项目立项制度和流程一、概述
项目是为了完成特定工作的一次性的努力。项目立项是公司管理的一项重要工作，通过立项的形式可以实现人才物的归口管理同时实现责权利的有形统一。1.目的
规划可行性分析、市场前景预测及效益分析等立项准备工作，减小投资开发软件产品或承接项目的风险。
2.适用范围
适用于开发软件产品或承接项目的立项准备工作。
二、立项管理流程
1.项目经理任命流程
项目立项以项目合同、可行性分析（产品内部研发类项目）或项目提前执行申请表为输入。项目管理部收到项目合同后，PMO启动项目经理任命流程，由项目部在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。
流程描述：
第一步、市场营销人员、产品主管向PMO提交项目合同或项目信息（如可行性分析、效益分析、项目提前执行申请表等）；
第二步、PMO将项目合同或项目信息提交公司内部相关部门，相关部门在2个工作日内提名项目经理；
第三步、项目经理任命审批；
第四步、项目任命通过进入项目启动阶段，否则退还相关部门重新提名项目经理。
2.立项申请流程
项目经理任命审批通过后，项目经理提交项目执行立项申请表并评审通过后，PMO给该项目设立编号及项目简称，便于项目经理准备相关立项资料。
流程描述：
第一步、项目经理填写《项目立项申请表》；
第二步、项目经理将《项目立项申请表》提请PMO进行初审，未通过则返回补充、修改；
第三步、PMO初审通过后，PMO为项目分配项目编号并为其预约项目立项评审会议。
第四步、项目管理委员会成员开会评审《项目立项申请表》，如果评审通过项目管理委员会成员，在《项目立项评审表》中“审批流程”部分签字；如果不通过评审，则直接终止此次立项；如立项不完善或项目风险较大，则返回第一步补充、确认。
第五步、正式立项，PMO归档相关资料、相关人员进行项目阶段性交接。注：1.《立项申请表》中含项目采购计划、项目费用预算、项目进度计划等。
2.正式立项后项目经理必须每周提交项目周报，以便项目管理委员会掌握、把控项目情况。
运行维护管理制度 2017年8月
目录3 3 3 5 6 6 7 8 8 9 9
1、总则 第一条为保障公司信息系统软硬件设备的良好运行，使员工的运维工作制度化、流程化、规范化，特制订本制度。 第二条运维工作总体目标：立足根本促发展，开拓运维新局面。在企业发展壮大时期，通过网络、桌面、系统等的运维，促进企业稳定可持续性发展。 第三条运维管理制度的适用范围：运维部全体人员。 2、编制方法 本实施细则包括运维服务全生命周期管理方法、管理标准/规范、管理模式、管理支撑工具、管理对象以及基于流程的管理方法。 本实施细则以ITIL/ISO20000为基础，以信息化项目的运维为目标，以管理支撑工具为手段，以流程化、规范化、标准化管理为方法，以全生命周期的PDCA循环为提升途径，体现了对运维服务全过程的体系化管理。 3、运维部工作职责 一、负责网站运维和技术支持 （一）根据网站运营战略和目标，负责网站整体架构、栏目、应用系统等技术开发方案制定和组织开发，保障网站技术的稳定性和先进性。 （二）负责网站栏目和应用系统的使用培训和操作使用指南编
写，对用户使用过程中出现问题的沟通和解决； （三）网站设备和软件购买计划书的拟定，包括采购数量、品牌规格、技术参数。会同行政部进行采购。 （四）网站设备和软件操作规程和应用管理制度的制定，并负责监督执行。 （五）网站设备和软件安装、调试和验收，使用培训和维修保养。 （六）网站日常运行过程中信息安全和技术问题的协调解决，保障网站24小时安全稳定运行。 （七）网站技术服务外包管理，主要包括技术外包开发、运行服务托管和空间域名管理。 （八）负责网站管理系统及设备保密口令的设置和保存，保密口令设置后报中心主任备案，保密口令设定后任何人不得随意更改，保密口令每季度更新一次。 （九）负责网站新程序、新系统和网站改版升级方案技术的设计开发。 二、负责网站信息和技术安全 （一）执行国家和省上有关网络信息技术安全的法律法规，与通信管理和网络安全监管部门联络，及时处理网站信息技术安全方面存在的问题，确保网站安全、稳定、可靠运行。 （二）网站信息技术安全保密制度和工作流程的制定，落实信息技术安全保密责任制，执行“谁主管、谁负责，谁主办、谁负责”的原则，责任到人。
项目立项制度和流程 一、概述 项目是为了完成特定工作的一次性的努力。项目立项是公司管理的一项重要工作，通过立项的形式可以实现人才物的归口管理同时实现责权利的有形统一。 1.目的 规划可行性分析、市场前景预测及效益分析等立项准备工作，减小投资开发软件产品或承接项目的风险。 2.适用范围 适用于开发软件产品或承接项目的立项准备工作。 二、立项管理流程 1.项目经理任命流程 项目立项以项目合同、可行性分析（产品内部研发类项目）或项目提前执行申请表为输入。项目管理部收到项目合同后，PMO启动项目经理任命流程，由项目部在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。
流程描述： 第一步、市场营销人员、产品主管向PMO提交项目合同或项目信息（如可行性分析、效益分析、项目提前执行申请表等）； 第二步、PMO将项目合同或项目信息提交公司内部相关部门，相关部门在2个工作日内提名项目经理； 第三步、项目经理任命审批； 第四步、项目任命通过进入项目启动阶段，否则退还相关部门重新提名项目经理。 2.立项申请流程 项目经理任命审批通过后，项目经理提交项目执行立项申请表并评审通过后，PMO给该项目设立编号及项目简称，便于项目经理准备相关立项资料。
流程描述： 第一步、项目经理填写《项目立项申请表》； 第二步、项目经理将《项目立项申请表》提请PMO进行初审，未通过则返回补充、修改； 第三步、PMO初审通过后，PMO为项目分配项目编号并为其预约项目立项评审会议。 第四步、项目管理委员会成员开会评审《项目立项申请表》，如果评审通过项目管理委员会成员，在《项目立项评审表》中“审批流程”部分签字；如果不通过评审，则直接终止此次立项；如立项不完善或项目风险较大，则返回第一步补充、确认。 第五步、正式立项，PMO归档相关资料、相关人员进行项目阶段性交接。
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
. . .. . .. 运行维护管理制度
目录 1、总则 (3) 2、编制方法 (3) 3、运维工作职责 (3) 4、运维服务管理体系 (5) 4.1运维服务管理对象 (6) 4.2运维系统功能框架 (6) 4.3运维管理组织结构 (7) 4.3.1项目负责人 (8) 4.3.2项目经理 (8) 4.3.3技术主管 (9) 4.3.4服务台 (9) 4.3.5网络管理员 (10) 4.3.5应用、数据库管理员 (10) 4.3.7终端管理员 (11) 4.4运维服务流程 (11) 4.4.1项目运维服务工作流程图 (12) 4.4.2服务台 (12) 3.4.3事件管理 (13) 4.4.4工单管理 (13) 4.4.5问题管理 (14) 4.4.6变更管理 (14) 4.4.7配置管理 (14) 4.4.8知识库管理 (15)
4.4.9统计及工作报告 (15) 5、运维服务内容 (15) 5.1服务目标 (15) 5.2资产统计服务 (16) 5.3网络、安全系统运维服务 (16) 5.4主机、存储系统运维服务 (17) 5.5数据库系统运维服务 (18) 5.6中间件运维服务 (19) 5.7终端、外设运维服务 (19) 6、应急服务响应措施 (19) 6.1应急预案实施基本流程 (20) 6.2突发事件应急策略 (20) 7、服务管理制度规范 (21) 7.1服务时间 (21) 7.2行为规范 (22)
1、总则 第一条为保障公司信息系统软硬件设备的良好运行，使员工的运维工作制度化、流程化、规范化，特制订本制度。 第二条运维工作总体目标：立足根本促发展，开拓运维新局面。在企业发展壮大时期，通过网络、桌面、系统等的运维，促进企业稳定可持续性发展。 第三条运维管理制度的适用范围：运维部全体人员。 2、编制方法 本实施细则包括运维服务全生命周期管理方法、管理标准/规范、管理模式、管理支撑工具、管理对象以及基于流程的管理方法。 本实施细则以ITIL/ISO20000为基础，以信息化项目的运维为目标，以管理支撑工具为手段，以流程化、规范化、标准化管理为方法，以全生命周期的PDCA循环为提升途径，体现了对运维服务全过程的体系化管理。 3、运维部工作职责 一、负责网站运维和技术支持 （一）根据网站运营战略和目标，负责网站整体架构、栏目、应用系统等技术开发方案制定和组织开发，保障网站技术的稳定性和先
项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01
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目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2.3数据整理组（甲方） (11) 4.1.2.4研发组（乙方） (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)
运维部工作流程及 规范
运维服务部工作流程及规范 （一）目的： 使员工能够规范、有序、高效的展开工作，同时建设一支素质高、技术好有战斗力的队伍。 （二）工作职责 一、部门负责人职责： 1．严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，组织本部门员工规范有序的展开工作； 2．及时准确的传达公司管理意见，同时要了解和掌握部门员工的各种想法和动态，起到承上启下的作用； 3．针对部门员工的技术状态和思想状况，定期进行职业道德、专业技术知识以及安全运维、文明运维的培训，提高员工的综合素质，调动和发挥员工的工作积极性； 4．负责对本部门工作的不定期抽查和巡视，对所发现的问题及时整改，并作好有关记录，消除不良影响，树立公司的良好形象，同时做好客户档案资料的管理工作； 5．部门内部定期召开研讨会，对工作过程中遇到的疑难问题及各自心得进行交流、讨论，相互总结教训，吸取经验，不断改进工作，提高服务水准； 6．配合行政部门负责对部门人员工资的核算工作及业绩考评、评价和工作考核；
7．与公司其它部门搞好工作沟通与配合； 8．完成公司领导交付的其它工作任务。 二、员工职责： 1.严格遵守公司的各项管理制度，服从部门领导的工作安排； 2.工程安装调试中配合市场部开展工作，做到文明运维，安全运维； 3.施工运维时应了解工程概况，熟悉系统原理和施工图纸，坚持按图施工，严守施工操作规程，并制定工程进度计划，保证工程如期完成； 4.协助公司市场部、培训部、行政部做好工程的验收、培训及工程原始资料的收集、保管和归档工作； 5.运维工作中对用户报修的故障能及时、高效的解决； 6.对所负责的运维学校进行定期的巡查维护，树立良好形象，维护公司信誉； 7.对工作中解决不了的问题或出现的产品质量问题，要及时向上级主管反映，寻求解决办法； 8.努力学习专业技术知识，不断提高工作能力和水平； 9.对上级定期提供一些合理建议和意见； 10.完成部门领导交办的其它任务。
一、立项审批 1 、项目立项申请报告书（原件一份） 2 、项目建议书或项目可行性研究报告（一份） 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书（一份） 4 、项目建设投资概算（一份） 5 、银信部门出示的资金证明（原件一份） 6 、企业法人营业执照副本（复印件一份）（房地产项目需提供资质证明一份） 7 、项目地形图（一份）8 、有关职能部门的意见。 二、二、规划设计 1 、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线，提供规划设计条件。 2 、建筑设计分为三个阶段，即方案设计、初步设计和施工设计。 3 、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。 三、建设工程报建（一）建设工程报建，首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1 、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书； 2 、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》； 3 、国土部门核发的《国有土地使用证》； 4 、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书； 5 、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》； 6 、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》； 7 、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》； 8 、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》； 9 、建设资金证明； 10 、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》； 11 、法律、法规规定的其他资料。 （二）公开招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工公开招标申请表； 3 、建设工程监理公开招标申请表。 （三）邀请招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工邀请招标审批表； 3 、建设工程监理邀请招标审批表； 4 、工商部门签发的私营企业证明； 5 、法人营业执照； 6 、其他申请邀请招标理由证明。 （四）直接发包的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设单位申请安排建设工程施工单位报告； 3 、建设单位申请安排建设工程监理单位报告；
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 二、 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60）
（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（ （ 3 （ （ （ （ （ 1. （ （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程 （1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4. （ （ （ （ （ （ （ （ 3. 造价管理工作流程 （1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程 4. 造价管理方案设计
（2）竣工结算社会审价方案 （3）项目付款审核审批办法 六、万科房地产开发有限公司工程施工管理（P146） 1．工程施工管理制度设计 （1）项目经理部管理制度 （ （ （ （ （ （ （ （ （ （ （ （6）施工组织设计报审表 （7）工程施工方案审批表 （8）工程施工进度计划表 （9）进度调整计划审批表
项目管理现场管理办法 为确保成都市北湖和秀片区基础设施建设配套工程施工的任务正常、有序进行，更好的对质量、进度、安全、资金等进行有效控制，本着务实、高效的原则，结合工程实际情况，特制定本制度。 一、会议制度 本管理办法就各类会议的召集，主持、会议考勤、会议记录等事项做出具体规定，以规范会议管理，明确各参建单位及人员有关职责。 1、项管例会：每月一次，每月25号由项目经理主持召开，主要内容为本月进度、投资、质量安全等，对存在的问题提出整改和纠偏，对下步工作提出要求和建议。参会人员业主代表，项管单位人员，监理单位人员（总监、总监代表、专监），施工单位人员（项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员）等。 2、监理单位的周例会：由监理单位主持召开，暂定为每周一下午2：30分，参会人员业主代表，项管单位人员，监理单位所有人员，施工单位人员（项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员）等。 3、上级主管单位及业主召开的专题会议：由上级主管单位和业主确
定时间、地点、人员、议题。 4、凡参会单位和人员没有请假或缺席的，每次处以200-500的罚款。 5、会议应遵循“目标明确，简练清晰、高效”的原则。 6、任何会议均应作会议记录，会议记录应落实会议精神，并视需要形成会议纪要，需要会签的，应由会议纪要整理人在三日内完。 7、各施工单位，监理单位按后附报表1填写进度计划报表，并在每周一例会前交项管单位及业主。 二、上岗到位制度 1、项管单位：项目管理工程师、报建员，每个工作日必须到岗，节假日轮休。 2、监理单位：总监理工程师、总监代表、专监、监理员、资料员等每个工作日必须按时到岗，节假日轮休。 3、施工单位：项目执行经理、生产经理，技术负责人、施工员、专职安全员、质检员、材料员、资料员每日必须按时到岗，休息时间由施工单位确定。 4、以上作息时间由巡查、核查、抽查三种方式进行确定，每发现缺勤、脱岗、任何单位和个人均处以200—500的罚款。 三、各种文件、报告、通知及资料的传递方式（制度）
运行维护管理制度
目录 1、总则 (3) 2、编制方法 (3) 3、运维工作职责 (3) 4、运维服务管理体系 (5) 4.1运维服务管理对象 (6) 4.2运维系统功能框架 (6) 4.3运维管理组织结构 (7) 4.3.1项目负责人 (8) 4.3.2项目经理 (8) 4.3.3技术主管 (9) 4.3.4服务台 (9) 4.3.5网络管理员 (10) 4.3.5应用、数据库管理员 (10) 4.3.7终端管理员 (11) 4.4运维服务流程 (11) 4.4.1项目运维服务工作流程图 (12) 4.4.2服务台 (12) 3.4.3事件管理 (13) 4.4.4工单管理 (13) 4.4.5问题管理 (14) 4.4.6变更管理 (14) 4.4.7配置管理 (14) 4.4.8知识库管理 (15)
4.4.9统计及工作报告 (15) 5、运维服务容 (15) 5.1服务目标 (15) 5.2资产统计服务 (16) 5.3网络、安全系统运维服务 (16) 5.4主机、存储系统运维服务 (17) 5.5数据库系统运维服务 (18) 5.6中间件运维服务 (19) 5.7终端、外设运维服务 (19) 6、应急服务响应措施 (19) 6.1应急预案实施基本流程 (20) 6.2突发事件应急策略 (20) 7、服务管理制度规 (21) 7.1服务时间 (21) 7.2行为规 (22)
1、总则 第一条为保障公司信息系统软硬件设备的良好运行，使员工的运维工作制度化、流程化、规化，特制订本制度。 第二条运维工作总体目标：立足根本促发展，开拓运维新局面。在企业发展壮大时期，通过网络、桌面、系统等的运维，促进企业稳定可持续性发展。 第三条运维管理制度的适用围：运维部全体人员。 2、编制方法 本实施细则包括运维服务全生命周期管理方法、管理标准/规、管理模式、管理支撑工具、管理对象以及基于流程的管理方法。 本实施细则以ITIL/ISO20000为基础，以信息化项目的运维为目标，以管理支撑工具为手段，以流程化、规化、标准化管理为方法，以全生命周期的PDCA循环为提升途径，体现了对运维服务全过程的体系化管理。 3、运维部工作职责 一、负责运维和技术支持 （一）根据运营战略和目标，负责整体架构、栏目、应用系统等技术开发方案制定和组织开发，保障技术的稳定性和先进性。
一、立项审批 二、1 、项目立项申请报告书（原件一份） 2 、项目建议书或（一份） 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书（一份） 4 、项目建设投资概算（一份） 5 、银信部门出示的资金证明（原件一份） 6 、企业法人营业执照副本（复印件一份）（房地产项目需提供资质证明一份） 7 、项目地形图（一份）8 、有关职能部门的意见。 三、二、规划设计 1 、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线，提供规划设计条件。 2 、建筑设计分为三个阶段，即方案设计、初步设计和施工设计。 3 、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。 四、建设工程报建（一）建设工程报建，首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1 、计划部门核发的或主管部门批准的计划任务书； 2 、规划部门核发的和； 3 、国土部门核发的； 4 、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书； 5 、人防办核发的； 6 、消防部门核发的； 7 、防雷设施检测所核发的； 8 、地震办公室核发的； 9 、建设资金证明； 10 、工程预算书和造价部门核发的； 11 、法律、法规规定的其他资料。 （二）公开招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工公开招标申请表； 3 、建设工程监理公开招标申请表。 （三）邀请招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工邀请招标审批表； 3 、建设工程监理邀请招标审批表； 4 、工商部门签发的私营企业证明； 5 、法人营业执照； 6 、其他申请邀请招标理由证明。 （四）直接发包的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设单位申请安排建设工程施工单位报告； 3 、建设单位申请安排建设工程监理单位报告；
P P P融资模式公路工程 项目管理办法与制度 二〇一七年十一月
目录 第一篇项目管理规划与管理职能 (7) 第一部分项目管理规划总则 (7) 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (7) 第二章 PPP工程项目管理体系目标 (7) 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (7) 第四章参建单位项目组织架构 (8) 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (8) 第一章项目公司职责 (8) 第二章股东大会职责 (9) 第三章董事会职责 (9) 第四章监事会（监事）职责 (10) 第五章董事长职责 (10) 第六章公司经理职责 (10) 第七章综合部职责 (10) 第八章建设管理部职责 (11) 第九章财务部职责 (11) 第二篇项目建设前期准备工作 (11) 第一部分项目招标投标工作 (12) 第一章项目管理公司招标工作 (12) 第二章施工单位业务招标工作 (12) 第二部分项目报批与报建 (13) 第一章初步设计报批 (13) 第二章施工图设计报批 (13) 第三章质量安全监督申请与批准 (13) 第三部分施工准备工作 (14) 第一章施工图会审与设计交底 (14) 第二章监理规划审查 (15) 第三章施工组织设计审查 (15) 第四章施工单位现场准备工作检查 (16) 第五章第一次工地例会和开工报告审批 (17) 第三篇项目进度计划管理 (17) 第一部分项目进度计划管理实施 (17) 第一章总则 (18) 第二章建议性计划编制及上报 (18) 第三章指导性计划的编制、下达 (20) 第四章实施性计划编制、下达 (21) 第五章进度计划的执行 (22) 第六章计划的考核 (23)
运行维护管理制度 1、总则 为保障公司所有媒体资源、设备的良好运行，使员工的运维工作制度化、流程化、规范化，特制订本制度。 运维工作总体目标：立足根本促发展，开拓运维新局面。在企业发展壮大时期，通过网络、桌面、系统等的运维，促进企业稳定可持续性发展。 运维管理制度的适用范围：运维部全体人员。 2、编制方法 本实施细则包括运维服务全生命周期管理方法、管理标准/规范、管理模式、管理支撑工具、管理对象以及基于流程的管理方法。 本实施细则以ISO20000为基础，以信息化项目的运维为目标，以管理支撑工具为手段，以流程化、规范化、标准化管理为方法，以全生命周期的PDCA循环为提升途径，体现了对运维服务全过程的体系化管理。 3、运维工作职责 一、负责公司媒体资源运维和技术支持
（一）根据营销战略和目标，负责媒体整体资源方案制定和组织开发，保障媒体资源的稳定性和先进性。 （二）负责电子阅报栏软硬件的维护工作，对运行过程中出现问题的沟通和解决； （三）负责led电子屏软硬件的维护工作，对运行过程中出现问题的沟通和解决； （四）媒体资源设备和软件操作规程和应用管理制度的制定，并负责监督执行。 （五）媒体资源设备和软件安装、调试和验收，巡检与维修保养。（六）媒体资源设备日常运行过程中信息安全和技术问题的协调解决，保障公司媒体资源设备安全稳定运行。 （七）媒体资源巡检维护制度和工作流程的制定，落实“分区域分类型、一主多服、轮流交换”全责任制，执行“谁主管、谁负责，”的原则，责任到人。 ( 八)在控制led大屏上安装防病毒软件，U盘做到一对一专用，进行硬件和技术双保护，确保控制电脑不受病毒攻击。 （九）负责媒体资源安全应急处理预案制定和实施。 （十）建立运维人员外出巡检工作远程考勤机制，执行到地拍照传到部门工作QQ群。 （十一）安排专人监控运维人员巡检监控值班登记制度，发现问题及时处理，并登记问题和处理结果登记； （十二）建立控制电脑系统备份机制，一旦控制电脑系统遇到故障或
国际金融硕士项目 项目管理制度及流程 1.国际金融硕士1+1项目管理组织架构、责任划分和财务报销 1.1管理组织架构 1.2部门责任划分 1.3财务流程 1.3.1校方-培训费结算 1.3.2渠道-代理费结算、师资费用结算 1.3.3内部报销流程 2.合同及内部文件管理办法 2.1合同管理（编号、签署、保存）、渠道信息管理表 2.2内部文件管理（编号） 3.面试、录取流程及管理 4.开学典礼流程 5.课堂教学管理 5.1课程结构 5.2师资管理（中、外25%至少，100小时、师资报名、审核、排课） 5.2.1教师注册审核流程 5.2.2教师合同范本 5.2.3教师工作守则及奖惩 5.2.4教师工作评估表 5.3学生学籍注册及档案管理 5.4课件、教材管理（） 5.5教学现场管理（流程、现场管理要求、文档交接及存档） 5.6学生作业管理 6.英语学习跟进 7.海外留学申请管理 7.1合作院校清单及录取条件（内部） 7.2学生留学申请指导手册 7.2.1海外院校申请培训操作流程 7.2.2留学签证申请培训操作流程 第一部分:内部管理 一、管理组织架构
二、部门责任划分 ?销售部 ?市场部 三、财务流程
1、校方培训费结算 1）项目收费：“金融硕士研修班”课程：培训费79200元，报名费800元；以上费用为上海交通大学南洋商学院标准收费，并且金额会根据学 院情况酌情给予折扣和浮动，其他合作院校收费以合同约定为准。同时 以上费用不包含第三方费用（学员的交通和住宿费、生活费、国外学校 申请费、签证服务费等）。所有培训费和报名考试费由校方统一收取并及 时开具相应票据（即行政事业单位统一银行收据）。 2）校方和项目方按核实项目培训费用入账总额的20%：80%比例分配,校 方为20%，项目方为80%，项目方分成比例中包含前期招生宣传费用，以 及项目方应得利润。 3）费用结算办法： ?正式开学后一个月内，校方向项目方支付该班级已收培训费总额的70%。 每开一个班由项目方财务专人负责结算对接。 ?学员拿到结业证书后一周内（如学生因为自身原因未能完成课程，以书面形式确认视作放弃），校方向项目方支付该班级已收培训费总额 的10%。每班结业后由项目方财务专人负责结算对接。 2、合作伙伴代理费结算、师资费用结算 ?合作伙伴按照合同约定完成招生并顺利开班，在正式开学后两个半月内，项目办公室向合作 伙伴支付已收学费65%的30%； ?课程过半后，校方向项目办公室支付该班级已收学费65%的50%； ?课程结束后，项目方向合作伙伴支付该班级已收学费65%的20%； ?学生自身原因未能完成课程，以书面形式确认视作放弃； ?申请退学并退费成功的学员不予结算代理费； 3、具体结算流程
××股份有限公司项目立项管理制度
××股份公司项目立项管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章技术开发与技术改造项目立项管理 (3) 第三章基本建设与其他项目的立项管理 (5) 第四章附则 (7) 附录一：项目可行性研究任务书 (8) 附录二：项目可行性研究报告（范例） (9) 附录三：研制任务书（范例） (15) 附录四：技术项目立项管理流程 (19) 附录五：基本建设与其他项目立项管理流程 (20)
第一章总则 第一条为规范公司项目审批程序，加强项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。 （一）本制度所称项目主要是指由股份公司以及全资或控股子公司进行的技术改造、技术开发、基本建设或其他项目。 （二）技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利、少量土建等。 （三）技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。 （四）基本建设项目包括新建厂房、设施等土建项目等。 （五）其他项目包括智力引进、课题咨询等。 第二条技术改造和技术开发项目由技术开发中心负责管理，基本建设项目和其他项目由战略发展部负责管理。
第二章技术开发与技术改造项目立项管理第三条职责 （一）技术开发中心负责公司立项项目的管理。公司立项项目是指股份公司总部立项的项目或各业务单元（事业部、子公司、分公司）50万元以上的项目。 （二）各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元50万元以下项目的管理。 （三）各业务单元应指定专门部门，负责同技术开发中心进行项目管理的接口工作。 第四条管理流程（见附件四） 第五条管理内容 （一）《项目可行性研究任务书》的下达 研制单位负责人或技术开发中心经理，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。 （二）可行性研究 研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。 （三）《研制任务书》的编写 研制单位编写《研制任务书》。 （四）项目可行性评审 研制单位对《项目可行性研究报告》和《研制任务书》的内容组织评审。项目评审小组成员由立项申请单位负责人、技术开发中心人员和相关经办人组成。若评审通过，则评审小组完成《项目立项评审报告》。技术开发中心参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突，在《研制任务书》的“技术开发中心意见栏”中签字。 （五）立项的批准 1.公司立项的项目 研制单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送到本单位负责人及技术开发中心经理审核，经主管副总裁签署意见后，再由技术开发中心报公司总经理批准立项。总投入
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制， 实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签 约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调 研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验 收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。 对项目经理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
运维管理部运维制度规范为了规范公司运维管理部各项工作，使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，同时加强计算机设备的合理管理及日常维护，明确部门的职能职责和管理流程，提高工作效率，实现业务与技术的融合，现特制定统一的规范及标准，统一的系统管理维护流程以及信息安全管理的目的与责任等。根据公司技术体系以及运维工作的需要，由运维管理部制定本管理制度，并负责本管理制度的具体执行。 第一章网络管理 1.1公司内部的网络资源分配、组网策略及访问权限由运维管理部进行统一规划。 1.2网络地址、网络路由、访问控制等按照运维管理部的规范进行分配、设置、 管理和维护，不得随意变更。 1.3相关责任人必须记录保存完整的网络拓扑结构、网络设置、网络变更以及网 络连接的配置等描述性文件，应对各种网络设备的设置或设置文件进行定期备份、网络连接必须进行标识、以提高网络系统的可维护性。 1.4必须定时对已有的网络设备进行巡检，分析错误日志、网络流量信息等，以 保证网络系统的安全、稳定、高效的运行。 1.5网络通信故障或网络设备故障要及时申报处理，力争在最短的时间内恢复通 信服务。 第二章服务器管理 2.1对服务器系统扫描，及时关闭可疑端口和服务，经常查看服务器运行的日志，检查服务器系统资源的使用情况（硬盘、内存、CPU等），发现服务器运行情况异常及时记录。
2.2 管理员对服务器的管理员账户与口令严格保密、定期修改、以保证系统安全，防止对系统的非法入侵。 2.3 对服务器的数据实施严格的安全和保密处理，防止系统数据泄露、丢失和损坏。 2.4 不得随意在服务器上安装新的软件程序，如必须，需要进行安装前的病毒安全检测。 2.5 及时关注IT安全网站的病毒防治情况与提示，进行服务器安全参数的调整，避免服务器非法攻击。 2.6 在服务器部署实施之前进行上传文件的病毒检测工作，发现病毒及时的处理，保证服务服务器的运行环境安全。 2.7 对软件系统进行升级、更新补丁，或进行系统的程序重新安装，需要对重要数据进行备份处理。 2.8 及时的处理服务器软硬件运行的错误信息，对所有工作中出现的大小故障均要做详细的记录，包括详细的故障时间，故障现象，处理方法和结果并将相关的错误信息进行记录以便进行问题的定位。 第三章备份管理 3.1 服务器的数据必须进行备份操作，定期（每日或周）做好日志文件的备份工作，服务器内的重要数据做好不同介质的备份，确保系统故障第一时间进行快速数据恢复。 3.2 对备份服务器的备份日志文件进行检查，如备份不完全或失败，及时的进行重新备份。
项目立项管理制度 第一章总则 一、目的 为了进一步清晰XX公司（以下简称公司）项目立项操作流程，规范项目立项管理，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司所有项目（根据项目管理总体流程框架定义，主要包括外部经营性项目、市场拓展型项目和内部建设项目）的项目立项。 三、术语定义 四、职能职责 （一）总经理 总经理在项目运作和实施过程中，具有如下职能职责： 1.项目立项管理制度和流程的发行和废止的审批； 2.协助项目管理部监督、指导和协调制度和流程的落地执行； 3.项目立项的最终审批。 （二）销售经理 1.准备外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料，填写立项申请表；
2.发起外部经营性项目和市场拓展型项目的立项钉钉流程； （三）销售中心 1.指派外部经营性项目的销售经理； 2.审批销售经理发起的外部经营性项目立项申请； （四）分公司总经理 1.指派分公司业务管辖范围内的部经营性项目销售经理；； 2.审批分公司管辖销售经理发起的立项申请； （五）产品市场部 1.审批销售中心/分公司发起的外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料和立项申请； 2.审批销售中心/分公司和其他需求部门发起的内部建设性项目需求材料 （见销售中心需求管理流程和制度）； 3.通过审批的需求，产品经理编写立项材料，发起内部建设性项目的立项 申请； 4.审批产品经理发起的内部建设性项目的立项申请。 （六）项目管理部 1.项目立项管理制度的制订和修订； 2.项目立项管理制度的培训和宣贯； 3.制度的落地实施和执行 4.组织召开项目立项评审会，评审后将结果报总经理进行审批； 5.审批通过以后，分配项目编码，指派项目经理和组建项目团队； 6.协调总经办发公告通知。 （七）总经办-行政部 1.流程在钉钉系统的配置和管理； 2.协助项目管理部发布项目立项通知
SAP运维制度 1目的 确保SAP系统有序、高效运行，保障信息化共性平台系统中数据、流程、权限的完整性、有效性和安全性。 2范围 适用于SAP系统的运维管理。 3职责 公司SAP运维管理采用数据/权限集中、运维分层管理的原则。 3.1公司信息化信息系统运营室/开发室：负责制定SAP运维总体规划，审核SAP的配置变更和开发变更需求；负责SAP共性业务模块的系统管理工作，组织信息化应用系统的持续改进；协助业务归口管理部门制定数据操作和业务流程管理制度。 3.2经营单元信息化系统运营室/开发室：负责SAP在经营单元运行管理细则的制定、个性化系统权限设计、业务变更实现方案的制定和日常技术支持。 3.3公司内控业务归口管理部门：负责在SAP运行的公司共性业务和资源整合需求的审核，共性数据（如财务科目、共性物料、供应商和客户等）标准规范、配套管理制度和流程的制定；负责对共性数据质量进行监控。 3.4经营单元业务归口管理部门：负责日常应用管理职能，按公司内控业务归口管理部门制定的业务应用管理要求、制度和标准，负责本经营单元数据和业务需求的必要性审核，完成数据处理工作。 4SAP权限及账号管理 SAP按公司内控管理要求，基于职责分离原则设计系统权限。系统权限的设置与账号权限分配实行公司统一管控。
4.1SAP权限设计及管理规范4.1.1SAP权限设计架构 4.1.2SAP权限角色编码规范
4.2SAP权限方案变更 4.2.1权限职能包变更 为保证在已授权用户的权限不被不合理扩大的情况下将新功能赋予对应权限职能包，变更须遵循分层管理、统一管控原则： a)经营单元信息化SAP内部顾问填写《权限设计变更申请单》发起变更流程； b)经营单元业务归口部门对业务合理性进行审核； c)经营单元信息化SAP模块负责人对技术可行性和系统合理性进行审核； d)公司信息化SAP模块负责人对整体权限架构和设计合理性进行审核，若变更涉及多 个经营单元，公司信息化模块负责人需协调相关经营单元信息化模块负责人组织完 成本经营单元对该方案的审核； e)公司信息化运营室主任对整体权限架构和设计合理性进行审核； f)公司数据库管理员将权限方案部署到测试环境； g)经营单元权限设计变更申请人完成权限测试并反馈测试报告； h)公司数据库管理员在申请人测试通过后将权限方案部署到正式系统环境。 详见附件8.1《权限职能包变更流程》。 4.2.2本地角色变更 本地角色变更仅指本地角色的权限对象赋值变更（不含事务代码调整），变更遵循分层管理原则： a)经营单元信息化SAP内部顾问填写《权限设计变更申请单》发起变更流程； b)经营单元业务归口部门对业务合理性进行审核； c)经营单元信息化SAP模块负责人对技术可行性和系统合理性进行审核； d)经营单元信息化运营室主任对技术可行性和系统合理性进行审核； e)公司信息化SAP模块负责人审核备案； f)公司数据库管理员将权限方案部署到测试环境； g)经营单元权限设计变更申请人完成权限测试并反馈测试报告；