当前农行网点转型的问题与思考

2024年农行网点转型的心得体会范文随着互联网的快速发展, 越来越多的传统行业开始面临转型的压力。

作为一家以传统银行业务为主的农业银行, 在2024年迫切需要进行网点转型, 以适应社会的发展变化。

在这次网点转型中, 我作为一名农行网点的员工, 积极参与并体验了转型过程, 并获得了一些心得体会。

首先, 在转型过程中, 我明显感受到了技术的力量。

农行作为一家国有银行, 多年来一直以实体网点为主要服务方式。

虽然农行也有线上银行的服务, 但使用率并不高, 很多农民和乡村居民还是更习惯去网点办理业务。

然而, 互联网的快速发展改变了人们的习惯, 越来越多的人开始习惯通过手机和电脑办理业务, 这也是农行急需转型的原因之一。

在网点转型的过程中, 我亲身体验到了农行引入了更多的自动化设备和智能化系统。

比如, 在网点大厅中安装了智能终端, 顾客只需要进行简单的指纹识别和密码输入, 就可以随时随地查询账户余额、转账、存取款等操作, 省去了排队等待的时间, 也减少了人力成本。

同时, 农行还引进了一种新型的AR（增强现实）技术, 借助手机或眼镜等设备, 可以将虚拟信息叠加在现实世界中, 提供更为直观、沉浸的金融服务体验。

这些技术的应用使得网点的效率得到了大幅提升, 也更符合现代人们的使用习惯。

其次, 在网点转型中, 我深刻认识到了服务的重要性。

过去, 农行的网点更注重传统的现金业务, 对客户的服务并没有给予足够的重视。

但随着人们生活水平的提高和金融需求的多元化, 仅仅提供一些简单的金融产品已经远远不能满足客户的需求。

在转型过程中, 农行将服务放在了首位, 通过提供一对一的财富管理咨询、个性化的金融规划以及理财产品等服务, 满足了不同客户的需求。

农行还建立了一套完善的客户关系管理系统, 通过分析客户的消费行为和投资偏好, 精准推送适合客户的金融产品和服务。

同时, 农行还与第三方互联网金融平台进行合作, 增加了更多金融创新产品的选择和灵活度。

农行网点转型篇一:农业银行网点转型的分析思考农业银行网点转型的分析思考现阶段,营业网点的数量及规模,仍然是衡量银行实力的基本指标,也是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段.从理论上来讲,健全.分布合理的网点网络,可以保证整个市场上绝大多数实际和潜在的客户都能得到银行的产品和服务,从而实现银行产品服务的销售最大化.网点转型中存在的问题近年来,农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向,通过清晰规划与分类定位.目标管理与考核驱动.上下联动与公司业务个金业务联动.管理指导与培训辅导.业务流程与管理流程同步优化等手段,初步激活了网点经营活力.一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高.包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高,相应的,对〝网点为什么要转型.怎么转型.转型有什么好处,不转型有什么不利〞的分析研究.学习领会有待深入,进而对此项工作重要性.意义和好处的普及宣传有待加强. 二是推动网点转型的分支行联动机制.分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位.网点转型工作千头万绪,牵一发而动全身,由于种种原因,尽管转型工作己经开展了,但有关管理协调机制.管理协作机制仍然缺位虚位,这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制,这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效.三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求.网点转型的出发点是人的转型,最终落脚点也是人的转型.然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上,作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质,尚不能适应网点转型的新形势和新要求.四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高.这方面有总分行资源分配架构限制的因素,有网点转型项目管理协调努力程度的因素,但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素.网点转型的下一步努力方向优化建立网点转型的全行性管理协调沟通机制.为进一步强化对网点转型的管理推动,促进此项工作早见成效.快见成效,各级行要成立以行长为主任的〝网点转型领导委员会〞,并就此建立前中后台网点管理协调机制,并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工.摸索推进网点分类管理,为板块化管理做准备.依托网点KPI考评结果,结合本行实际,推进网点分类工作的细化,包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等,特别是网点人力资源配置的标准化,如近期可从摸索规范网点人员排班入手,通过优化员工劳动组合,提高网点在服务营销工作上的时间分配等.进一步抓好网点人员的思想转型的问题.人的思想转型是网点转型的先决条件,进一步抓好网点主任的思想转型,讲清讲透网点转型的利害关系,并要求网点主任言传身教,将认识的转变传导给员工,落实到具体工作.其次是要做好网点员工的思想转型,要从员工的发展.员工与农行的命运出发,指导协助网点主任做好网点员工思想转型工作.篇二:农行网点转型的心得体会自从中国加入世贸组织后,〝机遇与挑战并存〞这句话时刻提醒着我们.作为最后开放的中国金融市场,这句话明显表明中央对国内金融体制不健全.管理滞后的现状的考虑.经过一番改革调整之后,中国逐步开放金融市场,于是一轮又一轮的外资银行登陆热纷纷上演.中国的金融业面临越来越激烈的竞争,而作为四大国有银行的农业银行,在其余三家都已经上市很久的情况下,面临的严峻形势.时不待我,激烈的竞争已经把农行推到了改革的风口浪尖.对于一直成长与缺乏竞争环境的农行来说,与国外银行甚至国内银行相比,仍有不少差距.为了顺应发展,我行开始了股份制改革,对发展战略.客户战略.服务战略.产品战略进行转型,带来了农行销售渠道的功能转型进行改革,即网点的转型,其关系到我行服务价值的大小.战略转型的成败与核心竞争力的高低.网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角,是银行销售产品.提供服务的渠道.吕梁市农业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程,进入了网点调整.走集约化经营.提高单个网点产能的阶段.网点改革成为我行发展的重要环节,我行的网点转型如火如荼的开展开来,这次转型不是形式上的转型,而是全方位的.软.硬件俱到的转变,做好顾客的分流,提高工作效率,使顾客可以享受更方便快捷的服务,减去长时间排队等候的烦恼.我行也在加强员工的业务技能的培训与提高,要求员工的业务熟练.擅长,服务规范,业务的分工化.合理化.通过网点改造,感受我行转型变化.感受客户需求.感受我行改革成果,首先,是我农业银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展,金融活动日趋活跃,作为老百姓最受欢迎的银行之一,我认为以传统的存贷款盈利模式,农行的高速增长不可能持续.我农业银行本着与客户同发展的宗旨,切实践行以客户为中心的服务理念,大力推进网点转型.我经过的探索与实践,我认为应该科学规划分区功能.调整业务流程.实施弹性排班.合理设置岗位,做到大堂经理对客户的疑问〝有问必答〞,做到个人业务顾问对客户的个人理财需求〝有求必应〞,实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变,要得到广大客户的普遍认可.同时,我们要增强员工素质,全面提高员工业务技能.可以在全辖范围内开展业务知识测试,测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责.服务流程与行为规范.网点精神等相关规定.通过知识测试,促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高.举办座谈会,加深了全行员工对网点转型的认识,相互交流了网点转型过程中的先进经验,并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨.通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力,通过典型案例,对员工的生理.心理.精神.行为等各个层面进行深入浅出地剖析,引导参训员工如何舒缓压力,调节情绪,营造快乐,进而提高服务技巧,达到超越自我,对网点转型从形转到神转起了促进作用.大厅布局.业务分区.排号机设置.大堂经理的微笑.大堂经理与个人业务顾问的热情交接等等,零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心.看到我行的转型取的的成绩.我应该自省自查努力工作,在本职工作做好的同时,我要积极思考问题.解决问题,为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策.二是衡量农行改革成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的服务.最后,我们既要做好网点转型的统筹工作,又是做好管理上的财会内控.信贷投放风险控制和绩效考核机制,更要加强对防腐.纪检和员工队伍建设的力度.如果希望优质客户在竞争的市场中在选择农行,就需要我们每一位农行人的努力和加油!篇三:吉林农行网点转型学习体会吉林农行网点转型现场导入学习心得通过这两周的现场导入学习,为全面进行网点转型,提高综合竞争力,改善员工的知识和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应徽商银行的发展需要.尽快提升零售网点销售能力和客户满意度,实现网点功能全面转型的根本转变.下面是我这些天学习三点体会:一.规范服务上得到改变,标准规范化服务水平得到提高,通过标准化的晨会,广大员工精神抖擞,士气高昂,口号响亮,服装整洁,动作整齐划一,显现出当代徽行人良好的精神面貌和职业素质.柜员七步曲的现场演练,开门迎客等,从员工的服务形象上,让客户感觉在变,笑相迎,双手接,快速办,提醒递,目相送.通过专业的.贴心的服务,去赢得客户,留住客户,营造从上到下重视文明标准服务的氛围,包括行长参加网点晨会演练,与员工一起同演.同练.同体会,对全行文明标准服务导入工作起到了很好的推动作用. 通过推广发放〝贵宾客户体验卡〞,微笑服务,双手服务,进一步提升客户服务满意度.二.巧推介和沟通技巧得到了提升,通过学习〝十大沟通技巧心经〞,个个都是平时工作中最佳的运用好方法,微笑.赞美（PMP/PMP/PMP）.提问.关心.聆听. 听对方核心需求,高效提问引导话术,向上营销,银行常见产品呈现技巧推介,如开卡送网银,以前我们在开展这项业务时,都是请客户开通网银和银信通,但是通过这次老师的指点,改变一下话术,用〝送〞这个字,客户很容易接受,渠道类产品开展这些天明显上升,又如上期销售理财产品时,通过电话邀约,一些沟通技巧,在三个工作日期间就销售更重要的是大家营销的积极性调动起来了,个个你追我赶,比业务量,比推介量,比服务,比微笑,这点难得可贵,给我留下深刻印象.三．真正体现赢在大堂: 支行位于人流密集的市区,加上近期网点改造,客户多样化,这对我大堂经理也是一种考验.大堂工作忙碌而繁琐,当客户走进银行办理业务,首先上前迎接的就是大堂经理.工作期间要在大堂里四处走动,随时为客户解决问题.在客户办理业务的过程中,大堂经理还要始终关注业务办理的情况和进程,及时发现客户新的需求,引导和帮助客户,缩短客户等候时间.虽然现在的网点在改造,不能用叫号机等,但老师用案例一个个现场演练,再进行点评,〝客户识别的流程〞.〝引导分流流程〞是本次导入工作的重要内容,,大堂经理通过询问,识别客户的需求,并引导其到不同功能区域办理业务. 〝营销服务流程〞是对客户更深层次的服务,让其了解更多金融理财知识,使等候时间得到更加有效的利用.通过导入,业务流程的衔接更加紧密了.规范化导入工作结束了,但是,我们将会把规范化服务一直贯彻下去,让这种服务理念扎根在我们的心灵深处,不断提高全员的规范意识和服务意识,着力提升大堂的识别和推介能力,提高与客户的沟通能力,为徽商银行网点全面转型贡献出自已最大力量!。

2024年农行网点转型的心得体会范文一、项目背景随着社会进步与科技革新，传统银行业面临来自互联网金融和数字化金融的严峻挑战。

作为国内领先的银行，农业银行（农行）顺应时代变革与客户需求，于____年全面启动网点转型项目，并已取得显著的阶段性成果。

本文旨在总结该项目的实践经验。

二、转型目标与策略1. 目标设定农行网点转型旨在提升服务品质、拓宽服务渠道、增强市场竞争力，以满足不同客户群体的金融需求，同时驱动银行的转型升级。

2. 战略规划转型策略主要围绕以下几点展开：（1）强化科技支撑，提高服务效率与便捷性；（2）丰富金融产品组合，满足多元化需求；（3）构建全渠道网络，提供多样化的金融服务；（4）加强数字化风险管理与隐私保护，确保客户信息安全。

三、转型执行情况1. 科技能力的增强农行通过引入大数据、人工智能、云计算等技术，优化业务流程，提升业务办理速度。

手机银行、网上银行、微信服务等新型渠道得到拓展，客户可随时随地享受金融服务。

2. 产品线的扩展农行在转型期间推出一系列创新金融产品，覆盖个人和企业的不同需求。

个人客户可体验更灵活的存款、贷款和投资服务；企业客户则可获得更便捷的财务管理、融资和国际业务支持。

3. 全渠道网络的构建农行通过与第三方支付和电商平台合作，打造线上线下融合的金融服务。

客户可通过手机、电视、自助终端等多种途径进行交易和查询，服务覆盖范围和便利性显著增强。

4. 风险控制与隐私保护的强化农行重视风险管理与客户隐私保护，加强数字化风险管控体系，完善客户信息安全措施。

农行积极遵守监管政策，提高合规性，确保客户资金安全与个人隐私。

四、转型成效与收获1. 服务质量和效率的提升通过科技手段的运用和流程优化，农行网点转型后能更高效、准确地为客户提供服务，客户满意度和忠诚度显著提高，增强了银行在市场竞争中的优势。

2. 服务渠道与客户群体的拓宽转型后，农行通过手机银行、网上银行等新渠道及全渠道网络建设，吸引了更广泛的客户群体，扩大了市场份额，金融产品的销售额也有所增长。

农行网点转型心得体会（共5篇）第1篇：农行网点转型的心得体会自从中国加入世贸组织后，“机遇与挑战并存”这句话时刻提醒着我们。

作为最后开放的中国金融市场，这句话明显表明中央对国内金融体制不健全、管理滞后的现状的考虑。

经过一番改革调整之后，中国逐步开放金融市场，于是一轮又一轮的外资银行登陆热纷纷上演。

中国的金融业面临越来越激烈的竞争，而作为四大国有银行的农业银行，在其余三家都已经上市很久的情况下，面临的严峻形势。

时不待我，激烈的竞争已经把农行推到了改革的风口浪尖。

对于一直成长与缺乏竞争环境的农行来说，与国外银行甚至国内银行相比，仍有不少差距。

为了顺应发展，我行开始了股份制改革，对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，带来了农行销售渠道的功能转型进行改革，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。

网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。

吕梁市农业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。

网点改革成为我行发展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的烦恼。

我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。

通过网点改造，感受我行转型变化、感受客户需求、感受我行改革成果，首先，是我农业银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式,农行的高速增长不可能持续。

我农业银行本着与客户同发展的宗旨，切实践行以客户为中心的服务理念，大力推进网点转型。

我经过的探索与实践，我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。

《对基层农行网点转型的心得》对基层农行网点转型的心得近年来，随着信息化和互联网技术的快速发展，农村地区的农业生产和经济发展也取得了显著的进展。

然而，基层农行网点在这个过程中面临着许多挑战和问题。

为了适应现代农村的需求，基层农行网点必须进行转型和升级。

在对基层农行网点转型的过程中，我深刻体会到了以下几点心得。

首先，基层农行网点需要加强与农民的沟通交流。

农民是基层农行网点的主要服务对象，他们的需求和意见反馈对于网点转型至关重要。

网点员工应该主动与农民进行交流，调查他们的需求，并根据需求优化服务内容和方式。

比如，可以组织农民代表大会，邀请农民代表就他们对网点服务的意见和建议进行反馈。

通过加强与农民的沟通交流，网点可以更好地了解农民的需求，提供更加贴近实际的服务。

其次，基层农行网点应该积极推行与现代科技的结合。

现代科技的快速发展为基层农行网点转型提供了良好的机遇。

通过引入互联网技术，网点可以建立电子银行系统，提供更加便捷的网上银行服务。

农民可以通过手机或电脑上网进行转账、查询余额等操作，避免了长时间排队等待的麻烦。

此外，基层农行网点还可以通过建立智能柜员机、自助存取款机等设施，提高办事效率，减少人工成本。

通过积极推行现代科技与网点的结合，可以帮助网点实现转型升级。

另外，基层农行网点应该加强员工培训和素质提升。

员工是农行网点的核心竞争力之一，他们的工作能力和服务态度直接影响到网点的形象和竞争力。

为了适应转型的需要，网点应该加强员工的培训和素质提升。

可以通过邀请专业的培训师为员工进行培训，提高他们的专业知识和技能。

另外，网点还可以组织员工参加各种业务竞赛和交流活动，激发员工的工作积极性和创新意识。

通过加强员工培训和素质提升，网点可以提高员工的工作能力和服务水平，为农民提供更加优质的服务。

最后，基层农行网点需要加强与其他农村经济组织的合作。

农村是一个复杂的经济体系，基层农行网点需要与其他农村经济组织保持密切合作，共同推动农村经济的发展。

银行网点转型的思考与建议网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。

具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。

网点转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”，显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。

根据功能定位的不同，现有网点转型为四类网点：自助网点，基础网点，精品网点，财富网点．转型后的网点实行大厅功能分区，客户分层次，柜员分等级，要针对不同的客户提供相应的服务。

随着社会的发展，经济的变化，客户群体也在不断地分化，既有高收入的贵宾客户，又有中等收入的普通客户，也有低收入的低端客户。

不同的客户创造的价值不同，对银行的服务也有不同的要求，这也要求我们必须要提供不同的服务。

而我们目前的状况远远达不到要求，主要表现在：硬件上，营业网点面积太小，根本无法分区；人员太少，连最低配置也达不到；软件上，人员的思想观念落后，业务素质提高缓慢，难以适应飞速变化客户要求．具体的表现为以下几方面：一，人员方面：1.网点人员缺，除个别网点人员外，大多数网点只有七个人：一个主任，一个副主任，一个会计主管，四个柜员，没有大堂经理，也没有客户经理．更不要说专职理财人员了．所有人上班都是连轴转，若是有人遇事，其他人就必须整天上班，根本谈不上什么休息了．2. 员工年龄平均偏大．每个网点的平均年龄都在四十以上，严重的青黄不接，断层现象着实堪忧！3. 员工文化素质低。

在全行所有员工中，全日制高等学校毕业的不多，中高级职称的极少．从整体上看，员工队伍的素质和能力结构参差不齐的现象也较明显，岗位业务能手及操作骨干结构性短缺的问题比较突出。

同时，专业人员缺乏，特别是理财师严重不足，素质高的客户经理比较缺乏，影响了财富中心、精品网点的人员配备。

农行实施营业网点转型的难点和对策理论研究农行实旋营业网点转型的难点和对策⑩朱进一,引瞢“后世博”时期为上海经济转型提供了良好的契机,上海的服务业,尤其是金融服务业在”后世博”时期将成为上海经济发展的重中之重.在此背景下,作为金融服务业的主角——商业银行将迎来百年不遇的发展良机.世博举办期间,恰逢中国农业银行A+H股成功上市,”后世博”效应和农行上市效应必将使农行成为国内众多商业银行中一颗闪亮的金融服务业明星.然而,机遇与挑战并存,当今银行业的主流发展趋势就是向零售银行转变,要想成为上海金融服务业的明星,那就必须把零售业务做大做强.对于农行来说,向零售银行转变的步伐才刚刚迈出,如何在”后世博”时期全面提升农行零售业务的竞争能力,使农行打造成为国内最大最强的零售银行,这是农行上市后首要面l临的严峻考验.二,国内零售银行发展和银行网点转型的背景改革开放以来,我国国民经济持续快速增长,国内居民的收入不断提高,居民的金融资产存量也日益增加.据全球性金融服务业市场战略和风险管理咨询公司称,预计到20l5年,在全球个人金融资产的全部作者简介:朱进,男,现供职于农行上海市分行营业部. 增加额中,中国将占到l0%.与此同时,近些年来,随着金融”脱媒”现象日益明显,利率市场化改革正逐步深入推进,外资银行进入国内抢夺市场份额,国内银行间传统金融产品与服务的差异性日趋缩小,对于商业银行来说机遇和挑战并存.在此背景下,国内商业银行纷纷调整自身的发展策略与经营方式,实施向零售银行转变的发展策略,以服务型营业网点转型为标志.从过去相对单一的负债业务和简单的个人中间业务向全方位,多层次的负债,资产,中间业务相结合的多功能个人金融服务进行转变.对于农行来说,随着农行成功股改上市,实施营销服务型营业网点转型也已成为农行今后战略发展的一项重要内容.因此,对于农行如何有效实施营业网点转型,农行目前在网点转型过程中还存在哪些主要问题以及怎样解决这些问题,这就成为当前农行改革发展过程中急需研究并解决的课题.三,商业银行营业网点转型的基本内涵商业银行营业网点转型是指商业银行按照”随客户需求而变”的理念,将营业网点从单纯提供存取款和结算等服务,转向灵活提供多样化,多层次的金融产品与服务,实现网点由传统交易核算型向营销服务理论研究型的转变,由此带来营业网点一系列制度,流程的变革.结合我国银行营业网点转型的要求来看,商业银行网点转型包括以下四方面的内涵:(一)营业网点转型是以客户为基础营业网点运作的基本要点是经营与管理客户,没有客户基础,营业网点的发展就失去了根源.营业网点运作是否成功最终还是看客户对营业网点所提供的产品和服务的满意度.不同的满意程度决定着网点是否能留住客户,并对其进行后续的客户管理和服务.因此,营业网点的一切经营策略以及工作重点都要围绕着”以客户为中心”的理念展开,以此为银行培养出更多的优质客户.(二)营业网点转型是以提高价值创造能力为发展源动力实现价值创造是营业网点发展的源动力,也是对其绩效考核的重要指标之一.随着国内商业银行陆续股改上市,银行自身的利润增长压力也不断加大.因此,以市场为导向,转变营销服务型网点模式,加大金融产品营销力度,营业网点才能为自身不断发展提供坚实的动力.(三)营业网点转型是以提升服务水平为基本着力点在经济金融信息急剧膨胀,同业竞争日益加剧的今天,提升自身的服务水平是时代变革对银行提出的要求.营业网点应从引导性服务,过程性服务和增值性服务三方面着手,从而提升银行对客户服务的深度和广度.(四)营业网点转型是以加强产品营销为核心内容客户现实和潜在的需求都得通过营销活动来激发与实现.客户需要金融产品,银行需要销售产品,在此,双方存在一个供需结合点,而要达到满意的供需效果则需有适当的营销.通过有效营销,客户得到满意的产品,银行则实现销售增加,双方才能实现共赢.四,农行实施营业网点转型过程中所存在的问题目前,随着农行不断加快推进营业网点转型,在网点定位,网点业态和网点管理等方面已取得初步的改善.在网点定位方面,更强调发挥网点的销售平台作用;在网点业态方面,新设了私人银行,财富管理中心,理财中心等为中,高端客户提供服务的专门渠道;在网点管理方面,对网点形象设计,功能分区调整,业务流程设计等进行规范和提高.然而,以下四方面问题仍需引起重视并有待进一步提高:(一)网点布局设计缺乏人性化在网点布局设计方面,营业网点的功能设置未能以服务客户为出发点,根据网点的实际情况,对银行员工工作空间与客户活动空间比例进行合理设定,在实际操作中更多的还是从银行自身业务操作便利的角度去考虑.具体来说,在营业网点的整个空间规划方面,我们可以明显看出,封闭式高柜,开放式低柜,大堂经理接待台占据了整个营业网点大厅50%一60%的空间,而客户则主要集中在银行叫号排队等候区以及银行产品宣传展示区.除此之外,客户能够进行自助体验活动的空间相对较少,甚至没有.而在营业网点功能服务区域划分方面,网点没有进行明显的区域功能分割,更没有设置专门服务中高端客户的理财室,难以满足不同类型客户分层服务的要求,从而使中高端客户也和普通客户一样接受相同的服务,导致了部分中高端客户资源的流失.由于网点布局的设计缺乏对不同客户群的细分和分流,因此这将直接影响到营业网点对现有存量客户的维护以及对潜在客户资源的挖掘.(二)业务流程结构缺乏合理性目前,由于受传统业务操作流程的约束,柜面业务普遍存在办理流程长,手续繁杂,申请资料多的问题,而业务流程的繁琐直接影响到网点营销功能的有效发挥.例如,客户要开通网上银行业务,如无借记卡,要涉及到填写借记卡开户申请,网银注册申请,理论研究提供身份证复印件,2次缴费,输入总共6次的卡密码及网银密码.柜员操作涉及客户信息录入,开卡,收取工本费,受理网银注册申请,登记关联借记卡,收费,打印开卡凭证,卡工本费缴费凭证,动态支付卡或K宝工本费凭证等程序.传统的业务流程所存在的弊端直接导致了普通客户在银行办理业务的时间过长,从而造成客户对银行的满意度下降,中高端客户资源的持续流失,由此严重制约了网点营销功能的发挥,使得网点价值创造的能力受到削弱.(三)客户营销服务缺乏连贯性营业网点的发展和壮大需要稳定的客户资源为其奠定基础,开发潜在客户和维护现有客户是营业网点日常运作中的重要工作之一.部分营业网点人员习惯于在过程性服务中营销产品,即客户主动询问产品或提出理财需求时,网点柜员或大堂经理向其营销本行产品.而对于向客户提供引导型服务营销和增值性服务营销,网点员工未能引起足够重视并且在实际操作中也不如过程性服务营销做得好.网点人员普遍缺乏对那些潜在客户的识别和挖掘以及对现有存量客户的后续维护关注也较少,使得对客户的潜在需求和后续需求都没有引起应有的重视,难以最大限度地充分挖掘和利用客户资源.这在一定程度上降低了客户对网点的满意度,最终导致客户的忠诚度降低和流失,从而阻碍了营业网点转型的进程.(四)员工营销水平缺乏衔接性目前,营业网点员工的营销服务水平在一定程度上还未能达到网点转型所需具备的要求.从网点员工队伍结构来看,由于岗位设置等原因,部分营业网点的人员结构不尽合理,营销人员特别是客户经理在网点全员中占比相对较低,直接影响了网点营销拓展的效率和质量.同时,在员工营销水平方面,依据营业网点由交易核算型向营销服务型转变的要求,不少员工尚缺乏维护客户关系的能力,缺乏营销银行产品的能力以及熟练运用电子渠道的能力.此外,由于网点转型而带来的营业网点由被动接受客户所提出的业务要求进而转向主动向客户提供产品营销服务,大部分员工在观念意识上还未能完全转变并适应,从而造成员工难以发现并抓住潜在的营销机会.因此,员工队伍整体的营销服务水平的高低将直接影响到营业网点转型的快慢.五,解决农行营业网点转型问题的相关措施农行实施的向服务型营业网点转型的策略决定了营业网点是营销银行产品和提供服务最重要的渠道, 因此,为完善和增强营业网点的营销功能,针对农行在网点转型过程中出现的上述主要问题,笔者认为应从以下四方面做进一步改进:(一)服务区域差异化,营销服务层次化营业网点的客户群对金融服务存在着不同的需求,这也决定着不同的客户在网点所被提供的服务必然有所差异.然而,实现中网点对不同客户所提供服务的方式仍旧是封闭式柜台交易处理,并没有进行特定的服务功能区域的划分.因此,有必要对将网点营业厅以客户金融服务的不同需求进行功能分区,围绕有利于差异化服务和交叉销售开展服务,对前来网点办理业务的客户提供全方位,差异化,个性化的服务.具体来说,建议将网点营业厅主要划分为三个功能区,各功能区域组合方式应适应客户办理业务的合理流程,突出网点作为销售渠道的定位.第一个分区是自助服务区,其次是开放式柜台服务区,再次是封理论研究闭式柜台服务区.通过这种分区设置使前后台服务相分离,使各种白助渠道得到充分利用,开放式柜台作用也得到充分发挥,也使网点的产品与服务销售最大化.(二)业务流程整合化,人员营销专职化实现业务流程整合化既包括营业网点产品销售和客户服务流程的整合,也包括业务操作流程以及管理流程的整合,通过整合前台各种应用系统,简化柜员操作手续,使得柜员能够有更多的时间用于银行产品的营销和客户服务,提高服务水平,提升客户的满意度.此外,除了通过业务流程整合化减少前台人员业务操作的时间从而增加更多的产品营销时间,网点还应积极利用其他渠道来分担营业网点”一揽子”业务处理加产品营销的压力,通过对不同银行营销渠道的细化和分工,从而在一定程度上使营业网点的业务处理和产品营销通过其他渠道部分分流.具体来说,通过ATM可以处理部分日常交易,电话银行可以处理部分日常交易,投诉,简单问题,网上银行可以处理部分日常交易,获取信息,购买标准金融产品,而营业网点则重点营销复杂产品等,这样不仅能够提高网点服务效率,降低网点的运营成本,而且同时也实现了网点价值创造的最大化.(三)网点渠道突出化,网点服务优质化从交易核算型向营销服务型网点转变,这一过程最主要的是强调了营业网点实现产品营销的重要职能.据美国银行业有关调研数据显示,85%的客户仍习惯用传统的银行网点方式获得服务和购买银行产品.由此可见,在银行营销渠道如此多元化和便捷化的美国,客户对银行网点的使用率还如此之高,对于国内商业银行来说,更加应充分利用网点这一物理场所进行客户挖掘和维护.因此,网点应该充分利用自身在银行众多营销渠道中占主要地位的绝对优势积极营销,吸引新客户,挖掘客户潜力,加强客户关系管理,销售金融产品,提供优质服务,开拓业务广度与深度,创造经济价值.实际上,客户在网点和银行工作人员面对面接触更能直观,形象地感受到银行所提供的服务内容.在此过程中,营业网点人员应借助客户本人亲自来到网点的机会,通过向顾客提供友好, 细致入微的文明优质服务,与客户建立起良好的关系并向客户营销产品.通过让客户感觉到其买的不仅仅是银行的产品,更重要的是从银行获得真诚,贴心,专业的服务,从而不断提高客户对营业网点的满意度和忠诚度.(四)员工队伍专业化,网点营销团队化营销服务型网点的转变最关键的是要让银行员工从原先的”被动交易型”员工转变为转型后的”主动营销型”员工,使网点转型的”软件”得到提升.具体来讲,银行网点要加强大堂经理,开放式柜台客户经理,理财客户经理和零售贷款客户经理等专业队伍的建设,同时要大力提高普通柜员的素质和操作技能.在国外,最佳的零售银行其网点销售队伍要占到整个零售业务人员的55%左右.目前农行网点专业(如专职大堂经理,理财客户经理)人员比例较小,远远不能满足客户多样化的专业需求.建设一支高比例的,高素质网点专业化队伍是当前银行网点转型必须抓落实的重点工作.银行应该通过业务培训,上岗资格考试,优秀人才专业认证,人才激励和人员准入准出制度的实施等措施,来加速人才的培养,使用并壮大专业化的队伍.。

农行网点转型心得体会农行网点转型具体措施最新3篇描写农行网点转型心得体会实用篇一在担任农行交口县支行营业部主任以来，我紧紧围绕支行提出的奋斗目标不放松，能够认真贯彻落实有关金融政策方针，立足本职工作、爱岗敬业、无私奉献。

在基层网点团结带领一班人，艰苦创业，锐意开拓，为我行事业的发展鞠躬尽瘁。

随着我行股改上市，创新步伐加快、发展管理要求更高、各项任务也非常繁重，作为一名基层网点的营业部主任，我既深感责任重大，又有干好工作的强烈使命感。

现在就将我2023年任职期间的工作情况汇报如下：一、大力拓展对公存款业务，带动各项业务的快速发展在经过交口县农行员工不懈努力下，2023年各项工作稳步发展。

尤其在2023年“春天行动”中，各项存款稳步、协调、快速增长，我行人民币自营存款？万元，比年初增加？万元，增幅为？，完成计划的？。

存款增幅在市分行各网点中居第？位。

实现中间业务收入？万元。

二、优化网点服务水平，深化网点转型在2023年的后半年，我行重点抓服务，尤其在市行举行的“百日大整顿”活动中，要求我营业部员工始终坚持“想客户之所求，急客户之所需，排客户之所忧”的服务理念，为客户提供全方位、周到、便捷、高效的服务。

我们相继推出了各岗位员工齐配，上门服务，业务创新等一系列服务举措，在为客户服务的过程中，做到操作标准、服务规范、用语礼貌、举止得体，给客户留下了良好的印象，也赢得了客户的信任。

我们从细节上为客户考虑，尽力做到让客户满意，提升我行的美誉度。

网点转型是我行今后发展中“赢在大堂”的重要措施，上级行对此相当重视，我也将此作为网点工作中一个重中之重，在工作中每天至少花80%以上的时间在营业室大厅组织在班员工做好网点服务工作，一方面做好网点优质服务，提升我行精神形象，另一方面，及时发现我行在网点转型工作上的缺失，迅速解决并快速落实。

经过我行全体员工的努力，2023年交口县网点服务水平进一步提升。

三、加强安全管理，敲响安全警钟定期对制度执行情况和安全设施情况进行检查，对潜在的隐患及时进行整改。

目录•转型背景与目的•转型现状分析•转型中的挑战与问题•转型策略与建议•预期效果评估与展望•结论：农业银行网点转型的思考与启示转型背景与目的金融科技创新01互联网金融的快速发展，如移动支付、P2P借贷等，对传统银行业务造成冲击。

02客户行为转变客户更倾向于便捷、高效的互联网金融服务，导致传统网点客流量下降。

03跨界竞争非金融机构利用技术优势，涉足金融领域，对银行业务形成竞争压力。

互联网金融冲击综合金融服务客户对银行提供一站式、综合金融服务的需求日益增加。

个性化需求随着财富积累，客户对财富管理、投资顾问等个性化服务的需求不断提升。

便捷性需求客户对金融服务便捷性、效率的要求提高，期望享受更快速、高效的服务。

客户需求变化服务升级提升网点服务水平，增强客户体验，提高客户满意度和忠诚度。

业务创新通过网点转型，推动银行业务创新，以满足市场和客户需求。

降低成本优化网点运营成本，提高资源利用效率，实现可持续发展。

提升竞争力转型现状分析城区与农村分布不均城区网点密度较高，而农村地区网点数量相对较少，导致金融服务覆盖面不均衡。

网点数量减少随着互联网金融的发展，农业银行逐步优化网点布局，减少低效网点数量。

网点数量与分布0102传统业务占比下降农业银行逐步降低存贷款等传统业务在整体业务中的占比，加大中间业务和创新业务的投入。

零售业务转型农业银行加强零售银行业务的发展，推动财富管理、私人银行等业务转型，提高中间业务收入占比。

业务结构调整03场景化金融服务农业银行将金融服务融入各类生活场景，如教育、医疗、交通等，提升金融服务的便捷性和可获得性。

01智能化服务升级农业银行借助金融科技手段，推动网点智能化升级，提高服务效率和客户体验。

02线上线下融合农业银行加强线上线下渠道融合，打造O2O金融服务模式，满足客户多元化需求。

服务模式创新转型中的挑战与问题01技术系统更新滞后部分网点存在技术系统更新缓慢，无法满足业务快速发展和客户多元化需求的问题。

2024年农行网点转型的心得体会近年来，随着科技的不断发展和金融行业的不断变革，各大银行纷纷开始将传统网点转型为智能化、数字化的新型网点。

作为农业银行的员工，我有幸参与了2024年农行网点转型的过程，并取得了一些心得体会。

在此，我愿意与大家分享一下我的心得体会。

首先，在2024年农行网点转型的过程中，我们注意到了用户需求发生了巨大的变化。

传统的银行网点往往人满为患，用户需要花费很多时间在等待。

而如今，随着互联网的普及和移动支付的快速发展，用户更喜欢线上平台进行金融交易，而不是去银行网点排队办理业务。

因此，在转型过程中，我们将重点放在了提升用户体验和服务质量上。

其次，智能化设备的引入是农行网点转型的关键之一。

我们引入了自助终端设备，如智能取款机、自助存款机、自助转账机等。

这些设备既方便了用户办理日常业务，也减轻了柜员的工作压力，提高了办事效率。

而且，这些设备都配备了人脸识别、指纹识别等高级技术，保障了用户的资金安全。

用户只需要通过简单的操作，就可以完成许多复杂的金融交易，提升了用户的满意度。

再次，数字化服务的推广对用户的吸引力也不可忽视。

在转型过程中，我们加大了对移动银行和网上银行的宣传力度，引导用户使用这些便捷的线上服务。

我们还开发了专为手机和平板电脑设计的APP，用户可以通过手机随时随地办理各类金融业务。

这样一来，不仅方便了用户，也减少了网点的人流量，提高了服务效率。

最后，转型过程中的培训和管理也是非常重要的。

我们组织了一系列关于智能设备使用和数字化服务操作的培训，使员工能够熟练掌握新设备和新技术。

我们还制定了一整套规范和流程，确保各项工作有条不紊地进行。

同时，我们也注重员工素质和服务态度的培养，使员工能够以更专业的精神面貌为用户提供服务。

通过这次转型，我深刻地认识到，随着科技的不断进步，传统的银行网点已经无法满足用户的需求。

转型过程中的各项改进措施不仅方便了用户，也提高了效率，降低了成本。

转型后的农行网点成为了用户信赖和依赖的金融服务中心。