发，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，进一步确保了发展战略的有效实施。
将平衡计分卡绩效管理体系应用于医院是一个新的尝试，需要社会医疗行业对其给予高度重视。
1当前医院绩效评价工作中的不足之处1.1具体指标的牵制性不强目前，医院在对绩效评价体系进行构建的时候，通常是从社会效益、经济运营状态和社会效益三个维度着手进行评价。
为了确保评价结果的科学性和合理性，通常将三个维度的权重比例设定为3：4：3。
在具体评价过程中，三个维度共涉及了近50个评价指标，分为定性指标和定量指标两种。
其中，定性指标所占比例为14%，定量指标比例为86%。
虽然这种评价体系能够在一定程度上达到评价目标的实现，但由于工作效率和经济运营状态两个维度之间缺乏较强的牵制性，从而导致评价结果很容易受到人为因素的影响，很难将医院的发展面貌反映出来，丧失了评价工作的公平性和公正性。
1.2绩效评价模式与方法不明确在过去的时间里，医院所采取的绩效评价方法多为听取汇报、查看资料、现场考察以及考核情况反馈。
由此可以看出，当前医院在绩效考核方面，其方法主要以数据分析为主，在这一模式下，一旦绩效方法不统一，或者绩效方法不一致，就会直接导致绩效评价结果缺乏客观性和准确性，尤其是对同一医院不同年度的绩效评价，这样的方式极度缺乏公平性。
医院平衡计分卡的应用(1)医院平衡计分卡的应用一、什么是医院平衡计分卡？医院平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助医院制定战略、落实战略并评估绩效。
它基于医院的使命、愿景和战略目标，将医院的业务分为四个维度进行评估，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过将这四个维度与具体的指标联系起来，医院可以更好地了解其过去的绩效，并制定与实施更有效的业务计划。
二、医院平衡计分卡的应用1.识别和衡量关键业务过程医院平衡计分卡可以帮助医院确定关键业务过程，并量化这些过程的表现。
医院可以分析业务流程中的瓶颈和短板，制定改进计划，并评估改进计划的绩效。
2.制定并落实战略计划医院平衡计分卡可以帮助医院识别其长期战略目标，并确保医院在执行战略计划时，注意到其在关键性绩效的各个方面的表现。
通过定期评估绩效和根据想要实现的战略目标制定的计划，医院可以确定当前困难并制定具体的应对方案。
3.提高沟通和合作水平医院平衡计分卡可以促进不同部门之间的相互理解和合作，使得医院中的人员能够更加了解彼此的职责和目标，并根据优先级共同努力实现业务目标，以达到更高的绩效水平。
4.为决策提供数据支持医院平衡计分卡可以为医院决策提供数据支持。
通过对医院绩效的定期检查，可以更好地了解其在市场上的地位以及其在业务流程中的表现，并为高层管理干部提供有力的决策依据。
三、医院平衡计分卡应用的要点1.关注关键指标医院平衡计分卡的应用需要关注关键绩效指标。
对于医院来说，特别是面临激烈竞争和多样化的医疗服务的医院，此举显得极为重要。
2.制定可操作的策略医院平衡计分卡的应用需要制定可操作的策略。
与制定想法不同，关键在于能够及时落实并在计划中不断完善。
3.不断评估和改进医院平衡计分卡的应用需要不断评估和改进。
要让平衡计分卡成为医院内部的绩效管理手段，就需要持续而细致的评估和改进，重视每次评估共获得的数据和经验，从而能够持续提升医院的绩效表现。
四、结语在当今医学市场高度竞争的形势下，对于医院的管理而言，医院平衡计分卡是一个可以帮助医院提升经营效率和持续发展的高效工具。
新医改视角下平衡计分卡在康复医院成本控制管理中的应用探索赵贵宁1【摘要】本文主要是以平衡计分卡在康复医院成本控制管理中发挥的关键支点作用为研究目的，期望从财务、顾客（患者）、内部流程管控和学习与成长四个维度为康复医院实现高效成本控制管理探求一套可量衡的目标和方法，尝试在新医改视角下构建以“平衡计分卡”模式为框架导引的康复医院成本控制管理评价指标体系。
【关键字】平衡计分卡康复医院成本控制指标体系The Balanced Scorecard in The Rehabilitation Hospital Under The New Health Care Perspective Application in Cost Control ManagementFrom Finance Section of Rehabilitation Center Hospital of Gansu Province (ZHAO GuiNing,53DingXi,Road,Lanzhou,GansuProvince,730000,China; Lanzhou Petrochemical General Hospital【Abstract】In this paper, based on the balanced scorecard in the rehabilitation hospital cost control management play a role of key protection for research purposes,expect from finance, customer (patients), internal process control and learning and growth four dimensions for rehabilitation hospital implementation to explore a set of effective cost control management goal and the methods of scale,try in the perspective of constructing the new medical reform in the framework of "balanced scorecard" model guidance of evaluation index system of rehabilitation hospital cost control management【Keywords】Balanced scorecard, Rehabilitation hospital, Cost control, Indicator system1 背景毋庸讳言，康复医院在日常运营中的确存在利润指标。
但这不代表康复医院要以追求利润最大化为其发展的战略目标，相反更应注重社会效益和患者口碑。
这一情况给康复医院的成本控制管理带来了相当的挑战，主要表现有：一是康复医院自诞生以来，由于其服务面向作者简介：赵贵宁，男，管理学硕士，甘肃省康复中心医院，地址：甘肃省兰州市城关区定西路53号，邮编：730000。
对象群体的独特性（大多数为残疾人患者群众），注定了其偏向公益性的一面。
二是长期以来康复医院开展的绝大多数康复类项目一直为纳入到国家医保政策覆盖范围之内，直到2010年9月，由卫生部、人力资源与社会保障部、民政部、财政部、中国残疾人联合会等部门联合发文，将9种康复医疗服务项目纳入了国家基本医疗保障范围[1]，很大程度上限制了康复医院业务收入的增长与后续发展，并严重影响患者的康复意愿及康复效果。
三是大部分康复医院由于有国家财政全力保障加之市场竞争度不饱和，其成本控制管理（核算）工作与其他医院尤其是民营医院相比明显滞后，然而随着广大患者群众对康复服务需求的迅猛增长，国家下拨的财政经费与其自身实际消耗之间的“剪刀差”日益扩大的趋势已然显现[2]。
近年来，伴随国家医疗卫生体制改革的深入开展和医疗保险制度的逐步推行，康复医院须审时度势，主动参与康复医疗市场资源竞争，在新的康复医疗市场格局调整和洗牌中占据有利位置，确保能从今后的激烈生存竞争中分得一杯羹，得以存续和发展。
积极推行成本控制管理、有效控制康复医疗成本是康复医院适应市场经济发展规律的必然途径，也是其强化内部管理的必要手段。
归根结底，成本控制管理体系就是需要综合平衡各方面因素来达到最佳效益的一套管理体系与方法。
而“平衡计分卡”（Balanced Scorecard,BSC)作为一种全新的绩效管理工具，自产生以来便在企业组织中已得到了积极推崇和广泛应用[3]。
曾被《哈佛商业评论》评选为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一。
作为先进的战略管理工具的平衡计分卡，无疑能运用战略性思维为战略管理提供有力的信息支撑，它在康复医院的成本控制管理中的运用必然有助于达成成本控制管理的有关预期目标，这为当前康复医院的成本控制管理提供了一条崭新的参考思路和操作指南。
故此，如何在新医改环境下破除和平衡制约康复医院深入发展的各种障碍与因素，寻求“成本与收益的相对最优化配比”是时下摆在我国各级各类康复医院面前的愈发紧迫的议题。
2 基于平衡计分卡（BSC）的成本控制管理评价指标体系构建理论逻辑2.1平衡计分卡模型基本框架平衡计分卡是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起具有可靠执行基础的绩效管理体系。
依据平衡计分卡战略管理体系,组织应从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面来考核自身的业绩和战略执行情况。
2.2基于平衡计分卡基础之上的康复医院成本控制管理相关指标设计平衡计分卡最突出的优点就是要实现长期指标与短期指标之间的平衡、外部计量(股东和顾客)和内部计量(内部流程、学习与成长)之间的平衡、所求的结果和这些结果的执行动因之间的平衡、主观性测量和客观性测量之间的平衡等。
结合康复医院来看，全体职工特别是专业技术类职工的知识结构和能力（学习与成长维度）是康复医院内部流程管控规范、高效的先决条件（内部流程维度），通过以上两个维度的沉淀而形成特殊的价值（良好口碑、声誉）来吸引更多的患者群众（顾客维度），从而使康复医院在收获了良好社会效益的同时又获取了丰厚的经济效益（财务维度）。
可见，将平衡计分卡方法引入康复医院成本控制管理在理论逻辑上是完全成立的，关键是如何根据康复医院的发展战略及成本控制管理之具体实际，同时学习借鉴其他医疗机构类似的成功经验与有益做法，科学整合、合理构建符合康复医院成本控制管理特点的平衡计分卡评价指标体系（见表1）。
表1 基于BSC的康复医院成本控制管理指标评价体系表维度（一级指标）关键指标（二级指标）具体内容（三级指标）财务收支情况收入：科室总收入，百元固定资产的业务收入，单床月/年均产值，诊疗人次/住院床日/创造的业务收入/每位医生；支出：固定资产折旧人员成本人员工资费用占比（总收入）结构管控药占比，耗材占比，医技收入占比，医保统筹费用占比，门住比，成本/支出占比，科室收支结余，科室欠费，业务收入增长率顾客外部（患者）满意度门诊人次（就诊人次），出院人次（每医生负担的出院人次），每位医生/治疗师/护士照护患者人数，首诊（问）负责制执行情况，患者满意度与投诉次数，次均费用（门诊、出院）。
内部（职工）满意度科室间协作的及时性个人收入水平内部流程控制就诊流程控制门诊平均就诊时间，床位使用率、周转率，平均住院日质量控制医疗、康复、护理、院感、用药、医保六方面质量控制，纠纷管控，赔付管控，甲级病历处方合格率，危重患者抢救成功率，无故延时出诊，人员考勤管理学习与成长财务反馈医保拒付病例数，物价收费检查优势保持优势/典型病种，特色术种(外科)，新技术应用、服务模式创新，设备完好率人员结构各类人员与床位比例，各类人员间比例，离职比例创新进取业务理论及实操考试成绩合格率，科教研究投入经费，外出进修人次，培训覆盖率，核心期刊论文发表量，科研(课题）立项数量，新技术应用、新项目引进，服务模式创新，合理化建议提案3 合理规划厘定成本控制管理的具体内容，实施客观科学评价具体而言，康复医院成本控制管理平衡计分卡的有关指标设计涵盖以下四个维度的内容延展：3.1财务维度：3.1.1在全局发展战略的基础上进行人力资源整体规划，定编定岗，搞好人员招聘与配置工作，建立合法、合理、灵活、高效的劳动用工和分配机制，健全激励机制、奖惩机制，奖勤罚懒，褒优惩劣，对工作绩效考评不合格的人员实施动态淘汰制，削减不必要的人员开支，同时，坚决禁止因人设岗现象的出现。
3.1.2在按照个人绩效考核进行绩效工资分配中，应优先考虑医德医风与医疗质量、康复质量、护理质量等关键要素，同时严格控制降低药占比、耗材占比等关键指标数值。
3.1.3划小成本核算单位，相关开支计入科室成本。
科室内所用成本耗费与科室全体成员的个人利益直接关联挂钩，让每一个人切实感觉到科室所支出的每笔费用就像从自己的钱包里掏出来似的，最终使每位科室成员从思想上树立牢固的成本控制意识并内化为具体行动。
3.1.4严格收入与支出管控。
正确领会贯彻医保有关政策，进行规范合理收费，加快推进临床路径管理；对康复医疗大中型设备购置、新技术运用、新项目开展、高端人才引进等大额投入必须经过以下流程：有关科室提出可行性报告→召集相关专家进行专题论证→医院党政联席会议集体讨论研究→实施执行。
3.1.5后勤工作采取社会化外包。
清洁、给排水、电路改造、膳食、绿化等后勤类工作可打包实施社会专业代理服务，在院内有关职能部门的监督下为业务发展提供更为高效的后勤保障。
3.2顾客维度3.2.1以“创先争优”等活动为载体，下大力气抓好“全方位立体式”优质康复医疗服务工程，不断拓展深化服务质量内涵建设，切实提高患者满意度与医院美誉度。
3.2.2畅通信息传递通道，及时了解患者诉求，增进医患间良性沟通，促进科室间有效协作，优化服务流程、简化就诊环节、充分整合各类康复医疗资源，为患者提供方便、快捷、安心、舒心的就诊通道。
3.3内部流程维度3.3.1加强科室内部管理，提高制度执行力，规范业务操作流程，高度重视康复医疗服务质量控制，建立健全有关风险预警及惩戒机制，有效防控降低乃至杜绝康复医疗安全事故的发生。
3.3.2增强科室间的联系与沟通，科学整合各类康复医疗资源，切实提高综合利用效能，确保收到“一加一大于二”的效果；同时不断升级优化院内网络信息系统，如推进实现HIS 系统与OA系统的全面兼容，争取早日实现全成本核算。
