企业组织设计--结构设计基础(PPT 34页)

第三章 组 织
➢ 大纲要求：掌握管理层次与管理幅度、集权与分权、 部门化的类型，了解专业化分工的利弊、直线与参 谋的关系、授权的基本过程和原则；掌握组织结构 的基本类型及其优缺点，了解柔性结构和刚性结构， 了解组织设计的权变因素。 掌握组织变革的类型、变革的阻力及克服，了 解组织变革的动因、变革趋势。
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2、如何考察集权分权程度
（1）决策的幅度； （2）决策的频度； （3）决策的重要性； （4）对决策的控制程度。
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3、集权和分权的利弊分析
•集权优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏 信息和技能的下属少犯错误以减少损失；充分 综合利用总部有特殊技能的专家；有利于加强 控制。 •弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力； 降低组织成员的工作热情。
需要较多有能力的综合管理人员； 管理成本较高； 使高层经营管理增加了困难。
需要用户具有显著的差异； 特定用户领域的专家难求。
过程部 门化
能取得经济优势； 充分利用专业技术与技能； 简化了培训。
部门间协调困难； 只有最高层对利润负责； 不利于培训综合管理人员。
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现实中的绝大多数大型组织同时使用这 五种方式。
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日4时 12分54秒04:12:5415 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午4时12分 54秒上 午4时12分04: 12:5420.11.15
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1520.11.1504: 1204:12:5404: 12:54Nov-20
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② 职能部门对最终结果的责任不清，不利 于部门目标与组织目标的统一；
③ 层级过多，导致高层决策过程缓慢，反 应迟钝；
④ 视野狭窄，不利于高层管理者的培养。 适用：面临较稳定环境的中、小企业。大 型企业中的事业部、分公司，生产一类基本 产品或服务的组织和实行纵向一体化的组织。
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3、事业部制（斯隆模型，分权）
三、刚性结构（机械式） 与柔性结构（有机式）的比较
刚性结构
柔性结构
有正式组织及明确的领导 关系
分工细，明确的任务、权 责规定 规范化的规章和程序 决策权限集中于上层 主要靠纵向沟通 职能制
领导关系不太明确，常有 变动 分工粗，任务和权责关系 常常调整 规范化的规章、程序较少 决策权限下授 主要靠横向沟通 事业部制或矩阵式结构
➢ 协同效应（1+1>2）： 肩负着共同的使命、为 了共同的目的，通过特定生产方式来实现每个个 人力量简单加总所无法达到的整合效果。
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一、结构设计基础
（一）劳动分工和专业化
1、专业化分工：是指把组织的任务分解 成若干更小的部分，个人专门从事某一部分 的活动而不是全部活动。专业化分工的目的 在于提高劳动生产率。
案例 通用的分权
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问题：那些权力应该集中，那些权力 应该分散？
集权：公司长远规划的批准权，重大人事安排 权，公司技术改革和技术进步的发展方向决定 权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更 及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节 执行情况的检查权。对涉及面广或较敏感的情 况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决 策权。
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4、影响集权与分权的因素
（1）工作的重要性； （2）方针的统一性； （3）经营规模； （4）组织的工作性质； （5）组织历史； （6）管理者的数量和质量； （7）高层管理者的管理水平和控制能力； （8）企业外部的环境。
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（五）授权
1、授权：管理者将其权力的一 部分授予下属，使下属在一定 的监督之下，拥有相当的行动 自主权，以此作为下属完成任 务所必需的客观手段。
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3、怎样正确发挥参谋的作用 （1）明确直线与参谋的关系； （2）授予参谋机构必要的职权
参谋职权
传统的参谋权 事先咨询权 事后征询权 职能职权
（3）直线人员为参谋人员提供必要的信息。
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（四）集权与分权
1、概念 集权：指将决策权集中在上级，
下级部门和机构只能依据上级的 决定和指示行事。 分权：指上级将决策权分配给下 级部门和机构，使其能够自己解 决问题。
➢ 本章重点:基本组织结构形式；变革阻力及其克服 ➢ 本章难点:直线与参谋；集权与分权；组织设计的
权变因素
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第三章 组 织
§1 设计 §2 变革
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§1 设计
➢ 组织设计：在工作中对分工与协作关系的安排 与策划过程。
➢ 组织结构：是描述组织的框架体系，是指一个 组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各 构成部分或各个部分之间所确立的正式权责关系 的网络形式，是一个组织的总体格局。
1、直线制（简单式结构） 特点：简单，无职能部门，决策权集中
在业主或经理手中。 优点：反应迅速、灵活，运营成本低、
职责明确。 缺点：通才难求，领导顾此失彼。 适用：小企业。
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2、直线职能制（直线参谋制，集权）
➢ 特点：专业化，增设参谋职能部门。 ➢ 优点：
①具有专业化规模经济优势； ②领导集中、职责清楚、秩序井然、工作 效率高。 ➢ 缺点： ①各职能部门之间相互协调和信息联系困难， 因维护各部门利益，导致部门间冲突；
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[案例分析8]——麦隆公司的 新产品开发
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四、 组织设计的权变因素
组织设计的权变因素有： （1）组织环境 （2）企业战略 （3）企业技术 （4）企业规模。
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。04:12:5404:12: 5404:1211/15/2020 4:12:54 AM
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2、授权的意义：
（1）严密组织结构，改善组织关系； （2）减轻高层管理人员的负担； （3）发挥下属人员专长，培养人才； （4）提高下属积极性，增进效率。
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3、授权的一般原则
（1）明确目标； （2）权责相当； （3）责任的绝对性； （4）命令统一； （5）正确选择下级； （6）控制的必要性。
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2、劳动分工与专业化的优点：
（1）有利于发挥个人的灵巧性； （2）有利于缩短时间； （3）有利于降低培训成本； （4）有利于使用专用设备； （5）有利于完成复合目标； （6）有利于机器设备的改进。
案例：蒸汽机的改良
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3、劳动分工与专业化的弊端
人员非经济影响
专业化经济影响 单位产品费用
1）工作单调化； 2）阻碍人员流动； 3）助长内部冲突。
产品部 门化
有关产品的活动较易协调； 提高了决策速度和有效性； 有利绩效考核和提高责任感。
地区部 门化
用户部 门化
责任下放到基层；对本地区的 市场和问题反应迅速灵敏；便 于区域性协调；有利培养综合 管理人员。
有助于集中用户的需要；用户 感觉相对良好；易发挥在特定 用户领域专家们的专长。
缺点 决策缓慢，易形成官僚； 本位主义，缺乏全局考虑； 对责任和组织绩效较难检查。 关注本部门产品，缺乏全局考虑； 机构重复设置，管理成本上升。
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2、影响管理幅度的因素
（1）工作能力； （2）工作性质和内容； （3）工作条件； （4）工作环境。
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（三）直线与参谋
1、直线与参谋的关系： 直线：指对组织目标的完成直接做出贡
献的人或部门。如事业部、工厂、生产 车间。直线职权形成指挥链，遵循统一 指挥原则。 参谋：指帮助直线进行工作的，向直线 提供协助服务和咨询活动的人或部门。 如技术部、人事部、财务部、质检部、 预算部、审计部、开发部、后勤部等。
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案例：作业人员4096的规模。
管理跨度为8 管理跨度为4
1
1
4 16 64 256 1024
6层 1365人
8 64 512 4096
4层 585人
4096
比较分析：精简2层及780名管理人员。若管理人员平均
年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理
跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。
案例：布莱克和德克尔公司的各个事业部 内部是按照职能进行组织的，制造单位按过 程组织，销售按地理区域划分单位，而每个 地区销售单位又进一步划分为若干顾客组。
•采用何种部门化或若干部门化的组合往往 取决于各种类型利弊的权衡。高层管理部门 的经验和判断在这类决策中起很大作用。
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二、 组织结构类型及优缺点
重复配置，增加成本； ③ 各事业部之间易产生不良竞争，协调困
难，以至有损于整个组织的利益。 ④ 总部与事业部之间集权与分权关系的处
理难度大。 ➢ 适用：规模大、品种多、生产技术复杂
以及市场环境变化较快的企业。
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案例：ABB公司组织结构
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4、矩阵式组织结构（双重领导）
▪ 特点：横向职能部门与纵向分部纵横交错， 联系紧密。
▪ 优点：资源柔性分配；具有良好的内部沟 通，信息传递快，适应环境多变的要求； 有利员工技能的培养。
▪ 缺点：双重领导，协调困难，需较高的解 决冲突的技能。
▪ 适用：环境高度不确定性，目标反应多重 情况，在中等规模和少量产品线的组织中 最有效。
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[案例分析7]——宏伟建筑设计研究院 的组织结构
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1504 :12:54 04:12N ov-201 5-Nov-2 0
日复一日的努力只为成就美好的明天 。04:12:5404: 12:5404:12Sunday, November 15, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1504:12:5404: 12:54November 15, 2020