企业组织结构设计的方法40页PPT

制片人
一团队
二团队
三团队
记者
记者
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摄影
摄影
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录音
录音
录音
案例：质量问题为何难以发现原因？
质量 检验部
Ａ产品 Ｂ产品 Ｃ产品 Ｄ产品 检验组 检验组 检验组 检验组
质量 检验部
生化
包材 病理毒理 化学 微生物
检验组 检验组 检验组 检验组 检验组
案例：设备工程部组织结构的两次调整
副总经理
生产部
综合部
设备工程部
冰箱车间
机电设备组
彩电车间
动力设备组
洗衣机车间
管线设施组
配件组
副总经理
生产部
设备工程部
冰箱车间 彩电车间 洗衣机车间
冰箱设备 维修组
彩电设备 维修组
洗衣机设 备维修组
车间1 设备维修组
副总经理
生产部
车间2
车间3
设备维修组
设备维修组
管线设施组
课堂讨论：销售部门如何设置？
• 某医药企业生产多种药品。公司过去设立有一个销售总部 ，在各地按地域设置办事处进行销售，每个业务人员销售 所有产品。
某企业销售组织从区域维度到产品维度的转变
销售部
区域１
区域２
区域３
普药
新药
普药
新药
普药
新药
销售部
普药
新药
区域１
区域２
区域３
区域１
区域２
区域３
案例：区域--产品--客户--矩阵
• T公司早期，把全国分成9个大区，按区域划分市场。后来公司 与另外一家公司合并，改为按产品划分：销售一部负责终端类 产品，二部负责打印机……。

最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P Jr Sloan于1924年提出的 它是一种高度 层集权下的分权管理体制 它适用于规模 庞大 品种繁多 技术复杂的大型企业;是 国外较大的联合公司所采用的一种组织 形式
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例

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部门名称 职位名称
姓名
部门名称 职位名称
首席执行官
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姓名
姓名 姓名 姓名 姓名
部门名称 职位名称
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部门名称 职位名称
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2024/1/23
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组织架构图
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监事会
股东大会 董事会
总裁
专业委员会
审计合规委员会 战略规划委员会 投资决策委员会 风险管理委员会 提名委员会 薪酬福利委员会
副总裁、助理总裁、总精算师、 财务负责人、合规负责人
企品审机人综运信合投财产个个个银团多
划牌计构力合营息规资务品险险险行险元
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权威接受理论：认为权力只有在下属认可的情况下 才能发生。
The classical view: The rights inherently lie in one’s formal organizational position, if an order is given , it would be obeyed.
每一组织结构都有三方面特征 ：
Complexity 复杂性
Formalization 正规化
Centralization 集权（或分权）
Different structure has different factors union
不同的组织类型具有不同的特征组合。
2000-1
王青-管理学院-上海交通大学
complexity , formalization, and
centralization.
有机式：是一种具有低度复杂性、正规化和集权性的 组织形式。
2000-1
王青-管理学院-上海交通大学
Contrast of Main Division 类型对
比
Mechanistic
Organic
机械式
有机式
Hierarchical relationship
纵向关系
Vertical and horizontal
横向与纵向关系
*Fixed duties
固定的职责
Adaptable duties
可变职责
*Formalized communication Informal communication
组织结构-组织机构设计 (ppt 46页)中英文
2021年7月21日星期三
Designing Organizational Structure 组织机构设计

2、尽可能服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又 好地提供所需要的服务。
3、注意服务部门的社会化趋势。
第二单元 企业组织结构的调整与分析
[学习目标] 通过学习，掌握组织结构的调整与分析方法。
[工作程序和方法] 组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查活动，它是组织结构变 革的一个重要步骤和科学方法。
3、 外部环境的复杂程度和变化速度。
4、 企业的技术状况。
5、 企业成员的素质状况。
以上五个方面的因素往往是交互作用的，究竟主要应考虑哪个因素，应视企 业情况而定。
[相关知识]
一、组织机构
1、组织机构 是指企业生产经营活动的各个组成部分，具有各种功能的单 元体之间的搭配、排列和组合的形式。
2、它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编 制等内容的具体规定。
[学习目标]
通过学习，掌握组织机构的内容以及类型，能够对不同形式的组织机构进行 比较研究。
[工作程序和方法]
一、组织结构的类型
组织结构 是组织内部各单位间的关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组 织内部分工作的基本形式。
（一）直线制
直线制是一种最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂 直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而 体系化的系统。
4、正式组织是动态、发展的。
三、非正式组织
在组织活动中，人与人之间长期的社会接触和影响会形成共同的观念、思 维习惯和行为习惯，形成有一定同质性的心理状态。
[注意事项]
1、服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些 部门的设立，使整个组织的工作效率得到提高。

设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
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04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点

第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法

按产品划分部门的优点
• 有利于公司高层从日常工作中解脱出来，更多关 注公司长远发展。 • 事业部自成系统，有利于培养全面管理人才和未 来的CEO接班人 • 事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部工作 绩效的标准，高层容易评价各项业务对公司的相 对贡献，各事业部之间可以有比较、有竞争，由 此增强企业活力。
• 一、价值链分析是组织设计的起点
• 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同
汽车 行业
石油化 工行业
产品 开发 油气 勘探 销售 接单
采购 零部件
油气 开采 装修 设计
组装 汽车 管道 运营 采购 配送
营销 推广 炼化 生产 施工
投资 发展部
营销 策划部
规划 设计部
材料 设备部
工程部
销售部
物业 管理部
家电企业价值链及基本组织结构
市场 营销
市场调研 市场策划
产品 开发
技术研究 产品研发
制造
生产计划 物料采购 设备管理 质量管理
销售
客户开发 渠道管理 销售管理 收款
售后服务
产品配送 安装调试
市场推广
品牌建设
技术支持
产品改进
生产装配 终端管理
销售 采购
生产
销售 采购 生产
销售
注意，事业部内部 仍然是按职能划分 部门
将一个大的职能部 门拆分为三个小职 能部门
以产品划分——达能集团
分公司办事处 大区/总部办事处
东
首席执行官 饮料25%
•销售、营销 •研发 •生产操作 •财务 •人事管理
乳制品（50%）

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2.3 直线职能制组织结构设置模式 该组织形式的特点是： 首席执行官（董事总经理、业务行政方面的 最高负责人）对业务经营部门和职能管理部门均 实行直线制领导；职能部门同业务部门之间仅仅 是指导和监督关系（首席执行官授权例外）；职 能部门或职能人员是业务行政领导人员的助手和 参谋，所拟订的计划、指令等业务行政领导批准 后下达。下面举例说明直线职能制的应用。
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2.3 直线职能制组织结构设置模式 为兼顾职能制和直线的优点，剔除各自然的缺点， 产生了直线职能制的企业组织形式。
首席执行官
财务部经理
市场营销经理
生产部经理
人事部经理
国内营销经理
海外营销经理
甲车间经理
乙车间经理
营销人员
营销人员
车间工人
车间工人
图1—3直线职能型组织结构图
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引
例：
如何设计某电子设备公司的组织结构。 某电子设备公司即将成立，准备生产甲、乙两种产品， 并开拓国内外两个市场，要求拟订一份组织结构图， 并作简要的说明（如图1—3所示）。 说明：（1）虚线表示职能部门与专业经营部门之间 是指导关系，实线表示领导关系 （2）生产部经理和市场营销部经理为直线型管 理，主持企业的基本业务活动；财务部和人事部经理 为参谋型管理者，提供专业方面的顾问服务。 以上三种组织结构形式被称为传统的组织形式，也称 为经典的组织形式。
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2.3 直线职能制组织结构设置模式
适用范围：这种组织形式既可体现直线制统一指挥的优点， 又可发挥职能部门在有关方面的指导作用，以弥补业 务行政领导在专业知识、经验和能力方面之不足。所 以，它是一种较完善的组织式，为多数企业所采有。 该形式的优点是：保持了直线制统一指挥的优点，吸取了 职能能制专业化管理的特长，有比较多的优势。 其缺点是：部门之间的横向联系较差；直线型官员和职能 型官员容易发生冲突；信息传递线路长，容易出现官 僚现象和组织的僵化。