第五章 企业总体战略

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(三)多角化经营的动因
多角化经营的外部动因： 宏观环境因素：技术发明、新工艺、新材料的发展，导致新 产品的不断涌现；需求层次化、多样化、个性化的特点为企 业提供大量的市场机会 行业环境因素：对于高度集中的行业，企业成长的手段大多 是降价，竞争惨烈使企业寻求多角化经营。 微观环境因素：采取多角化经营可以避免单一市场、单一产 品带来的经营风险。
通过营销等多种方 式。 如：提高质量
增加产品特点
改进式样
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市场渗透战略利弊分析
优势：企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品进 行小的改进，加大营销力度，从现有市场上赢得更多的 顾客，这种战略的创新风险最小。如果市场处于成长期， 短期内此战略可能会使企业利润有所增长。
风险：企业的精力投放在现有产品市场上（孤注一掷）
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放弃战略
所谓放弃战略是指企业在衰退初期就把经营不营的经营单 位或业务出让，最大限度地收回投资的战略。
在实施放弃战略时，企业要把握放弃的时机。如果过
早放弃，企业可能面临行业是否衰退、需求是否下降的巨
大风险，一旦决策失误，企业要蒙受巨大损失；但如果放 弃过晚，行业内外的收购者就会拥有较强大的讨价能，企
许多都采取稳定型战略。
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企业采取稳定型战略的原因: • 采取这种战略的企业往往寻求“在稳定中谋发展”， 原因包括：
• ①经营者不愿承担快速发展所带来的高风险：
• ② 不愿承担改变资源状况带来的负担；
• ③发展太快容易导致管理上的困难；
• ④企业不能发现机会或力量跟不上环境变化，即既不 善于发现机会，也难以觉察到威胁。
空调增长缓慢：家电市场容量十几亿，利润率低 ； 目标要求：未来春兰集团销售额目标500-1000亿；
消费呈现多样化，表现在家电、交通工具如摩托车
行业环境：空调行业集中度较高，春兰、海尔、科龙、格力、 美的、志高 、奥克斯 微观环境：春兰集团单一的产品架构，风险较为集中
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春兰多角化经营的动因：
2、内部因素
资源充足：股权融资2亿、负债率0、利税6亿、银行保证金18亿
春兰品牌、摩托车发动机核心技术；
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(四)多角化经营的战略应该注意的问题
1、企业规模较小而产品和市场不断增长的情况下， 不宜采用多角化经营。 2、企业选择何种多角化经营方案是非常重要。 技术相关、市场相关还是完全不相关 3、多角化的程度。企业可控制的最大多角化程度。
单一化、多角化模式都有成功和失败的案例。
4、多角化经营失败的原因有：预测有误、盲目自信。
糖--糖蜜---食用酒精、赖氨酸、谷氨酸、柠檬酸 如：台式电脑与笔记本电脑 双核与单核
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(二)多角化经营战略类型
主导产品 优势产品 技术相关产品 产品市场相关
产品市场技术相关
产品市场非相关
企业一种产品的销售额低于销售总额的 企业的一种产品的销售额低于其销售总 企业的一项产品的销售额低于销售 企业开拓和发展与原有产品在技术 企业的一种产品的销售额低于其销 企业的一项产品的销售额占企业销售 售总额的 总额的 70 ％，但其市场相关产品销售额大于企 70 95 ％，但其技术上相关联的产品 ％，高于其销售总额的70％ 总额的 95 ％以上。 与市场营销上均无关的新产品。 额的 70 ％，但其市场相关和技术相关产 群的销售额大于销售总额的 业销售总额的 70％，面这些产品的基本 70％，而这 如日本 Kirin 啤酒公司，其啤酒的销 例如丰田汽车公司的销售额的 95％ 品的销售额超过其销售总额的 如首都钢铁公司主要生产钢材，但 70％。 些产品的基本经济用途或目的是不同的。 经济用途或目的是不同的 售额占总销售额的盟 81％，中国常州柴 是客车，中国牡丹电视集团 96％的销售 同时它还生产电子仪表、计算机、电风 如海尔集团生产的家电产品有电冰 油机厂的柴油机销售额占 如农用机械厂原来只生产农用机械，现 81％。 额是彩色电视机。 箱、冰柜、空调、洗衣机、彩色电视机、 扇、服装，经营宾馆，涉足航运及金融 在开始生产农药、化肥和农用地膜等农 微波炉等 用物。
提高企业整体的协调效率 提高行业的进入壁垒
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企业选择纵向一休化战略容易犯的错误：

容易被纵向一体化所带来的近期利益所左右，
缺少对各方面有利和不利因素的通盘筹划和长期
得失的权衡 对企业的经营能力过分自信，会认为一体化经
营只要能控制在自己手里就能经营成功。
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后向一体化常被看作是一种出于降低成本或
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第五节 战略组合
概念：就是同时实行两种或多种前面提到的战略， 使几种战略形成一个有机的整体 一、顺序组合
这种组合是指按照战略方案实施的先后顺序运 用各种基本战略。
二、同时组合
指在同一战赂时期内同时运用几种相关战略， 以实现企业整体的战略目标
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春兰多角化经营的动因：
１、外部因素
宏观环境：90年代，我国经济实力增强，人民生活水平提高，
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抽资转向战略
一般在下列情况下，公司可采取抽资转向战略： 该战略是指减少公司在某一特定领域内的投资。 ①企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中； 这个特定领域可以是一个事业部、产品线，特定的产品
或牌.采取这种战略的目的是削减费用支出和改善公司总的现 ②企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太 金流量。然后获得的资金投入到更需要资金的发展领域。 高，或者市场占有率虽然很高．维持会花费更多的费用；
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四、多角化经营战略
多角化经营的概念 多角化经营的战略类型
多角化经营战略动因
多角化经营注意的问题
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(一)多角化经营的概念
多角化经营是指企业同时生产和提供两种以上 基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式 据统计，1970年美国最大的500家工业企业中有 94％是从事多角化经营的公司。另据资料表明，全 世界最大的50家石油公司中，有46家都实行多角化 经营战略
第五章 公司总体战略

产品--市场战略 企业一体化战略 企业发展战略 稳定型战略 收缩型战略 战略组合
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第一节 产品—市场战略
一、市场渗透战略
二、市场发展战略
三、产品发展战略
四、多角化经营战略
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1957年，安索夫服务于洛克希德飞机公司时，他就根据自己 的研究心得，在《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化 经营战略的论文，提出了“产品与市场配合”的概念。
双方自愿的基础上进行联合； 二是对方企业应具有比较稳定的生产秩序，在生产要素方 面有一定的优势，可以弥补本企业的劣势。 总之，选择一体化战略的合作者既要能够扬长补短、互惠 互利、共同发展，使企业间的联合打破地区、行业和所有制 的限制，实现发展和利益最大化的目的。
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业同样会处于不利的地位。
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清算战略
是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在
对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战
略，也是所有战略抉择中最为痛苦的一种，只有当其他 所有的战略全部失灵后才可能被采用。对于单一经营的 企业，清算意味着结束企业的生存；对于多种经营的企 业，清算意味着关闭一定数量的经营单位和解雇一批员 工。
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多角化经营的内部动因：
企业经营资源充足时：企业的资金、技术、加工能力、土地、 原材料等有形资源及企业的信誉、形象、品牌、商标等无形 资源都是促使企业采用多角化经营战赂的因素。 企业销售收入增长缓慢时：主导产品进入成熟期，企业开始 考虑技术革新或差异化，但为了长远发展，选择多角化经营 企业现实的经营状况预期经营目标差异较大时：一般采取激 进的多角化经营
防范技术或客户变化导致的风险 等措施
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三、产品发展战略
市场发展战略是内现有市场和新产品组合而产生的战略 新产品：仿制、改进、开发、外购 采用这一战略模式的条件是：企业要对原有顾客有透彻的了 解，能够提供满足顾客新需要的产品功能。 这种战略具有一定程度的创新开拓性，可以提高企业对 技术进步的适应能力，但是这种战略仍然束缚了企业的潜能 和创新精神。因为，企业仅仅在原有市场的顾客群中寻找新 的市场机会，仍然没有脱离原先的产品市场范围。
出现强有力的竞争对手
错过更好的发展机会 工艺或产品方面的技术突破
顾客兴趣的改变
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二、市场发展战略
市场发展战略是内现有产品和新市场组合而产生的战略
新市场：地区扩大、潜在顾客、新渠道
城市转农村
如计算机单位使 渠道转移。如保 注意的是：要求企业拓展思路、放宽眼界； 国内转国外 用变个人使用 健品放到超市； 化妆品放到药店 省内转省外 技术支持、售后
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第二节 企业一体化战略
概念： 一体化是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一
起而成为一个整体。 类型：
松散企业
企业1 企业2 企业3 企业4 企业5
联盟企业
横向一体化
纵向一体化
上游企业
企业
下游企业
一体化企业
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企业选择一休化战略的合作者要注意以下两点：
一是合作双方要有共同的愿望，选择一体化合作伙伴要在
③ 企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还造成亏损；
④如减少对该领域的投资，销售额下降的幅度不会太大；
⑤公司如减少对该领城的投资，则能更好地利用闲散资源等
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调整战略
调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局 面，提高运营效率，使公司能渡过危机，等待情况发生 变化后，再采用新的战略
公司财务状况出现下滑的—些主要原因可能是工资 和原材料成本升高，暂时的需求下降或经济衰退，增大 的竞争压力，或是由于管理问题等等。可针对不同的原 因采取不同的对策。比如更换高层和较低层的管理人员； 削减资本支出；实行决策集中化以控制成本；减少新人 员的录用；减少广告和促销支出；强调成本控制和预算； 出卖一些资产；加强库存控制等等