附件3
国家电网公司同业对标典型经验编写模版
XXXX典型经验
专业名称：日期：
填报单位:
[摘要]简要概括典型经验的主要内容、特色以及在本单位实施、推广应用等情况。[摘要控制在300字以内，全文控制在8000字以内]
一、专业管理的目标描述
专业管理目标描述需说明专业管理的理念或采取的策略、专业管理的内容、范围和要求等。
1．专业管理的理念或策略；
2．专业管理的范围和目标；
3．专业管理的指标体系及目标值（指标体系是指专业管理的过程控制指标）。
二、专业管理的主要做法
主要做法是介绍专业管理的组织架构、工作流程及确保流程正常运行的支持保障系统等。
1．专业管理工作的流程图（建议使用Visio绘制并编号）；
2．主要流程说明。主要是描述流程各阶段的工作要求、主要工作及主要成果或记录等，回答在流程各阶段做什么、怎么做、何时做、由谁做、谁参与、如何实施流程过程控制、形成什么样的成果或记录，要指明流程中的关键节点并加以必要的说明；
3．确保流程正常运行的人力资源保证（即组织机构、岗位设置及要求等情况）；
4．保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制。介绍与专业管理指标体系相对应的绩效评价指标与考核管理、有关的配套标准或规章制度（列出制度体系清单，重要的管理制度可作为附件）及专业管理信息支持系统（主要描述本专业管理信息化的情况，管理信息系统功能的简要介绍等）。
三、评估与改进
根据专业管理面临的内外部环境变化或国内外标杆单位专业发展情况，评估专业管理标准和制度的执行情况、业务流程的科学性、技术水平和管理手段的先进性、制度和管理的适应性和有效性等，发现专业管理仍存在的问题和差距，明确今后的改进方向。
1．专业管理的评估方法（包含专业管理评估所采用的方法、评估内容、评估步骤和衡量标准等）；
2．专业管理存在的问题。可从PDCA（即计划、执行、评估、改进）四个方面，通过与专业评估相衔接来进行分析；
3．今后的改进方向或对策。
四、补充说明（可选）
对上述表述需补充的有关事宜（应用情况、效果、先进性或典型案例等）。
公司对标分析报告 自局开展管理提升活动以来，我公司高度重视，按照局《关于印发“局属单位对标工作安排”的通知》（xxxx﹝2012﹞xxx号）文件要求，紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则，及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作，是公司实现可持续发展的必然要求，是查找不足、开源节流的有效措施，是提升企业整体管理水平的实际需要，也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板，同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划，我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx 公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验，深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足，总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下：一、管理制度建设工作 对标单位：x公司 x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点，每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性，同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面，从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。 我公司成立较晚，虽然通过近两年的努力，编制完成了公司的管
理制度。但通过对比，发现我公司的管理制度还有很多不足，主要表现为：一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应的管理制度，目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中，同时已有部分制度细节也不够完善；二是已建立的部分制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展的依据；三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执行；四是整个管理体系中，工作职责界定不明确，需要进一步划分。 改进计划：1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。 2、根据公司2013年工作会安排，2013年梳理公司下发的制度，同时结合对标中发现的问题，以合理性、可操作性和指导性为原则，将公司的各项管理制度进行重新汇编，7月底之前下发项目执行。 二、项目管理工作 对标单位：x公司/xxx公司 x公司目前有40多个在建项目，公司总部各部门人员平均只有三人，所负责的工作内容很多，但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅，仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控。能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合对比分析后我们发现，x公司各项工作的开展在执行上非常良好，特别是公司与项目之间，权限清晰、职责分明，公司不干预各项目权限范围内开展的各项工作，但对违反公司各项制度、不执行公司各项指令和要求的进行严厉处理。在日常管理中，公司各部门每季度对各项目的考核比重很大，由此减少
一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析 今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。 1．积极开展前期工作,初步建立对标体系一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司年度对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。 2．认真分析对标结果，清醒认识对标差距 国家电网公司发布的2005年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对安全、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2004年度持平，名列第20位（倒数第5位），处于正态分布的D段最后，在西北xxxx省（区）公司中，列宁夏、陕西公司（均在C段）之后，排第3位。 上半年完成较好的指标是“电网建设”和“资产经营”。其中，“电网建设”综合排序第9位，是公司六大类指标中完成最好的大类指标；“资产经营”综合排序第11位，是公司六类指标中完成较好的大类指标；对公司排序影响最大指标为“人力资源”和“营销服务”，其中“人力资源”综合排序在2xxxx网省公司中列第25位（倒数第2位，仅在新疆公司前），“营销服务”综合排序在2xxxx网省公司中列第25位（倒数第3位）；“安全管理”和“电网运行”两项专业管理居中，“安全管理”综合排序为并列第19位（倒数第8位），“电网运行”综合排序第18位，完成情况均不理想。 分析上半年对标指标完成情况和公司安全生产、经营管理实际，要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标，在六大类专业管理指标中，“人力资源”、“营销服务”两类指标需要大幅提升，“电网运行”指标需要进一步加强；“电网建设”、“资产经营”指标应在现有水平上有所提高；“安全管理”指标必须进一步提升和改进。 公司同业对标综合排序靠后，除电网结构、设备装备水平等客观原因外，公司自身创一流同业对标工作还存在较大差距，主要表现为：一是同业对标工作基本上还停留在指标分析阶段，如何通过指标分析寻找管理上的差距，在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够，一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理，相应的整改工作措施不具体，缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广，工作安排不细致、不完善，有关同业对标的四种分析、五项制度等，缺乏具体、详细的安排和要求，由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全，公司同业对标的考核办法仍未出台，对标工作激励约束机制的保障作用需要充分发挥。 二、明确责任,确保同业对标各项工作任务落到实处 当前，公司上下要紧紧围绕“一强三优”发展目标和全年工作部署，认真贯彻落实年
在公司2017年上半年 同业对标分析工作会议上的讲话同志们：下午好。 一、2017年上半年同业对标完成情况： 今天我们在这里召开2017年上半年同业对标工作分析会，认真总结分析上半年同业对标整体情况。公司上半年同业对标综合得分**分，在全省**家单位，我公司综合排名第9，和上一名公司相差2.77分，和目标排名的公司相差6.252分，已不断缩小了与目标排名的差距，但我们不能松懈，还要拿出“咬定青山不放松”精神，紧盯目标不动摇，全面提升企业各方面工作的管理水平。刚刚我听取了各专业部门针对落后指标进行的分析诊断和制定提升措施的汇报，大家已经对各项指标有了深入剖析，其中营销部、发展部、安监部的各项指标完成较好，保持了一定的专业强势，为公司的对标工作做出了卓越贡献，希望你们将这种势头继续保持下去。物资供应中心、配套保障相关部门对标工作有待提高，但要敢于迎难而上，树立提升目标的必胜信心，争取在下季度各项指标有长足进步。会议结束前，我再提三个方面的意见。 一、进一步分析指标，找准症结。 各专业部门还是要将指标分析的再透彻，各专业负责人要深刻研读各项指标定义，牢牢掌握指标的过程管控，要注意抓大不放小，做到“西瓜还要捡，芝麻不能丢”，以优势
巩固带动弱势提升，以弱势提升巩固优势地位，确保应得的分数“颗粒归仓”。同时，具体举措再细化，责任分工再明晰。要形成个人促班组、班组促部室的良好局面，只有人人有指标，才能形成“压力层层传递、责任层层落实”的有利格局。 二、进一步加强沟通，全面畅通。 各专业部门日常工作过程中要加强与省市公司对口部门联系，切实做到同业对标工作不出纰漏。要盯住关键环节、关键时间节点、关键把控人员，打破信息壁垒，争取在指标发布之前改变不利的局面。同时要注重与兄弟单位的沟通交流，不能盲目的自说自话，“他山之石、可以攻玉”，要学习标杆单位先进管理经验，明确自身努力方向，提出适合本部门、本专业特点的管理模式，制定改进措施，真正得到提升。同时，对于专业间共同承担的指标，各专业部门要明确责任，细化分工，但是分工不分家，始终围绕提升公司指标开展工作，注重协调联动，牢固树立各部门“一盘棋”的意识。 三、落实考核评价机制，以考促提 公司已编制完成《考核办法》并在协同办公中下发到各部门。公司将对同业对标工作进行严肃考核，严格兑现奖惩，坚决以考促提，对责任落实不到位、工作努力不到位导致指标下滑，要严厉问责。如果优于目标排名，公司将加大奖赏力度；如果未完成目标排名，甚至排名不理想，奖金总额将相应削减。所以各部门要认清形势，既要巩固强势指标，又
先进典型经验材料提纲大全一 一、紧绷风险防控之弦，全方位加强监管 一是聚焦信用评级，推进分级监管。 二是聚焦关键环节，加强监督检查。 三是聚焦问题导向，强化飞行检查。 四是聚焦行业共性，督促企业自查。 二、紧握专项整治之拳，多举措实施治理 一是开展专项治理行动。 二是健全信息曝光机制。 三是加强产品监督抽检。 四是落实主体责任约谈。 三、紧抓队伍强化之效，多形式开展督导 一是运用网络媒介加强学习。 二是结合现场检查加强指导。 三是借助高校力量加强培训。 四、紧筑社会共治之墙，大范围组织宣传 一是向新闻媒体借力。 二是向专家学者借力。 三是向行业协会借力。
四是向人民群众借力。 二 一、开展决策调研，必须转变工作思路，注重参谋的实效性。 一是超前调研多，事后调研少。 二是专题调研多，综合调研少。 三是解决问题的调研多，反映情况的调研少。 四是拓展新领域的调研多，走老路的调研少。 二、开展决策调研，必须做到三个贴紧，注重参谋的准确性。 一是贴紧党的路线、方针、政策。 二是贴紧领导。 三是贴紧全区工作的实际。 三、开展决策调研，必须坚持三个抓住，注重参谋的针对性。 一要抓住重点问题。 二要抓住热点问题。 三要抓住难点问题。 四、开展决策调研，必须贯穿三个阶段，注重参谋的连续性。
一是贯穿于决策的制定阶段。 二是贯穿于决策的实施阶段。 三是贯穿于决策的完善阶段。 三 一、强化导向作用，积极创建培育劳模的良好环境一是引导职工讲传统，学习劳模争先进。 二是引导职工强技能，对标劳模提素质。 三是引导职工搞创新，争当劳模创效益。 二、注重持续培养，不断促进劳模队伍的成长进步一是加大扶持力度，为劳模成长创造条件。 二是加强顶层设计，让劳模层次持续提升。 三是注重关怀激励，使劳模干劲不断增强。 三、促进作用发挥，努力放大劳模队伍的辐射效应一是立足岗位，发挥劳模的骨干作用。 二是示范引领，发挥劳模的带动作用。 三是扩大影响，发挥劳模的辐射作用。
在湖北省电力公司同业对标人力资源管理现场交流 会上的欢迎词 篇一：湖北省电力公司创一流同业对标管理评价办法 湖北省电力公司 创一流同业对标管理评价办法 （讨论稿） 二○○七年十二月 第一章总则 第一条为深入推进创一流同业对标工作，建立和完善创一流同业对标工作常态管理机制，进一步促进同业对标与业务管理工作的相互结合，根据国家电网公司《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标实施细则》和《国家电网公司创一流同业对标管理工作评价办法》（试用）等规定，并结合湖北省电力公司的实际情况，制定本办法。 第二条本办法规定了湖北省电力公司创一流同业对标管理工作评价的内容、职责分工、程序和要求。 第三条本办法适用于省公司、地市公司（含超高压公司、省输变电公司）创一流同业对标管理工作的评价。各地市公司可结合实际，参照本办法制定相应评价办法，对所属公司创一流同业对标工作实施评
价。 第二章创一流同业对标工作评价的内容 第一节同业对标指标体系 第四条按照管理职责对省公司同业对标指标体系进行责任分解，明确指标管理流程和责任界面，并将指标管理责任具体落实到指标管理的全过程中。 第五条细化分解省公司同业对标指标体系中各项指标，明确各级分解指标及相应支撑指标，形成基础指标体系。 第六条明确基础指标体系各项指标的关键控制点和基础统计源，建立以统计源为基础的统计资料，并对基础指标体系进行跟踪分析和管理预控。 第七条建立本单位涉及同业对标的基础资料库和历史数据库，积累同业对标指标数据。指标数据库与“省公司同业对标信息管理系统”衔接，符合公司信息化工作总体要求，归档齐全，查询检索便捷。 第八条同业对标指标数据与相关信息发布符合公司商业秘密保护要求。不发生涉及同业对标指标数据及相关信息的失泄密事件。 第二节同业对标评价体系 第九条地市公司应依据省公司指标评价的基本原则、评价办法，参照省公司指标评价的范围与指标权重设置，突出“安全、质量、效益”的要求，结合本单位实际，制定本单位指标评价办法。 第十条定期组织对所属单位同业对标指标进行横向和纵向对比，分析管理上存在的问题和薄弱环节，提出同业对标指标评价报告。
2020 电力公司考察报告范文Contract Template
电力公司考察报告范文 前言语料：温馨提醒，报告一般是指适用于下级向上级机关汇报工作，反映情况， 答复上级机关的询问。按性质的不同，报告可划分为：综合报告和专题报告；按行 文的直接目的不同，可将报告划分为：呈报性报告和呈转性报告。体会指的是接触 一件事、一篇文章、或者其他什么东西之后，对你接触的事物产生的一些内心的想 法和自己的理解 本文内容如下：【下载该文档后使用Word打开】 20xx年8月21日至29日，有幸随省电力公司党组副书记、副总经理时家林和党组成员、副总经理刘克俭一行到山东电力集团公司考察学习，在考察学习期间受到了山东电力集团公司和各地市、县供电企业热情、周密细致的接待。整个考察行程按计划进行，顺利完成了这次考察任务，收获颇丰，感受很深，达到了预期的目的。现将这次考察的有关情况简要汇报如下： 一、考察情况 在山东期间，考察了山东电力集团公司本部、青岛供电公司、烟台供电公司、威海供电公司、蓬莱供电公司、济南供电公司、曲阜供电公司，了解了企业概况，参观了客服中心、调度、变电工区、多经企业等部门和单位，与各单位领导和主要生产部室负责人进行了座谈，并重点对同业对标指标管理和工程管理情况进行了交流学习。 （一）山东电力集团公司及其地市供电公司的基本概况
1、山东电力集团公司 山东电力集团公司是国家电网公司的全资子公司，总部设在山东省省会济南市，公司现有职工4.5万人，下属17个市供电公司，对全省91个趸售县供电企业进行代管。 山东电网是以30万kW和60万kW机组为主力机型、500kV 和220kV输电线路为主网架的现代化大电网。1996年，山东在全国率先实现全省户户通电。20年，山东省全社会用电量完成1640亿kWh，公司售电量完成1188亿kWh，实现电力销售收入499.22亿元。集团公司位列国家统计局公布的全国大型工业企业第14位，《世界商业周刊》公布的20年中国能源200强第10位。 山东电力集团公司是全国第一家“中国一流管理的电力公司”。近些年来先后获得“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设先进单位”、“中国企业管理杰出贡献奖”、“全省文明行业”、“全国双文明电力公司”等荣誉。 2、济南供电公司 济南供电公司是山东电网辖区内的大型一流供电企业，担负着济南市11个区（县、市）的供电任务，电网覆盖面积一万多平方公里。共有员工1436人，20年完成售电量115亿kWh。供电可靠性、电压合格率、线损率三项主要经济技术指标在全国省会城市供电企业中保持领先水平。济南公司积极推进电网管理自动化系统、营销管理自动化系统、数字电网“三大系统”建设，城区电缆化率92.9%，共有41座变电站实现无人值守，全面实现城区配网自动化，自动抄表率达86-90%，在全国多数城市电荒严重的
浅谈电力企业如何开展同业对标管理 摘要：加强电力企业的同业对标管理活动，对实现其良好实践具有重要意义，因此，在今后管理活动的过程中，应充分了解关键环节的重要性，加强对关键要素大控制，并注重科学的实施措施和方法。 关键词：电力企业；同业对标管理；措施 前言 作为一项实际要求较高的实践性工作，电力企业同业对标管理活动的特殊性不言而喻。该项课题的研究，将会更好地提升对同业对标管理活动问题的分析与掌控力度，从而通过合理化的措施与途径，进一步优化电力企业工作开展的最终整体效果。 1概述 随着我国电力事业的不断发展，不断增大的电力需求，电力企业的管理模式创新与管理水平提升的必要性更显突出，而同业对标管理对电力企业的长期发展有着重要意义。同业对标是现代企业管理的重要手段，同业对标是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从实际产生的各类评价指标不断与先进指标对照，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩。为了推动电力企业长远发展，在同业对标的实践应用中，工作人员必须不断探索和创新管理思路，运用现代科技手段，不断改进工作方式，使同业对标工作机制更加完善，从而整体提升电力企业综合管理水平。同业对标工作涉及到公司全范围精细化管理，应提升参与感与责任感，创新管理模式，确保同业对标各项指标数据及时、真实。改变以往同业对标只是相关部门的事的错误认识，通过对构成每项同业对标指标的详细值进行深度分析挖掘，将构成指标的各个“细胞”融入到每个责任人的工作中，让每一个人都成为公司业务发展的推动者。做到同业对标各项指标准确把控，全面提升公司同业对标整体水平。 2电力企业同业对标管理存在的问题 2.1基础管理问题 电力企业的稳定发展与基础管理有着密不可分的关系，它决定了整个电力企业能否正常运行。就目前来说，我国电力企业在管理以及企业正常运行中，没有健全的管理机制、管理制度不够完善、工作人员的考核力度不够、没有系统的工作规范以及工作人员的调动太过频繁等问题都为其带来了严重的影响。因此，专业人才的缺失、工作人员实践经验不足等问题都会影响同业对标在电力企业管理过程中的有效性，从而影响企业管理水平的提升。 2.2信息及交流问题 在电力企业管理中，实施同业对标的目的，是为了能通过各电力企业间的交流与沟通，总结对方的管理经验，结合自身实际改善管理机制，以此来使管理质量得到提升，促进企业的稳定发展。但我国电力企业管理中，在进行同业对标工作时，对电力企业间的互动过于重视，从而忽略了其他行业的管理发展，导致同业对标的实施效果远远不及预期所想。与此同时，各电力企业间不能有效共享信息，这种情况阻碍了电力企业管理有效吸收可行性经验，以致于影响了电力企业的长期发展。 2.3日常应用问题 企业在日常管理中没有重视同业对标的工作，没有意识到同业对标对电力企
线损管理典型经验材料 专业名称：线损管理日期：XXX年XX月XX日 报送单位：XX公司 编写人员：XXX [摘要]：电力网电能损耗是供电企业一项重要的经济技术指标，降低线损率是供电企业所面对的主要工作和长期任务。近年来XX公司在各级部门的正确指导下, 科学管理，全员参与，以实现精益化管理为手段，以节能降损为目的，狠抓电能损耗管理,深挖电能损耗的内在潜力，严格按照国网县级一流供电企业的管理要求,从构建线损管理组织体系、技术体系、保证体系三大体系着手，科学高效地开展线损管理工作。 一、公司基本情况 我公司现为国网公司一流县级供电企业，目前拥有正式员工XX人、农电工XX 人，资产总额XX亿元，管辖35kV变电站XX座，下设13个管理部门、1个直供分局、11个供电所和1个实业公司，担负着全县12.78万高、低压户的供用电任务。XX年购、售电量分别达到XX亿千瓦时和XX亿千瓦时，完成综合线损率4.88％、高压线损率3.89％、低压线损率7.97％，同比分别下降0.01、0.11、0.02个百分点。因我县属国家级贫困县且地处山区，受地理位置、电网结构和用电负荷影响，低压理论线损水平本身偏高，但通过农村电气化县的建设，低压电网得到了进一步的完善，使得低压线损降低幅度较高。 XX年在县供电企业同业对标综合评价中综合线损排名第九，XX年XX月通过供电企业电能损耗规范化管理达标验收。 二、线损专业管理的目标 线损管理的目标就是通过优化电网结构，合理调配负荷，通过各项管理措施和技术措施，全员参与，使供电企业取得最大的社会、经济效益。即通过管理上全面、技术上可行、经济上合理、指标上充实等一切措施，实现节能降耗、节能降损。 1、线损专业管理的理念 充分发挥人的积极性、创造性和全面协调性，通过完善各项考核、激励机制并辅以各项规章制度，推动线损管理向人本化、科学化、规范化、精益化发展。因此，坚持以人为本、注重实际、强化激励、严格约束的管理理念始终要贯穿于线损管理整个过程当中。
附件2 典型经验编写模板 XXXX典型经验 专业名称：日期： 填报单位: 摘要：简要概括典型经验的主要内容、特色以及在本单位实施、推广应用等情况。[摘要控制在300字以内，全文控制在8000字以内] 一、专业管理的目标描述 专业管理目标描述需说明专业管理崇尚的理念或采取的策略、专业管理的内容、范围和要求等。 1．专业管理的理念或策略； 2．专业管理的范围和目标； 3．专业管理的指标体系及目标值（指标体系是指专业管理的过程控制指标）。 二、专业管理的主要做法
主要做法是介绍专业管理的组织架构、工作流程及流程正常运行的支持保障系统等。 1．专业管理工作的流程图（建议使用VISiO绘制并编号）。 2．主要流程说明。 主要是描述流程各阶段的工作要求、主要工作及主要成果或记录等，回答在流程各阶段做什么、怎么做、何时做、由谁做、谁参与、如何实施流程过程控制、形成什么的成果或记录、要指明流程中的关键节点并加以必要的说明。 3．确保流程正常运行的人力资源保证（即组织机构、岗位设置及要求等情况）。 4．保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制。 介绍与专业管理指标体系相对应的绩效评价指标与考核管理、有关配套的标准或规章制度（列出制度体系清单，重要的管理制度可作为附件）及专业管理信息支持系统（主要描述本专业管理信息化的情况，管理信息系统功能的简要介绍等）。 三、评估与改进 根据专业管理面临的内外部环境变化或国内标杆单位专业发展情况，评估专业管理标准、制度的执行情况，业务流程的科学性，技术水平和管理手段的先进性，制度和管理的适应性和有效性等，发现专业管理仍存在的问题和差距，明确今后
范文范例指导学习 2017年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告
2017年7月
目录 一、历史沿革 ............................................................................................ 1 1、万科：城市综合配套服务商 (1) 2、恒大集团：多元+规模+品牌 (1) 3、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者 (2) 二、销售篇 ................................................................................................ 3 1、销售成长性比较 (4) （1）销售规模 (4) （2）销售均价 (4) 2、销售区域结构比较 (5) （1）万科：区域优化和深耕 (6) （2）恒大：2013 年起向一二线城市转移 (7) （3）碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力 (8) 3、销售产能比较 (9) （1）城市产能比较：深耕与纵深 (9) （2）单盘产能比较：开发规模的差异 (10) （3）可售资源比较：货值与推盘能力 (10) 三、布局篇 .............................................................................................. 12 1、扩张节奏比较 .. (12) （1）拿地规模 (12)
（3）扩张节奏感 (15) 2、单盘规模比较 (16) 3、扩张模式的特点 (17) （1）万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式 (17) （2）恒大：转型核心城市，加码旧改市场 (21) （3）碧桂园：城市化进程的力行者 (23) 4、海外布局情况 (24) 四、业绩篇 .............................................................................................. 27 1、结算业绩比较 .. (27) （1）结算规模 (27) （2）结算均价 (28) 2、盈利质量比较 (29) （1）综合毛利率 (29) （2）命题一：一二线VS 三四线 (31) （3）命题二：大盘开发VS 中小盘开发 (32) （4）命题三：建安成本背后议价能力的博弈 (33) 3、净利润比较 (34) （1）永续债隐藏的利润 (35) 4、业绩确定性比较 (37) 五、效率篇 .............................................................................................. 381、管控费用率比较 . (38) （1）成本控制 (38)
电网供电公司班组同业对标系统---泰豪IST (一) 概述 班组是企业的细胞，是企业组织生产经营活动的基本单元，是企业管理的基础和一切工作的落脚点，是培养“四有”职工队伍和三个文明建设的前沿阵地。班组是企业的基石，班组实则公司稳，班组强则公司强，抓好班组建设直接关系到企业的安全和效益。 2009年年中，国务院国资委下发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》（国资发群工【2009】52号文件）；随即，国家电网公司迅速下发《关于加强班组建设的实施意见》（国家电网公司【2009】653号文件），提出班组建设三十条重点要求；同年9月，省电力公司召开班组建设动员大会，围绕着抓好基层班组建设各种工作随即开展起来。 泰豪软件公司根据上述要求和相关标准研制了供电企业班组同业对标系统（Power supply enterprises with the industry standard system team，以下简称“泰豪IST”）。该产品能够帮助供电企业强化班组建设、提升班组凝聚力、执行力、技术与管理水平，并通过“抓典型、树标杆”，激励供电公司下属各班组学先进、找差距、抓管理、争上游。 (二) 产品功能 泰豪IST功能模块如下所示：
泰豪IST以“标杆管理”理论为核心，为客户提供一个基于标杆管理的最佳指标分析和决策支持平台。帮助各级部门推动先进班组、标杆班组、创一流班组同业对标工作，而且能够利用商业智能技术对各类指标进行统计、分析、规划与预测，从根本上摆脱繁重的手工操作现状，帮助电力企业管理层及时掌握运营中的各种情况，协助领导决策。以上功能模块说明如下： 1）动态指标管理 本模块主要对安全管理、资产管理、营销服务、电网调度、电网运行、通信信息、人力资源、电网建设、精神文明、农电管理方面等动态指标及其计算报送方式进行设定。同时对日常同业对标工作中记录、文档、图纸等归集到班组同业对标资料数据库中，有利于资料的集中保管，生成同业对标文件。并且对以上动态指标权重以及排名方式、审核权限、工作质量奖惩考核进行设定 2）指标数据报送 本模块主要实现企业指标数据开报、填报、初审、上报、受理、退回修改、修改、综审、生成标准EXCEL报表。本模块的数据是同业对标系统的重要资源库。其数据是指标排名、评价、分析的基础。
对标先进分析报告 对标先进分析报告 农业高新技术园区管委会对标先进分析报告 对标先进活动是推动科学发展、跨越发展的一项重要举措，是全面提质提速园区经济社会发展的重大机遇。按照全区统一部署，我们选择了在单位性质、区划面积、产业基础、产业结构、财政收入方面实力较强的**国家农业科技园区作为标杆，组织园区主要领导班子成员赴**农业科技园区进行了实地对标学习，先后考察了华夏畜牧（**）有限公司、燕赵园林绿化有限公司、**鑫宇农业发展有限公司、井田农业科技有限公司等6家有代表性的省、市龙头企业，所到之地，处处洋溢着加速发展、科学发展的浓厚氛围，使我们深刻感受到了**农业园区超前的发展理念、强劲的发展后劲和永不止步的创业精神，清醒地看到了我们与其在战略思维、发展理念和精神状态等方面存在的明显差距，以及自身存在的问题和不足，明确了对标赶超的目标任务，增强了加速发展、奋起直追的紧迫感和责任感。 一、全面对标找差距，明确发展新思路 通过实地对标学习，与**农业园区相比，我们深刻认识到自身发展与**的差距还十分明显，主要体现在以下三个方面。一是发展后劲上。**国家农业科技园区农业设施基础完备，每年用于基础设施建设资金千万以上；坐拥重要的区域位置，地处京、津、唐“金三角”地带；**园区土地资源、规划有序合理、资金实力雄厚、项目储备充足，经济发展后力强劲。打造了华夏畜牧、燕赵园林、井田农业等支柱企业，现有在建和建成农业项目16个。与之相比，我们虽有金丰集团、润绿公司、绿龙公司等几大支柱企业，但后备项目不足，他他他时引导钢铁支柱企业调整产品结构，延伸产业链条，开发精品钢、特种钢产品，例如思文科德薄板科技有限公司投资的3.5亿元镀锡板深加工项目，在钢铁市场不景气的情况下，使钢铁企业有效规避了市场风险，实现了平稳增长。同时，该乡还大力发展商贸流通、乡村旅游等产业，不断调优产业结构，转变发展方式，谋求更大领域的发展。与之相比，我镇一些干部和企业老板还存在着小进即满、看摊守业的思想，缺乏危机意识、发展意识和创业精神，对市场竞争激烈，不进则退，慢进也是退的道理认识不够。三是在发展环境上。大五里乡的干部作风务实高效，发展环境优越。该乡从
****年度年同业对标分析报告 **供电所 一、指标完成情况分析 （一）****年承担指标6项，其中业绩类3项，专业管理类3项，末段指标4项。 1.指标名称：重过载公用配变指数 存在问题：**供电所辖区内用电负荷增长较快，电取暖、农产品加工、季节性用电用户明显增多，造成部分综合台区用电量突增，导致该台区变压器满载或重载。给用户稳定和安全用电带来隐患。 管控措施：一是对满载和重载的台区变压器进行定期监测和巡视，并做好记录，查找满载和重载原因；二是向上级本门申报，对满载和重载的变压器进行增容处理，防止发生变压器过负荷烧损事故，造成用户损失。 2019年预测排名：5—10名 2.指标名称（末段）：三相不平衡公用配变指数 存在问题：1）、**镇为山葡萄种植基地，受其影响，在葡萄管理期间用电需求较多，造成在6—9月份葡萄管理所在台区的三相符合出现不平衡情况；2）、冬季居民电取暖用户较多，这部分用户夏季基本上不使用电量，而且是单相用电，对所属台区的三相不平衡影响较大。
管控措施：1）、对三相不平衡的台区进行负荷监测，获取三相负荷数据，找出三相不平衡的影响因数；2）、对于季节性用电造成的三相不平衡，应对这些季节性用电（比如农业排灌、冬季电取暖等）平均分配到三相电源中，尽量减小对台区三相平衡的影响；3）、与运检部联系，对两线线路进行改造，更换为四线线路，将原两线所带用户分流为三相供电，保持三相负荷平衡。 2019年预测排名：8—12名 3. 指标名称（末段）：营销服务规范率 存在问题：**供电所人员结构老化，窗口人员岗位变动，存在业务不熟练的现象，造成营销服务规范率较低。 管控措施：1）、加强对供电所人员的营销服务业务培训工作，提高供电所人员营销服务技能水平，为用户提供更好地营销服务；2）、加强对供电所人员服务行为的监督考核力度，督促供电所服务人员规范服务。 4. 指标名称（末段）：采集成功率 存在问题：1）、**镇地处**边境，山区较多，**信号干扰严重，加上部分台区无移动信号和智能表老化，对采集成功率造成一定影响；2）、**镇辖区狭长，交通不便，对较远台区采集失败或停抄的用户不能及时处理，往往要驱车几十公里，对采集成功率产生一定影响。 管控措施：1）、积极与公司计量部门联系，对设备进
永川供电局2010年四季度 创一流同业对标工作发言材料 营销部 一、2010版指标体系变化情况 2010年，市公司营销部制定了《营销指标财务化管理评价办法》，营销服务专业的同业对标指标评价将直接采用该办法实施后的评价结果。 2009年同业对标指标体系有评价指标24项，2010版指标体系有评价指标29项，具体有以下变化： 2010版指标体系增加了“售电量计划完成率”、“售电均价计划完成率”、“国网营销数据上传完整率”、“国网营销数据上传准确率”、“售电量预测准确率”、“营业规范管理”、“专变客户业扩报装平均接电时间”、“SG186营销系统建设”等8项指标；将“日电费资金入行及时率和电费资金按时达帐率”拆分为“日电费资金入行及时率”、“日电费资金按时达帐率”2项，“计量和工程管理”拆分为“计量规范管理”和“工程规范管理”；将“日按时抄表率”和“日按时出帐率”合并为“低压客户按时抄表出帐率”；取消了“预存(分次)按时执行率”、“代扣计划完成率”、“营销在线系统考试参考率”3项。“城市综合电压合格率”和“供电可靠率”等供电质量指标不再纳入营销服务专业进行评价。
在新调增的指标中，“售电量计划完成率”、“售电均价计划完成率”为年度指标，只需完成年度计划值，便可在年度评价中处最优水平，在此指标中我局并无优势;“SG186营销系统建设”指标因由公司统一计算，现暂时不能确定我局所处水平。“国网营销数据上传完整率”、“国网营销数据上传准确率”以国网营销分析辅助决策系统自动统计，各供电局目前指标均已全部完成，我局无明显优势。“售电量预测准确率”受年初调整电量影响及市场把握不足的影响，目前落后于主城区各供电局，处于中等水平，同业对标无优势；“营业规范管理”“计量规范管理”和“工程规范管理”及其它管理类指标是市公司通过风险防范，抓实基础规范和标准应用的评价指标，由公司年度统一计算，现暂时不能确定我局所处水平。 拆分的“日电费资金入行及时率和电费资金按时达帐率”指标在2009年也是先拆分为两个指标计算后再合并计算，因此2010年对我局并无影响。 在合并的“日按时抄表率”和“日按时出帐率”中，“日按时抄表率”我局无优势，而“日按时出帐率”我局去年完成较好，合并计算后，我局在这个指标方面失去一定优势。 取消的指标中“代扣计划完成率”在去年也未通报，故对今年评价无影响；“营销在线系统考试参考率”在去年排名落后，而今年营销培训指标评价规则也有变化，由公司年
附件3 国家电网公司同业对标典型经验编写模版 XXXX典型经验 专业名称：日期： 填报单位: [摘要]简要概括典型经验的主要内容、特色以及在本单位实施、推广应用等情况。[摘要控制在300字以内，全文控制在8000字以内] 一、专业管理的目标描述 专业管理目标描述需说明专业管理的理念或采取的策略、专业管理的内容、范围和要求等。 1．专业管理的理念或策略； 2．专业管理的范围和目标； 3．专业管理的指标体系及目标值（指标体系是指专业管理的过程控制指标）。 二、专业管理的主要做法 主要做法是介绍专业管理的组织架构、工作流程及确保流程正常运行的支持保障系统等。 1．专业管理工作的流程图（建议使用Visio绘制并编号）；
2．主要流程说明。主要是描述流程各阶段的工作要求、主要工作及主要成果或记录等，回答在流程各阶段做什么、怎么做、何时做、由谁做、谁参与、如何实施流程过程控制、形成什么样的成果或记录，要指明流程中的关键节点并加以必要的说明； 3．确保流程正常运行的人力资源保证（即组织机构、岗位设置及要求等情况）； 4．保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制。介绍与专业管理指标体系相对应的绩效评价指标与考核管理、有关的配套标准或规章制度（列出制度体系清单，重要的管理制度可作为附件）及专业管理信息支持系统（主要描述本专业管理信息化的情况，管理信息系统功能的简要介绍等）。 三、评估与改进 根据专业管理面临的内外部环境变化或国内外标杆单位专业发展情况，评估专业管理标准和制度的执行情况、业务流程的科学性、技术水平和管理手段的先进性、制度和管理的适应性和有效性等，发现专业管理仍存在的问题和差距，明确今后的改进方向。 1．专业管理的评估方法（包含专业管理评估所采用的方法、评估内容、评估步骤和衡量标准等）； 2．专业管理存在的问题。可从PDCA（即计划、执行、评估、改进）四个方面，通过与专业评估相衔接来进行分析； 3．今后的改进方向或对策。 四、补充说明（可选）
野马寨发电厂 2011年XX月度节能对标分析报告(本模板可根据需要和有关要求增减调整格式和内容) XXX对标小组 2011年月日
一、主要指标完成情况分析（红色部分由运行一部负责、粉红色部分由运行二部负责、蓝色部分由生产技术部负责、黑色部分为公用） 1、发电量完成情况 本月完成发电量亿千瓦时，和金元公司下达月计划相比减亿千瓦时，环比增减亿千瓦时，环比（增、减）的原因是：。累计完成亿千瓦时，同比增亿千瓦时，增%，同比增减的主要原因是：。完成年计划的%。较计划少发电的主要影响因素是：。 电量损失统计表（单位：万千瓦时） 2、发电利用小时 本月完成发电利用小时小时，环比增减小时。累计完成小时，同比增（减）小时。环比(增、减)主要影响因素是：。同比（增、减）的原因是：。 3、供电煤耗 本月完成供电煤耗g/kWh，环比增减g/kWh。累计完成g/kWh，同比增加（减少）小时。环比(增加、减少)主要影响因素是：。同比（增加、减少）的原因是：。 4、综合厂用电率（不含脱硫）
本月完成综合厂用电率%，环比增减个百分点。累计完成%，同比增加（减少）个百分点。环比(增加、减少)主要影响因素是：。同比（增加、减少）的原因是：。 5、发电厂用电率（不含脱硫） 本月完成综合厂用电率%，环比增加（减少）个百分点。累计完成%，同比增加（减少）个百分点。环比(增加、减少)主要影响因素是：。同比（增加、减少）的原因是：。 6、发电燃油单耗 本月完成燃油单耗kg/万kWh，环比增加（减少）kg/万kWh。累计完成kg/万kWh，同比增加（减少）kg/万kWh。环比增加、（减少)主要影响因素是：。同比增加（减少）的原因是：。 7、发电水耗率 本月完成发电水耗率m3/MWh，环比增加（减少）m3/MWh。累计完成m3/MWh，同比增加（减少）m3/MWh。环比增加、（减少)主要影响因素是：。同比增加（减少）的原因是：。 8、等效可用系数 本月完成等效可用系数%，环比增加（减少）个百分点。累计完成%，同比增加（减少）个百分点。环比增加、（减少)主要影响因素是：。同比增加（减少）的原因是：。 9、非计划停运次数
目录 第一章总则 第二章同业对标的原则 第三章同业对标指标体系 第四章同业对标工作程序 第五章同业对标管理 第六章组织领导与职责 第七章附则 第一章总则 第一条按照建设“一强三优”现代公司发展目标，为全面贯彻“三抓一创”工作思路，加强对公司系统创一流同业对标工作的领导和管理，制定本办法。 第二条开展创一流同业对标工作目的是全面提高企业综合素质。以开展国内外同业对标为主要内容，深化创一流工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。 第三条同业对标工作要求真务实，力求实效。各项指标要真正反映公司管理实际和水平；要不断完善公司系统的各项管理；实现管理上新的突破，指标上新的水平，发展上新的业绩。对标内容要切合公司实际，由少到多，由主及次，逐渐递进。 第四条建立符合公司生产经营特点和“一强三优”目标要求的企业管理体系，为开展创一流同业对标提供坚强的制度保证。以制度建设为切入点，统一标准，统一规范。不断挖掘潜力，堵塞管理漏洞；加强绩效考核，提高工作效率；规范工作程序，保证科学决策、民主决策和依法决策。 第五条按照关口前移、过程控制的要求，制订涉及公司系统各项业务的同业对标工作过程控制管理制度。 第六条本办法适用于国家电网公司总部、区域电网、省（自治区、直辖市）电力公司、地市供电企业等。公司系统其他企业可参照本办法执行。 第二章同业对标的原则
第七条全面开展同业对标的原则。在对标范围上，要实现不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较。在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比较，逐步覆盖公司各项管理和业务。 第八条动态比较的原则。按动态比较的管理模式，不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆，确保标杆的先进性。根据公司“一强三优”发展目标的要求，确定国外同行业最先进指标，开展国际同业对标工作。同业对标既要比终端性指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。 第九条指标与管理兼备的原则。实施完善、科学、有效、规范的管理，保证各项指标的先进性。通过同业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。在同业比较中，既要比管理的手段，更要比管理的流程，通过管理手段和方法的比较，优化流程，强化专业化管理和集约化经营，实现管理创新、机制创新，实现新的业绩指标水平。 第十条持续改进完善提高的原则。不断完善改进管理标准和指标体系，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现同业对标工作的闭环管理，不断确定新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，不断地完善、改进和提高。 第三章同业对标指标体系 第十一条建立科学合理、突出公司“一强三优”发展目标和业绩考核要求的同业对标指标体系。 指标体系立足于从单项指标向单项、复合型指标转变，从单纯的终端指标管理向终端指标与过程指标管理相结合转变；既看水平、成果又看成本、效益，以获得最佳投入效果比；既能够与国际接轨，体现公司的一流水平，又符合公司战略发展规划要求。 第十二条同业对标指标体系包括电网公司对标指标体系和供电企业对标指标体系。内容包括安全生产、电网结构、电网建设、基建管理、技术装备、调度管理、资产经营、营销服务、供电质量、设备管理、人力资源、法律事务、科技与信息化等指标。 第十三条公司将对指标进行动态分类分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的月度、季度、年度发布制度。根据公司的发展状况、不同阶段重点工作以及同业对标的成果，对指标体系进行动态调整，以确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的先进性和示范性。 第十四条建立同业对标工作过程控制管理机制。对同业对标过程中阶段性工作目标提出要求；对涉及各项管理过程中发生的苗头性、关键性、倾向性等可能影响企业指标先进性问题，及时提出阶段性的控制和改进要求；促使相关企业及时制定措施，强化管理。 第四章同业对标工作程序 第十五条开展同业对标要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证同业对标取得成效。围绕现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进等五个阶段开展同业对标工作。