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考核交流绩效考核交流PPT课件

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人力资源管理之绩效考核与绩效面谈ppt

人力资源管理之绩效考核与绩效面谈ppt

绩效面谈
n 员工不做该做的事情的16项原因（续）：
n 11、不做有正面结果 n 12、不做没有负面结果 n 13、个人能力不足 n 14、个人问题 n 15、恐惧感（预料未来的负面结果） n 16、没有人能做到
绩效面谈
n 绩效面谈的心理障碍
n 难得糊涂 n 忙，没有时间 n 这些都是杂事，只有见客户才能多赚钱 n 跟员工谈了几次，就好了几天 n 他知道自己的问题，就是不改 n 惧怕当面指出员工的不足 n 平时沟通得挺多的、挺好的
n 绩效考核的七个方面
① 绩效考核动员 ② 绩效考核办法制定 ③ 绩效考核办法宣传 ④ 绩效考核辅导 ⑤ 绩效考核执行 ⑥ 绩效考核面谈 ⑦ 绩效考核总结
绩效考核基础知识
n ①绩效考核动员
n 目的：让被考核者理解绩效考核对自身的好 处，让他们从心底里乐于接受考核。
n 形式：召开绩效考核动员会议。
绩效考核基础知识
学习公约
温馨提示
这是一次心灵之旅 请彼此信赖，彼此欣赏，彼此帮助
用心学习，用心体会 共同到达成功的彼岸
请将手机调整到震动状态，谢谢！
引言
人力资源管理的目标不是要让人人 都变成天使，而是要让人人都具有天使 一般的行为。
4
目录
1 绩效考核基础知识 2 绩效考核指标的设定 3 有效绩效面谈
绩效考核基础知识
15%
绩效考核指标的设定
案例：一IT公司软件测试部对测试工程师的绩效考核指标
考核指标
指标定义
权重
根据有效工作量与实际工作量的对比数据决定得分
30%
工作量
个人工作效率与部门平均工作效率的对比数据决定得分 30% 工作效率 （个人效率指测试用例设计效率、测试用例执行效率）

《绩效考核培训》PPT课件

《绩效考核培训》PPT课件
。
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05

绩效考核知识培训课件

绩效考核知识培训课件
汇报人姓名
202X年12月20日
01
为什么要做绩效考核
02
如何理解绩效考核与绩效管理
03
如何设定绩效考核指标
04
绩效管理成败关键--部门管理者
05
绩效考核结果的运用
模块一 为什么要做绩效考核
茫 盲 忙 不茫然— 定战略 不盲目— 找障碍 不瞎忙— 抓重点
为什么员工表现不尽人意？
？？？
没做这件事却——
事情做得不好也没有———
？
？
9
问题
反馈 无反馈或无效反馈
行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
后果 后果不足以鼓励员工 采取预期的行动
技巧 员工不知道怎样做
阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事
02
指标的可操作性
即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠 和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较
03
指标的敏感性
即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
04
指标的职位可控性
即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该 职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
ＫＰＩ的选择标准
管理原理 “二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
1
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 ！
2
KPI绩效指标设计的原则
01
指标的重要性
即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价 值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段， 同一指标的重要性可能不同。

《绩效考核培训》PPT课件

《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。

《绩效考核培训》PPT课件

《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。

千佛山医院绩效交流ppt课件

千佛山医院绩效交流ppt课件
千佛山医院绩效交流
山东省千佛山医院
• 回顾：问题的提出？
• 基于原成本核算方式的绩效分配： • 科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成 本）×α％ • (以收入为导向)
山东省千佛山医院
一、原成本核算方案 存在的不足
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点 • 1、无法全面反映不同科室、不同医 疗服务高技术、高风险的价值含量。 无法体现提供不同医疗服务所需的技 术含量和风险因素。
• 如检查费与手术费的区别; 大小手术的区别,如剖宫产术1000 元,食管癌根治术3000元,但价值含量风险系数是无法用2000 元来衡量的.
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点
• 2、以科室为单位,以总收入为统一评价标
准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、 医院投入、技术水平、劳动强度、管理水 平、激发潜力等都无法体现。
山东省千佛山医院
绩效管理
绩效管理是一个完整的系统， 以组织战略为导向。绩效计划 建立在组织目标管理与工作分 析之上，如果组织没有建立目 标管理系统，就无法确定不同 部门与岗位绩效目标。开放沟 通的行为将持续贯穿绩效管理 的过程。绩效管理不仅要对员 工的工作绩效做出考核与评价 ，更重要的是通过管理过程促 进员工能力的提高与绩效的改 进。
山东省千佛山医院
绩效考评工具
3、平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用 于绩效管理当中，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经 超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个 成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习 与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分 解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就 是跨部门的协调。平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发 新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分 卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计 分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既 跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每 个人的工作重点不会偏离战略方向。

绩效面谈完整ppt课件

1
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
.
18
绩效面谈流程
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
.
8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至

绩效制度考核工作汇报PPT模板课件

绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。
绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
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技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
输入标题
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
输入标题
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
领导评价
请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本，或者复制您复制您的文本粘贴到此处请在此处

《绩效考核》PPT课件

激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
（计划、观察、
绩效考核的指导思想
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。
3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。
从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查 和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度 化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的
的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡
量的与相对客观的参考依据。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。

绩效考核管理PPT课件


绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
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8
物料编码 3280021 95030132 95030032 95030033 95030030 95020105 95020099 95020074 95020061 95010285 95010281 95010262 95010133 95010161 95010256
2020/3/28
95010249
2020/3/28
2
三、绩效考核标准与内容
• 建立了绩效考核暂行办法（见附件） • 绩效考核依据：日常工作计录（异常），
抽查表，月绩效考核表，盘点表，考勤等 上面的数据
• 绩效考核内容：工作质量（日常工作、工 作技能），工作态度（服从，责任，主 动），工作建议，工作纪律（包括考勤）
2020/3/28
2020/3/28
10年12月差异
类别
无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头 无源探头
线材 线材
规格
PK012L201-B073 PK017L201-E175 PK043BL201-B073 PK045BL201-B073 PK043L201M-B073 PK062L301-B073 PK031L229-B073 PK045BL201-S333 PK045BL201-A331
B大类 规格 LC-076C-02 LC-034C-000 LC-069K-02
系统数 234 82 294 229
15552
系统数 538 189 49
实盘数 239 92 295 230
15567
实盘数 549 199 60
差异数 5 10 1 1 15
差异数 11 10 11
6
类别名称 A类 B类 C类
类别 二极管
线材 线材 线材 线材 线材 线材 线材 线材 线材 线材 线材 线材 线材 线材 线材
B大类 规格 UD-FHIN4148WS-SOD323 LC-041M-01 LC-090A-01 LC-090A-02 LC-041H-000 LC-205B-02 LC-018G-03 LC-003B-01 LC-001B-000 LC-204D-01 LC-092E-03 LC-069M-02 LC-082C-01 LC-077C-02 LC-096C-02 LC-071J-01
物料编码 95010197 95010101 95010271
2020/3/28
类别
探头 探头 探头 探头 探头
类别 线材 线材 线材
2月差异
A类 规格
PK018L201-E175 PK031BL201-E175 UPK031BL213-B073 PK052L301-B073 PK064L201M-E175
绩效考核交流
报告纲要
. . . .
. .
六 工 作三 绩 效 考
二 绩 效 考
一 目 的
效核核
考标的
核准原
的与因
进内
程容
2020/3/28
1
内容
• 一、 目的：完善绩效考核，提升整体工作 能力
• 二、绩效考核的原因：为了工作能力整体 提升，找出日常工作中的问题点，突出问 题进而分析、解决
3
四、目前绩效考核对部门的好处
• 1.发现了一些日常工作问题（比如说：以前 工作纪律懒散，自觉性不高，管理者威信 不强）。
• 2.使内部更有活力 • 3.提升了部门整体工作能力 • 4.让最弱的工作人员提升工作能力，让其有
归属感
• 5.让管理者更方便管理
2020/3/28
4
类别名称 A类 B类 C类
安排跟踪，现在一完成任务就自觉汇报。 区域5S都有不少进步，因为以上原因管理 起来也轻松很多
2020/3/28
11
• 难点：绩效分配要公平、公开、公正
• 考核结果出来后，有一些差的人员难免会 有情绪波动（一定要在公布前与个别人员 沟通好）
• 因为人脉关系，一不小心结果就对有一些 人员难免不公平（比如说1跟2平时要好与3 不经常在一起，2有错误的话1不一定会 写）
样品类 半成品 成品类
2020/3/28
10年12月
全盘点项数 757项 1494项 820项 47项 148项 76项
合格项数 748项 1471 820项 47项 148项 76项
不合格项数 9项 23 0项 0项 0项 0项
7
A大类 物料编码
91040060 91050142 91110030 91120060 91110191 91180001 91080315 91120057 91120058 95010101 95010271
2020/3/28
12
问题：
• 制度不是很完善，刚开始实行经验不够， 比如说：刚开始一、两个月虽然有制度， 但实际运作没按制度作，有一些偏离（一 开始也不能不知变通）
系统数 7987 289 69 456 134 6300 480 529 1220 54 75 22 213 549 185 38
实盘数 9000 288 53 474 133 6295 475 527 1219 53 74 21 210 548 184 37
差异数 1013 -1 -16 18 -1 -5 -5 -2 -1 -1 -1 -1 -3 -1 -1
样品类 半成品类 成品类
11年2月
盘点项数 700项 1200项 500项 46项 139项 98项
合格项数 695项 1197项 500项 46项 139项 98项
不合格项数 5项 3项 0项 0项 0项 0项
2020/3/28
5
物料编码 91060065 91080061 1050060 91150002 91190014
LC-034C-000 LC-069K-02
系统数
78 365 665 29354 393 32946 373 69 70 189 49
实盘数
77 361 664 29514 392 33009 372 68 69 199 60
差异数
-1 -4 -1 160 -1 60 -1 -1 -1 10 11
9
-1
35 30 25 20 15 10
5 0
2010年12月
2020/3/28
差异对比
2011年1月
2011年2月
系列 3 系列 2 系列 1
10
• 效果：从11月到现阶段主要工作的互动性 加大（就是各区域负责人工作交流变多，
对物料的熟悉度加深了），竞争力变强，
工作能力提升不少，特别是某一仓管，从 12月份的不及格到现在接近优秀，对工作 的自觉性也变强不少，以前生产领料，要