管理学重点

第一章：管理活动与管理理论管理定义：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

管理职能表现形式：决策通过方案的产生和选择以及通过计划的制定，组织通过组织结构的设计和人员的配备，领导通过领导者和被领导者的关系，控制通过对偏差的识别和纠正表现出来，创新通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进。

管理者的角色：1、人际角色：代表人，领导者，联络者；2、信息：监督者，传播者，发言人；3、决策：企业家，冲突者，资源分配者，谈判者。

管理者技能：1、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；2、人际能力：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力；3、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

行为管理理论：1、梅奥领导的霍桑实验得出的人际关系学说的主要内容：（1）工人是社会人，而不是经济人；（2）企业中存在着非正式组织；（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

第二章：管理道德与企业社会责任道德的管理的七个特征：1、不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任；2、不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题；3、尊重所有者以外的利益相关者的利益；4、不仅把人看作手段，更把人看作目的；5、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就；6、具有自身的特征；7、以组织的价值观为行为导向。

影响管理道德的因素（五种）：道德发展阶段；个人特性；组织结构；组织文化；问题强度。

改善企业道德行为的途径（八个）：挑战高道德素质的员工；建立道德守则和决策规则；管理者在道德方面领导员工（体现：言行方面是员工的表率；通过奖惩机制来影响员工的道德行为；用于承担责任）；设定工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评价；进行独立的社会审计提供正式的保护机制。

企业社会责任的体现：1办好企业，把企业做强做大做久；2企业一切经营管理行为应符合道德规范；3社区福利投资；4社会慈善事业；5自觉保护自然环境。

第三章：全球化管理全球化管理者的关键能力：国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力、创新能力。

一位管理者如何才能培养全球化管理的关键能力呢？1、从经历中学习2、从工作任务中学习3、从关系中学习。

全球化经营的组织模式：全球组织模式：全球视为单一市场总部统一经营；跨国：专业化工厂符合本地化的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化；国际：利用现有能力向国际市场拓展；多国：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营。

第四章：信息与信息化管理信息：数据经过加工处理。

有用信息的特征：1必须是质量较高的2必须是及时的，管理者一有需要就能获得3必须是完全的和相关的。

信息管理工作：1采集：明确采集目的，界定采集范围，选择信息源；2加工：鉴别，筛选，排序，初步激活，编写；3存储：（注意以下问题：准确性问题，安全性问题，费用问题，方便性问题）；4传播：（与大众传播不同特点：目的更加具体，控制更加严密，时效更加显著；导致信息畸变的原因：传播主体的干扰，传播渠道的干扰，传播的客观障碍的存在）5利用6反馈（要求：反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效）第五章：决策与决策方法决策的步骤（过程）：诊断问题；明确目标；拟定方案（拟定可替代的方案要比从拟定方案中选择重要的多）；筛选方案（评估和比较，确定最满意的方案）；执行方案；评估效果。

决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程；对这一定义的理解：1决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能；2决策的本质是一个过程；3决策的目的是解决问题或利用机会。

决策原则：遵循满意原则，而不是最优原则。

本质：选择。

依据：适量的信息。

影响因素：1环境2组织自身3决策问题的性质4决策主体的因素。

决策方法：一、定性决策方法：（一）集体决策方法：1头脑风暴法：特点：倡导创新思维。

2名义小组技术3德尔菲技术；（二）有关活动方向的决策方法：1经营单位组合分析法：相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力，而业务增长率反应业务增长的速度，影响投资的回收期限；企业经营状况类型：（1）瘦狗：收缩甚至放弃；（2）幼童：向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变，如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域；（3）金牛：特点：市场占有率高，业务增长率低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资，这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要；（4）明星：代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。

2政策指导矩阵。

二、定量决策方法：（一）确定性决策方法：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。

求解确定型决策问题的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等；（二）不确定型决策方法：1小中取大法2大中取大法3最小最大后悔值法；（三）风险型决策方法：决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定性的，但我们知道它们的概率分布。

第六章：计划与计划工作计划的概念：名词意义：用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础；动词意义：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

计划与决策的关系：决策与计划是两个即相互区别、又相互联系的概念。

说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。

决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。

计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。

但计划与决策又是相互联系的，这是因为：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

计划的性质：1计划工作为实现组织目标服务2计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3计划工作具有普遍性和秩序性4计划工作要追求效率。

计划编制过程：1确定目标（决策工作的主要任务）2认清现在3研究过去4预测并有效地确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，应预算使计划数字化。

第七章：战略性计划与计划实施战略环境分析内容：天、地、彼、己、顾客，天指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；地指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；彼指企业竞争对手；己指企业自身条件；顾客指企业为之提供产品或服务的消费者。

企业顾客研究的主要内容：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。

企业用三个主要指标来评价细分市场：1细分市场规模及其成长状况2细分市场结构的吸引力3企业的目标和资源状况。

良好的细分市场应具有如下特征：1可测量性，即市场规模、容量和购买力可以测量2丰富性，即市场规模足够大，且有利可图3可接近性，即市场可以有效地接近且能为顾客服务4可实现性，即企业有能力满足该市场的需求。

企业成长的基础是核心能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：1用户价值，核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值2独特性，与竞争对手相比核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹3延展性，核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。

计划的组织实施：一、目标管理：（一）目标管理基本思想：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2目标管理是一种程序3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

目标的性质：1层次性2网络性3多样性4可考核性5可接受性6富有挑战性7伴随信息反馈性。

目标管理的过程：1制定目标2明确组织的作用3执行目标4评价成果5实行奖惩6制定新目标并开始新的目标管理循环。

第八章：组织设计目的：有效地积聚新的组织资源，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

特性：复杂性，规范性，集权性。

组织设计的原则：1专业化分工的原则2统一指挥原则3控制幅度原则4权责对等原则5柔性经济原则。

影响因素：1环境影响2战略影响3技术影响4组织规模与生命周期的影响。

大型组织与小型组织在组织结构上的区别：1规范化程度2集权化3复杂化4人员结构比率。

组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化。

组织部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

组织的层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。

管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

扁平式组织结构优点：管理层级少，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

锥形式组织结构的优点：管理层级较多，层级之间关系比较紧密，有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供更多的提升机会。

集权与分权：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

集权和分权是两个相对的概念，绝对的集权意味着组织中的全部权利集中在一个主管手中，组织活动中的所有决策均有该主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何的管理人员，也没有任何中层管理机构，这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。

而绝对的分权则意味着将全部的权力分散下放到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行操作层，这时，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在，因此，将集权和分权有效地结合起来时组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

第九章：人力资源管理任务：1系统评价组织中人力资源的需求量2选配合适的人员3制定和实施人员培训计划员工招聘的标准：1管理的愿望2良好的品德3勇于创新的精神4较高的决策能力员工招聘的来源1外部招聘：优势（1）具备难得的外部竞争优势（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织输送新鲜血液。