国际EPC总承包项目采购管理实务课件

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国际EPC总承包项目采购管理实务(PPT81页)

（2）新版FIDIC合同条件（1999年版）
1）“施工合同条件”（新红皮书） 2）“生产设备和设计-施工合同条件”
（新黄皮书）
3）“设计采购施工/交钥匙合同条件”（银皮书）
4）“简要合同格式”（绿皮书）
1）FIDIC《施工合同条件》（1999版）
适用范围业主负责设计、承包商承担施工工程师监理固定单价合同，月支付
2）承运人承担包装运及运输责任、到货通知（3）大件运输合同要点
1）运输方案制定与审核 2）运输风险承担 3）到场检验与付款
（三）采购合同的签订、履行、变更与终止原则
1. 承包合同定订立
1）合同内容合法、合同形式合法 2）法人资格 3）平等互利协商一致 4）有权有责 5）维护国家利益
2. 承包合同的履行
（2）当事人在变更与解除中的责任
请求方赔偿对方因国家计划变更或因不可抗力造成，双方均不承担责任
4. 采购合同的终止
（1）采购方终止合同供应商违约采购方自方原因
组成协议书及附录通用条件（15议题）裁决规定指南注释
3、FIDIC合同条件的应用
1）国际性，通用性 2）公正性，职责分明 3）程序严谨，易于操作 4）修改FIDIC合同通用条件形成
各国各工程项目合同专用条件合同专用条件法律效力高于合同通用条件
六、采购方案的确定
1. 应遵循的原则（1）满足业主提出的功能要求（2）承包商提出限额要求（3）技术可行（4）安全可靠（5）经济适用（6）方便施工（7）市场可供（8）符合国情（9）为动态变化留有余地（10）与设计、施工密切配合与协调
5. 采购管理需解决的重要问题
（1）采购管理如何服务于整体项目（2）采购资料如何及时有效地返回到设计与施工（3）采购方案确定及动态调整（4）变更、调价与索赔管理（5）质量安全进度成本控制

EPC项目物资采购管理(PPT最全详解[详细]

第二部分采购的基本常识
第五部分案例解析
第四部分
承包商采购的内部管理
第三部分
怎样做好总承包项目采购管理
第一部分
5
总承包EPC模式
什么是“EPC”?
6
工程总承包 Engineering Procurement Construction（EPC）
是指EPC总承包商受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责。
设计
功能信息输入
采购
可施工信息反馈
技术信息输入
施工
30
EPC总承包模式下采购的重要意义
2 EPC总承包模式下采购管理的价值
➢ 物资采购支出一般占工程造价的80%以上； ➢ 总承包商的成本基本上都要通过采购支付出去，
所以主体设计确定后，整个项目赢利大小取决于采购管理的水平。
EPC项目过程管理——采购过程
业主责任！
与FIDIC合同条件主要差异
22
项目基础资料的差异
《建设工程施工合同（示范文本）》规定：向承包人提供施工场地的工程地质和地下管线资料，对资料的真实准确性负责；
FIDIC合同规定：发包人提供的项目基础资料及现场数据（即地质、水文、气象、地理环境）资料，供承包商参考，承包商负责解释并核实。
－－－－1999版四种合同类型
13
直接作施工
不
雇主作设计
简明合同格式
正式名称为《土木工施程工施合工合同同条件》条件
标价相对较低的小型工程的简短合同格式
不
固定价格、雇
研究商不

EPC项目管理体系课程(PPT 79页)

批准
施工许可证已办理
项目实施计划
批准
施工组织设计
监理批准
“四通一平”已完成
协助
开工报告
监理审批
政政府府部部门门
规划部门前期检查
项目策划过程
施工许可证申办流程图
项 E项P目 C目项经经目理部理部部
开工申报流程（市政）
协助
协助
招标确定施工单位
施工组织设计
质量计划质量检验计划 HSE计划：两书一表 HSE作用指导书 HSE作业计划书 HSE现场检查表
财务费用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责负责负责
审核/审批
总体风险管理
配合
归口管理影响分析
设计风险管理
设计分包管理
配合
申请
归口管理
配合
专项组织
负责
归口管理
优化
配合
采购风险管理
采购分包管理配合
申请
专项组织限额采购库房管理
配合
配合
施工风险管理施工分包
管理
配合
申请
试运风险管理
配合
配合配合
专项组织
配合
现场材料试运材料
配合
配合配合配合配合配合配合
配合
归口管理
归口管理归口管理
配合归口管理
配合配合
配合配合配合配合配合配合
配合
配合配合配合配合配合配合
项目策划过程
设计策划启动

EPC工程总承包项目管理实务讲义图文并茂讲课文档

启动过程组
策划过程组
项目开始
第十三页，共322页。
实施过程组
时间
控制过程组
（39）管理收尾（38）合同收尾
收尾过程组
项目结束
2.3 什么是项目管理服务 PM
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供项目管理的服务。
（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的
（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。
（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）
F E
交叉
P
交叉
C
交叉
T
讨论：1）交叉深度应掌握机会工>程>项风目险的。生2）命保周证期阶段合理周期,缩短总周期。
（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。
（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。
（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量
保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用
的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、安装）试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning)
控制过程 C（Controlling)

EPC工程总承包项目管理实务讲义

• 创新能力：具备创新意识和创新能力，能够不断推动企业的技术进步和管理创新。
核心竞争力分析
企业形象
树立良好的企业形象，提高企业的知名度和美誉度。
品牌价值
打造具有影响力的品牌，提升企业在市场中的竞争地位。
社会责任
积极履行社会责任，关注环保、公益等事业，提升企业的社会形象。
CHAPTER 02
专业化
EPC工程总承包商需要具备专业化的技术和管理能力，以适应不断变化的市场需求。
发展趋势及市场前景
• 信息化：信息技术在EPC工程总承包领域的应用日益广泛，有助于提高项目管理的效率和水平。
发展趋势及市场前景
市场规模不断扩大
随着全球基础设施建设的不断推进和新兴市场的崛起，EPC工程总承包市场规模不断扩大。
明确各参建单位的职责和分工，避免工作交叉和推诿扯皮现象的发生。
施工质量监控体系搭建
制定质量监控计划
建立质量监控组织
根据项目特点和合同要求，制定详细的质量监控计划，明确监控目标、监控内容和监控方法。
成立专门的质量监控小组或委托第三方机构进行质量监控，确保监控工作的独立性和公正性。
实施过程控制
CHAPTER 05
施工管理实务
施工进度计划编制和调整方法
施工进度计划编制
根据工程实际情况，结合合同工期要求，编制切实可行的施工进度计划，明确各分项工程的开工、完工时间以及关键节点的控制目标。
施工进度计划调整
在项目实施过程中，根据现场实际情况和进度偏差，及时调整施工进度计划，确保项目按计划推进。
参考和借鉴。
持续改进
针对项目实施过程中存在的问题和不足，提出改进措施和建议，促进项目管理水平的持续提高。

国际EPC工程项目管理实务

•P5
•Contract Execution
•P6
•Contr. Closure
•Naming logic
•PRL •Planning •Launch •Qualified
•PRP •Planning •Qualified
•PR5 •Final •Acceptance •Qualified
•PR6 •Contract •Closure •Qualified
国际EPC工程项目管理实务
PPT文档演模板
2020/11/9
国际EPC工程项目管理实务
•1 •项目管理概论
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国际EPC工程项目管理实务
•谁能把过去的一切忘记,谁就能成功
•卡洛斯.戈恩
•3 | Presentation Title | Month 2006
PPT文档演模板
国际EPC工程项目管理实务
OUT：
➢Transfer of full
accountability
IN：
✓Deliveries delivered
and accepted
OUT：
➢Close all operational
activities
•Contract Implementation
•Accountable： Project Manager
•多组织 •多国
•复杂性 •成千上万美元
•数百万美元
•几十亿美元
•成本——时间(劳动工时)
国际EPC工程项目管理实务
什么是项目管理
n 项目管理就是通过一系列的步骤,对项目的时间、成本、质量以及范围进行管理
n 改变范围将会对进度和时间产生影响，需要对时间或其它约束条件进行调整

国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT

组商组协编
织组织调码
机织机程系
构机构序统
和构和
操和操
作操作
程作程
序程序
序
13
EPC 工程项目管理
二活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。
25
EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以便寻求解决问题的方法。
33
EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队主要特性体现在技术和相关的

EPC-项目管理概述-课件

02
EPC项目组织结构与管理模式
常见组织结构类型比较
职能型组织
按职能划分部门，各部门有相应的职责和权力，项目成员归属各职能部门，项目经理协调资源。
项目型组织
项目成员独立于职能部门，全职为项目工作，项目经理对项目全权负责，拥有较大的权力和独立性。
矩阵型组织
项目成员同时属于职能部门和项目组，项目经理和职能部门经理共同管理，需平衡资源分配和优先级。
EPC-项目管理概述 -课件
汇报人：XX
目录
• EPC项目基本概念与特点 • EPC项目组织结构与管理模式 • 前期策划与投标阶段管理要点 • 设计阶段管理要点与优化措施 • 采购阶段管理要点与成本控制方法 • 施工阶段管理要点与质量控制手段 • 调试、验收及后期维护阶段管理要点
01
EPC项目基本概念与特点
设计输入条件确认和沟通机制建立
设计输入条件确认
在项目启动阶段，与设计单位充分沟通，明确设计输入条件，包括项目需求、功能定位、建设标准、设计范围等，确保设计工作的准确性和针对性。
沟通机制建立
建立定期的设计协调会议制度，及时沟通解决设计过程中的问题和难点，确保设计工作的顺利进行。
设计进度计划编制和执行监控
设计进度计划编制
根据项目总进度计划和设计工作的实际情况，编制详细的设计进度计划，明确各阶段的设计任务、时间节点和责任人。
执行监控
对设计进度计划的执行情况进行实时监控，及时发现并解决进度延误的问题，确保设计工作按计划推进。
设计变更处理程序规范化
设计变更申请
建立设计变更申请制度，任何设计变更均需填写设计变更申请单，明确变更原因、内容及影响范
采购进度跟踪

EPC工程总承包项目管理课件

项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析 •项目风险应对计划 •项目风险监控
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管经理批准，人力资源部办理手续。
EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
成某一独
1.1 项目定义美国 PMI 对项目的定义:项目是为完
特的产品或服务所做的一次性努力。
程，不同的管理主体构成不同的项
目；业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成
承包商的一个项目等。
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解
散。
（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本、效
益等。
等。倒重来。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境（5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推

EPC总承包项目采购管理实务培训课件

（二）FIDIC与FIDIC合同条件 1、FIDIC的含义 FIDIC指国际咨询工程师联合会，于 1913年成立，目前约有70多个会员国，我国1996年加入
2、FIDIC合同条件
（1）原版FIDIC合同条件 1）“土木工程施工合同条件” （1987年第4版）（红皮书） 2）“土木工程施工分包合同条件”（1994年第1版） 3）“电气与机械工程合同条件”（1987年第3版）（黄皮书） 4）“设计施工与交钥匙工程合同条件” （1995年第1版）（桔皮书） 5）“业主/咨询工程师标准服务协议书条件” （1990年）（白皮书）
（5）违约责任 1）供应商的违约责任 ①延误供货、延误提交技术资料、延误提供服务 ②质量性能指标达不到要求的标准 ③导致工程返工 ④不能交货 2）采购方的违约责任 ①延期付款 ②中途要求退货
3. 运输合同（1）运输合同的概念
承运人与托运人就工程项目物资运输确定
双方权利义务达成的协议
（2）运输合同要点 1）托运人办理运输手续托运人验收到货物资并付款
2. 生产设备采购流程编制采购方案及进度计划→审批厂家资料、图纸→驻厂检验及监造→出厂前检验→运输质量控制→现场到货检验→安装前检验→安装→试运行（单机、联机、投料、试生产等）→保修期维护→项目完成
案例分析：由若干国际EPC总承包项目失利引发的采购管理思考。
讨论：1、说明采购管理的重要性。 2、设计、采购、施工为什么要进行整合管理？ 3、如何选择和制约供应商？ 4、采购方案确定的原则是什么？
2. 价值工程的应用 1）价值工程的含义
价值=
功能成本
2）价值工程在采购方案确定中的应用保证功能，降低成本降低次要功能，降低成本功能提高，成本略增，变理管理

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3. 施工管理 1）施工管理的价值 2）施工风险管理 3）施工变更管理 4）施工索赔管理
（二）设计、采购、施工整合管理 1. 设计阶段纳入采购工作 2. 设计变更控制 3. 采购变更控制 4. 设计、采购、施工配合与协调
国际EPC总承包项目采购管理实务
（三）EPC总承包对采购管理的要求
1. 承上启下 2. 动态调整 3. 保证总体
国际EPC总承包项目采购管理实务
3. 其他相关法律法规建筑法担保法保险法质量管理条例等
国际EPC总承包项目采购管理实务
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、采购国际惯例
（一）国际惯例与项目合同的关系国际惯例是国际上公认的做法合同双方应在项目合同管理中应用
（二）FIDIC与FIDIC合同条件 1、FIDIC的含义 FIDIC指国际咨询工程师联合会，于 1913年成立，目前约有70多个会员国，我国1996年加入
一、EPC总承包特征与适用条件
1. EPC总承包概念 Engineering-Procurement-Construction（EPC）规划及设计—采购—施工 20世纪80年代首先出现在美国，其后广泛应用 FIDIC《EPC合同条件》银皮书（1999年版）承包商承担设计采购施工总承包多用于电力、化工、石化、地铁等项目
国际EPC总承包项目采购管理实务
2、FIDIC合同条件
（1）原版FIDIC合同条件 1）“土木工程施工合同条件” （1987年第4版）（红皮书） 2）“土木工程施工分包合同条件”（1994年第1版） 3）“电气与机械工程合同条件”（1987年第3版）（黄皮书） 4）“设计施工与交钥匙工程合同条件” （1995年第1版）（桔皮书） 5）“业主/咨询工程师标准服务协议书条件” （1990年）（白皮书）
国际EPC总承包项目采购管理实务
三、采购管理的内容
1. 采购管理的意义为完成采购并获取效益
2. 采购管理的特点（1）采购管理贯穿于项目的始终（2）采购管理直接与项目的效益相关（3）采购管理的动态性（4）采购管理是高难度高精度的工作（5）采购管理的风险大
国际EPC总承包项目采购管理实务
以合同总价为基础，按照合同规定进行调整
国际EPC总承包项目采购管理实务
二、EPC总承包中采购管理的作用和要求
（一）设计、采购、施工管理的作用 1. 设计管理 1）设计的主导作用 2）设计管理 3）深化设计管理 4）设计变更管理 2. 采购管理 1）采购管理的价值 2）采购风险管理 3）供应商管理 4）国采际EP购C总承变包项更目采管购管理理实务
（2）分则买卖、供电、赠与、借款、租赁、融资租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托、行纪、居间等合同
（3）附则合同法1999年10月1日起施行
国际EPC总承包项目采购管理实务
2. 招标投标法（1）总则
工程设计、采购、施工、监理必须招投标（2）招标
公开招标、邀请招标资格审查（3）投标实质性响应、不得以低于成本价竞标（4）开标、评标和中标程序及中标条件（5）法律责任不得串标等（6）附则招标投标法2000年1月1日起实施
国际EPC总承包项目采购管理实务
武汉大学水利水电学院教授周瑾如国际工程项目高级顾问
国际EPC总承包项目采购管理实务
国际EPC总承包项目采购管理实务
第一单元国际EPC总承包项目采购管理概述第二单元采购合同及采购合同管理第三单元材料设备采购实施管理第四单元国际EPC总承包项目采购管理综合
国际EPC总承包项目采购管理实务
4. EPC总承包的适用条件
1）“业主的要求”需明确工程目的、范围、功能、标准等
2）投标人准确了解“业主的要求”，提交技术可靠、价格和工期合理的投标书
3）业主注重对承包商及其分包商资质和经验的审查
4）承包商对承包及分包管理能力强 5）签约前业主与承包商有充分的商讨 6）总价相对宽松
案例分析与讨论
国际EPC总承包项目采购管理实务
第一单元国际EPC总承包项目采购管理概述
一、EPC总承包特征与适用条件二、EPC总承包中采购管理的作用和要求三、采购管理的内容四、采购应遵循的法律法规五、采购国际惯例六、采购方案的确定七、采购供应商选择八、采购流程
国际EPC总承包项目采购管理实务
（2）签约后采购合同管理的内容
1）研究国家法律、法规与项目合同
2）合同风险管理
3）合同履行管理
4）质量进度成本管理
5）采购和设计及施工配合管理
6）变更管理
7）索赔管理
国际EPC总承包项目采购管理实务
5. 采购管理需解决的重要问题（1）采购管理如何服务于整体项目（2）采购资料如何及时有效地返回到设计与施工（3）采购方案确定及动态调整（4）变更、调价与索赔管理（5）质量安全进度成本控制
国际EPC总承包项目采购管理实务
四、采购应遵循的法律法规
（一）工程所在国法律法规与项目合同的关系工程所在国法律法规高于项目合同，虽然没有全文写进项目合同，如同全文写进去了一样
国际EPC总承包项目采购管理实务
（二）采购应遵循的法律法规 1. 合同法
（1）总则合同订立、变更、终止、效力、履行，违约责任等
2. EPC总承包提出原因及效果提出原因：便于协调设计、采购、施工缩短工期效果：业主控制减弱承包商国风际EP险C总承加包项大目采但购管主理实动务性增加
3. EPC总承包的特征 1）承包商承担规划设计、采购及施工风险 2）业主或业主的代表管理工程实施 3）不适用于包括隐蔽工程太多的项目 4）采用总价合同，按合同规定进行调整 5）物价调整在合同专用条件中规定
3. 采购合同管理的地位（1）采购合同管理是采购管理的核心对质量管理、进度管理、成本管理起总支配总控制作用（2）对采购全过程、各环节、所有事件实施合同管理
国际EPC总承包项目采购管理实务
4. 采购合同管理的内容
（1）签约前采购合同管理的内容
1）搞好采购可行性分析
2）编制有利的招标文件
3）签订有利的合同
国际EPC总承包项目采购管理实务
（2）新版FIDIC合同条件（1999年版）